【文章內(nèi)容簡介】 需要同時考慮到資源、能力、環(huán)境、制度等因素。這四個因素不僅是戰(zhàn)略分析的對象，也是戰(zhàn)略方案的組成，甚至還會是戰(zhàn)略目的。制度、環(huán)境、能力、資源等四元素之間是什么關系呢？它們之間不是完全獨立的，有相通之處，有共有的領域。比如，環(huán)境中有制度環(huán)境；能力中有制度創(chuàng)新能力；資源中也有制度資源。而在各種制度中，也有針對環(huán)境改善的制度、針對能力提升的制度、針對資源配置的制度。當然，這四個元素之間的異性大于共性。資源與制度之間的區(qū)別主要在于：資源定義的關鍵在于有用的供應物；而制度不一定有用，不一定是供應物，可能是內(nèi)生的，或者是外部約束。以電腦做類比，資源更多的是硬件，制度更多的是軟件。環(huán)境與制度之間的區(qū)別主要在于：環(huán)境是周遭內(nèi)外的背景、狀況、條件，可以改變，但較難改變；而制度相對較為容易改變。多數(shù)情況下，環(huán)境是企業(yè)伸展拳腳的空間，而制度是約束行為的黃線。以油畫做類比，環(huán)境是畫的底板，制度是畫的框架。資源、環(huán)境更多的是客觀的事物，而制度更多的是體現(xiàn)為主觀的文本或類文本。能力與制度之間的區(qū)別主要在于：能力是達成目標的技巧、本事，而制度不一定有助于達成目標。制度多半是說你不能做什么，而能力則是說你能做什么。能力與制度都屬于主觀范疇，但有能力的人不一定愿意使力氣或使對地方，需要制度來激勵、約束、控制。能力極佳者，環(huán)境、資源、制度可能都不成為問題。它（企業(yè)）或他（領導者）可以把原本不好的環(huán)境、資源、制度改造好?！@并非意味著環(huán)境、資源、制度就可以忽視，可以不要，只是說它們可以被有能力的人所改造。制度好，也助于提升能力、適應環(huán)境、配置資源。例如，改革開放以來，我國一些國有企業(yè)的制度優(yōu)化后，方方面面的情況都有了好轉(zhuǎn)。但環(huán)境好、資源好不一定就對能力、制度有好處。換言之，與主觀能動性關系更大的能力、制度，是企業(yè)可以不斷努力、精益求精的領域。打個比方，能力、制度是企業(yè)的內(nèi)家功夫，靠練氣、靠修煉；環(huán)境、資源是企業(yè)的外門功夫，需要有一定的先天資質(zhì)。制度的變遷與優(yōu)化通常分為兩種形式，一種是危機導向，另一種是利益導向。前者是因為有威脅，故而進行，是戰(zhàn)略中“必要的反應”；后者是因為有好處或謀取好處，故而進行，是戰(zhàn)略中“精心策劃的方案”。所謂的危機，就包括環(huán)境危機、資源危機、能力危機、制度危機。所謂的利益，有可能是看到了環(huán)境、資源、能力等方面的利益。即，導致制度變遷、優(yōu)化的原因往往與環(huán)境、資源、能力息息相關。一個典型的企業(yè)戰(zhàn)略模型如下：企業(yè)受危機或利益的導向，看到新的發(fā)展趨勢與競爭壓力，意識到自己需要制訂戰(zhàn)略方案，然后開始審視自己在當前及未來環(huán)境下，于制度、能力、資源等方面，與競爭對手相比有哪些不足、優(yōu)勢，跟著研究可行的對策以求揚長避短，最后執(zhí)行方案。不論是在戰(zhàn)略前期的分析階段，還是在戰(zhàn)略中期的方案制訂階段，抑或是在戰(zhàn)略后期的執(zhí)行階段，環(huán)境、制度、能力、資源四要素都不是孤立著的，而是“站在一塊”，共同發(fā)生作用。在各個企業(yè)或具體階段，它們都是必不可少的，只有輕重緩急之分，而無有用沒用之別。戰(zhàn)略管理中涉及的具體制度包括流程、組織制度(組織內(nèi)規(guī)章守則)、內(nèi)控制度、產(chǎn)權結(jié)構與所有制、法人治理結(jié)構、企業(yè)文化、潛規(guī)則、行業(yè)規(guī)則與技術標準、價值鏈規(guī)則等。下面我們就來看看這些具體的制度路徑。第3章 戰(zhàn)略管理中的具體制度路徑（上）流程流程是廣義制度的重要組成部分。在現(xiàn)代管理學與管理實踐中，它倍受矚目。流程（progress）的定義是什么呢？它是解決某一類問題的慣常方法或過程。在企業(yè)管理中，它是指企業(yè)各種相互關聯(lián)的經(jīng)營活動（作業(yè)活動、管理活動等）的可重復性推進安排，包括方向、次序、步驟、邏輯、時空節(jié)點、資源配置等，概括了企業(yè)經(jīng)營活動的規(guī)范性、程序性、協(xié)調(diào)性特征，能避免企業(yè)經(jīng)營活動變形、混亂，或陷入各自為戰(zhàn)、無法配合的境地，或總處于不成熟、摸索嘗試的階段。流程帶有一定的強制性，是企業(yè)內(nèi)部的一種約束。、一個組織的3個基本要素包括：流程、人員和技術。 注14：參見《業(yè)務流程再造》中篇，、高俊山譯，1999，中信出版社對流程的戰(zhàn)略管理，主要是指：從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)戰(zhàn)略方案的要求，來制訂、改進甚至是重組與再造企業(yè)的業(yè)務流程。企業(yè)之所以為企業(yè)，盡在于它對分工與專業(yè)化的利用。不僅作業(yè)活動要進行分工，管理活動也要實行分工，通過分工與專業(yè)化來提高各方面工作的質(zhì)量和效率。分工與專業(yè)化之后就需要協(xié)調(diào)，否則不同的工種之間無法配合；分工與專業(yè)化之后還需要規(guī)范，否則同一工種的同一項作業(yè)容易變形，偏離控制標準；分工與專業(yè)化之后也需要有程序，否則我們只憑個人理解與才識來工作，會顯得無序且缺少計劃，對工作指令的執(zhí)行就可能不合邏輯。協(xié)調(diào)、規(guī)范、有序，這正是流程幫我們做到的。有的工作算不上有分工與專業(yè)化，但同樣離不開流程，只是必要性會下降，并缺乏自動追求流程優(yōu)化的意識。另外，通常來說，日常性工作、重復性工作較為需要流程，突發(fā)性工作、創(chuàng)新性工作比較不適用既有流程。但是筆者個人認為，突發(fā)事件發(fā)生后，可以在按流程來做出反應，并制訂出新的對策；我們也可以針對創(chuàng)新的要求，制訂不會抑制人的創(chuàng)造性的流程。比方說，針對突發(fā)性衛(wèi)生傳染事件，企業(yè)知道如何按照衛(wèi)生部的流程要求來應對。再如，科學研究需要創(chuàng)新，但實驗室的操作得按流程進行，論文的寫作、發(fā)表也有相應的流程。到大外企工作過的人都知道，大外企做事很有“套路、章法”，相對比較可控制、可復制、可預期。要獲得這種“套路、章法”，流程的形成與再造不可或缺。IT業(yè)界普遍認為華為對大規(guī)模的技術開發(fā)工程、聯(lián)想對大范圍的渠道分銷管理較為高效、正規(guī)。事實上，華為是花費了巨資請IBM專家?guī)椭眄橀_發(fā)流程后才做到的；聯(lián)想也是先從學習惠普的分銷流程起步，再而通過ERP的流程再造，才有了今天的成績。小公司對流程的關注往往較少，大公司則相反，其中的原因在于：后者業(yè)務更復雜，分工更細，協(xié)調(diào)工作量大，控制性要求更高。說過了流程的重要性，我們再來說說如何管理流程。管理流程大致可以分為三種方式：流程創(chuàng)建；流程改進與更新；流程再造或重組。前兩者較為經(jīng)常發(fā)生，第3種方式是易筋洗髓、脫胎換骨，故不常發(fā)生。管理流程，首先要注意流程創(chuàng)建、流程微調(diào)與更新，確立流程意識。在管理比較規(guī)范的大公司中，管理者會要求下屬盡力對所有日常性、重復性工作做出流程，甚至是編寫文檔。通過流程的創(chuàng)建，以求實現(xiàn)科學管理的效率提升，方便考核與控制，明晰權責，確定上下、前后、左右的合作關系。流程的創(chuàng)新須注意不能桎梏員工的創(chuàng)新精神與創(chuàng)造力，要注意從作業(yè)者的經(jīng)驗中汲取營養(yǎng)。在工作中，如果發(fā)現(xiàn)原有流程不適應新情況了，就需要對它進行改進、微調(diào)或更新。此時，必須注意的是：流程改進的方向應充分考慮作業(yè)者的意見，適應環(huán)境、能力、資源的要求，有經(jīng)濟性、效率性，且不會妨礙人的積極性。如果無法同時滿足這些要求，就要進行比較、取舍。為求新流程得到較好的執(zhí)行，管理者要注意在“凍結(jié)階段”抓定型。業(yè)務流程重組，亦稱業(yè)務流程再造（Business Process Re－engineering，BPR），指的是利用現(xiàn)代信息技術手段，對業(yè)務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以取得質(zhì)量、成本、和業(yè)務處理周期等績效指標的顯著改善這樣的一種企業(yè)再造活動。重組、再造的實質(zhì)是打破分工，將協(xié)調(diào)注入到業(yè)務流程開展中。它從更好地滿足內(nèi)外顧客需求出發(fā)，將流程涉及到的一系列跨職能、跨邊界的活動集成和整合起來，也即以首尾相連的、完整連貫的一體性流程來取代以往的被各部門割裂的、片段粘合式的破碎性流程。 注15：參見《2002年MBA聯(lián)考考前輔導教材——管理分冊》，機工社，第883頁。流程重新設計之后，通過網(wǎng)絡化辦公、電子公文處理、數(shù)據(jù)輸入、報表輸出等，以及相應的制度建設，新的業(yè)務流程可以考慮通過ERP（企業(yè)資源計劃）軟件來規(guī)范地實現(xiàn)。即，軟件可以固化程序、規(guī)范，可以強制員工的某些重要行為，如果不合乎流程規(guī)范，程序上便通不過。機器與軟件比人要鐵面無情、要精確。比方說，它可以通過對接財務軟件，令財務管理工作更有效、更及時。組織制度組織內(nèi)的規(guī)章守則是常見的制度之一，非常容易令人理解，有時就等同于狹義制度的概念，有時也會被叫為組織制度（廣義）。它的定義是：各個組織總結(jié)或確定各種情況下什么是正確行為與錯誤行為、什么是組織或個人權責的文本或非文本性陳述。常見的組織內(nèi)規(guī)章守則有：考勤制度、獎懲制度、人事制度、員工手冊、報銷與差旅制度、休假制度等。往大里說，它也包括企業(yè)章程、資產(chǎn)保管制度、作業(yè)守則、財務制度、組織制度（狹義）等。對組織制度的戰(zhàn)略管理，主要是指：從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)戰(zhàn)略方案的要求，來制訂、改進企業(yè)的規(guī)章守則（組織制度），強化企業(yè)的紀律性與組織性，提高執(zhí)行力，擯除人治的弊端。組織制度具有權威性，與權力、與組織聯(lián)系在一塊。比如，學生在校園內(nèi)得遵守的“學生守則”就是規(guī)范學生行為的規(guī)章；公布規(guī)章的校方有權威性，擁有處置學生的權力。有本美國小說的名字就叫做《第二十二條軍規(guī)》。天底下沒有哪一家企業(yè)會沒有任何規(guī)章守則，因為企業(yè)需要規(guī)范、控制、組織員工的行為。如果不把這種需要對應的要求告知員工，管理成本就會加大，員工也可能無所適從。員工只有在知道規(guī)章守則的內(nèi)容是什么，且默認接受或明示接受之后，才會心服口服地配合管理者的規(guī)范與控制。在企業(yè)中，組織制度(組織內(nèi)的規(guī)章守則)就類似于國家的法律法規(guī)，與“人治”是相對的概念。一國無法是不可想象的。如果沒有良好的規(guī)章守則，并上下共同遵守，一個企業(yè)就不可能有組織性、紀律性，執(zhí)行力就很難有所保證。因為我們不能指望所有員工都有足夠的自覺性，都能做到很好的自律。當然，規(guī)章守則是鼓勵員工自律的，只是不局限于自律。國內(nèi)企業(yè)家中有一個現(xiàn)象，即，不少優(yōu)秀企業(yè)家從身行伍，如華為的任正非等。曾經(jīng)當過軍人的企業(yè)家比較重視企業(yè)的規(guī)章守則建設，對自己的要求也相對較嚴，能以身作則，因而企業(yè)的組織性、紀律性較強，在戰(zhàn)略方向沒有迷失的情況下，通常能夠打敗競爭對手。企業(yè)組織制度的建立與管理相對較為簡單。企業(yè)可以考察同行們都有哪些規(guī)章，再在工作中及時總結(jié)歸納一些有企業(yè)特色的規(guī)章，并改進外來規(guī)章。需要注意的管理要點如下：以人為本，要注意與被管理者的溝通，規(guī)章制訂時要廣泛征求意見，制訂后也要公示，并宣傳到位；以類似于法治、法制、憲政的精神，認真執(zhí)行，天子犯法與庶民同罪，維護規(guī)章的權威、效力；及時改進規(guī)章，保持動態(tài)更新、與時俱進，注意對新老員工的相應培訓或告知。內(nèi)控制度內(nèi)控制度，顧名思義就是內(nèi)部控制方面的制度。它常見于財務會計、審計等領域，主要是對企業(yè)內(nèi)部重要活動、重要崗位的合規(guī)性、合法性、安全性的保證制度。它強調(diào)的是內(nèi)部制衡與監(jiān)控，避免重點員工“敗德”、“瀆職”。內(nèi)控制度先是由管理者、會計部門、行政部門制訂，再由內(nèi)部審計人員來評議，最后可以請會計師事務所來做相應的外部審計。對內(nèi)控制度的戰(zhàn)略管理，主要是指：從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)戰(zhàn)略方案的要求，來制訂、改進企業(yè)的內(nèi)控制度，保證企業(yè)的財務安全、資產(chǎn)安全、營運安全。金融單位，如銀行、保險、證券等，最需要有良好的內(nèi)控制度，因為這類單位財務安全隱患較大，故設有監(jiān)察室、審計室等部門。普通企業(yè)的內(nèi)控制度主要由財務人員制訂，針對財務管理問題；有的也針對合同審批程序、資產(chǎn)保全、管理者權限設置等問題。簡單的內(nèi)控制度可以請有經(jīng)驗的會計、審計人員來建立；復雜的內(nèi)控制度，比如銀行內(nèi)控制度，有條件的話可以找會計師事務所來幫忙改進與優(yōu)化。產(chǎn)權結(jié)構與所有制產(chǎn)權結(jié)構主要是指企業(yè)不同股東股權的比例安排，及其背后的股東間制衡。產(chǎn)權就是資產(chǎn)（企業(yè)）的權利歸屬。所有制是指產(chǎn)權歸屬制度。企業(yè)所有者的權益包括：資產(chǎn)受益權、重大決策權、管理者選擇權等。產(chǎn)權結(jié)構與所有制指的是，企業(yè)是誰的，屬于哪些人或單位，股權比重與話事權如何安排。對產(chǎn)權結(jié)構與所有制的戰(zhàn)略管理，主要是指：從戰(zhàn)略的高度，根據(jù)戰(zhàn)略方案的要求，來探索最適合企業(yè)的所有制，以求既能減少“委托－代理人”問題，又能推進管理的專業(yè)化，調(diào)動管理者的積極性。在中國做過企業(yè)的人都知道，所有制對企業(yè)來說是非常重要的。原因很簡單：人，生而自利，如果沒有股東來為自己的財產(chǎn)負責，企業(yè)管理者很可能就會胡來。國有企業(yè)的競爭力普遍不如民營企業(yè)，原因之一就是所有制區(qū)別。國企存在“委托－代理人問題”，產(chǎn)權不明晰，所有者缺位，可能導致內(nèi)部人控制，或者是管理者敗德，或者是對管理者的激勵不足等問題。產(chǎn)權明晰的問題沒有解決好，企業(yè)就有可能吃大鍋飯，就有可能成為眾人隨意侵害的“公地”。有鑒于此，國家正在堅定地推進國有股減持。對于國有企業(yè)來說，產(chǎn)權改革是非常重要的發(fā)展戰(zhàn)略，其重要性不亞于當前的競爭戰(zhàn)略。民營企業(yè)的產(chǎn)權通常較為清楚，老板不會缺位。但它們同樣面臨著一些產(chǎn)權結(jié)構方面的問題。比方說，家族企業(yè)要不要上市？一股獨大時，誰來制約老板？要不要給管理者、重要員工股份，如何實行股權激勵制度？第一代老板過世后，家族中的成員分散持股，如何保證企業(yè)經(jīng)營不受股東分歧的影響？這些問題沒有定論，但可以提醒我們不要忘記產(chǎn)權結(jié)構與所有制問題。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)如果股權過于分散，有可能是壞事，但也有例外。比如，美國的花旗銀行，股權就非常分散。但它有它的原因：花旗非常大，不少基金、大企業(yè)、富翁盡管只擁有1－5%左右的股權，卻能進入董事會，取得話事權，從而實現(xiàn)對管理者的有效監(jiān)督。公眾或員工普遍持股制也不一定就有效率。南斯拉夫有過這方面的試驗，結(jié)果不太樂觀。目前，國內(nèi)高級管理人員通過實行MBO成為企業(yè)老板的案例越來越多了。通常我們認為，這有助于企業(yè)效率提升。但高管不可能永遠在位（比如退休、逝世等），企業(yè)遲早會變成非高管持股、控股。