基于戰(zhàn)略的全績效管理實施模型(2)(編輯修改稿)
2025-06-12 19:29 本頁面
【文章內容簡介】 計劃工具， 是全面質量工程技術中源頭治理的核心技術之一。其思路是通過建立質量屋（ House of Quality）將客戶對產品的質量關注，轉化為企業(yè)內部流程設計的工藝要求?？紤]到關鍵業(yè)績指標（ KPI）最終的衡量標準是市場或者下道工序的接受者，所以引入 QFD的分析方法，來確定對企業(yè)各部門的關鍵業(yè)績指標的設定。 QFD 所關心的問題可歸納為：顧客希望什么樣的 品質；為了滿足這些要求應提供什么樣的功能；基于現有條件，如何才能滿足顧客的需求。 應用質量屋分析對企業(yè)部門或者部門內具體崗位的 KPI 進行設定，以設定某家電企業(yè)市場營銷部門的 KPI 為例，其下一級的“客戶”是各地的家電代理商。具體操作如下圖 5所示： . gl zl 8. 具體的操作流程如下： 確定質量屋“左墻”的客 戶需求 (Whats)，通過對市場營銷部門的直接“客戶”電器代理商調研獲取模糊指標。并給出客戶需求的經驗權重。 確定“右墻”，對市場競爭能力進行評估，分析本企業(yè)的市場營銷部門與競爭對手的市場營銷部門在響應客戶需求方面的差異，給出權值。計劃質量部分是對新的業(yè)績考核指標應用后的權值提高率進行計算，賣點則是可以極大提高指標權值的業(yè)績指標得分，一般以, 標識賣點的強弱。初始的客戶需求權重在計劃指標部分需要乘以提高率與買點強弱指標進行修正。 確定質量屋“天花板”的業(yè)績指標（ Hows），即市場營 銷部門的日常業(yè)績考核指標。 在“房間”表格內填入客戶需求指標與營銷部門內部業(yè)績指標的關系矩陣，記為 ija ， 即第 i 個客戶的需求對應內部績效指標 j 的重要性。一般按照關系的強弱采用 9的標度等級。 通過專家或者管理層打分確定“屋頂”，即各項業(yè)績指標自身間的相關矩陣，記為 ijb 。 計算經過調整后的關系矩陣，即客戶需求與營銷部門的業(yè)績指標之間的關系矩陣， 1nij ij ijjc a b??? 計算可得客戶要求質量權值 ic ，標準化后的結果就是相對質量權值。 通過計算房間關系矩陣的列和，得出“地板” —— 業(yè)績指標相對客戶需求的重要 性權重。 分析本企業(yè)營銷部門與競爭企業(yè)營銷部門業(yè)績指標的競爭地位。 確定本企業(yè)的 KPI，一般根據企業(yè)競爭的實際情況，以主要業(yè)績指標重要性權值累加達到某一標準為確認依據，如 5 個指標累加值達到 90％。 以 QFD 的方式確定企業(yè)的關鍵業(yè)績指標，具有綜合客戶需求的客觀性優(yōu)點，值得注意的是在進行 QFD 質量功能展開分析的時候，上一流程的“ Hows”到了下一流程就轉化為“ Whats”，這樣連續(xù)運用 QFD 工具就可以將外部客戶的需求逐步轉化為企業(yè)內部的可考評的 KPI 指標。 基于 AHP 的 KPI 指標賦 權機制 KPI 確定完成后，一個關鍵的問題就是考評指標的權重賦值。因為在將企業(yè)的戰(zhàn)略性目標轉化為具體的部門與崗位目標時，不能進行等權處理，如對于企業(yè)的財務部門與生產部門，對于客戶滿意度的關聯(lián)程度是不等的。所以需要一種將總體指標權重分解到部門與崗位的指標綜合賦權機制， AHP（層次分析法）是一種很好的綜合賦權分解工具。 基本的操作思路如下： 對組織的一級績效考核指標 ia （ i＝ 1， 2… m）進行成對比較，按照專家小組的方法獲取指標權重的判斷矩陣，記為 A ，計算矩陣特征向量，記為 1C 確定某總體指標 ia 的二級 指標 jb （ j＝ 1， 2… n），對 jb 進行成對比較權重，得判斷矩陣 B ，. gl zl 8. 計算特征向量，記為 2C 二級指標 jb 相對于某一級指標 ia 的綜合特征向量為 12CC，為指標 jb 的綜合權重。 4 流程三：基于績效目標管理的均衡績效管理系統(tǒng) 通過面向戰(zhàn)略的全面經營診斷確定影響企業(yè)績效的主要因素，獲取改進的方向，通過QFD 的方法確定企業(yè)的 KPI，并通過 AHP 的方法來對指標進行綜合賦權后，構筑均衡績效管理系統(tǒng)的關鍵就在于將這些工具導入到企業(yè)績效管理的實踐中去。 目標管理的框架可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到可執(zhí)行的績效考核機制。如下圖 6 所示： 通過對獲取的 KPI 進行基于部門的集成，由部門根據工作性質，從財務指標、客戶滿意、內部流程、學習創(chuàng)新四個維度設立部門的二級平衡記分卡，并根據考核指標性質分別進行月度、季度、年度績效評估，將評估結果與被評估人進行溝通，分析產生差異性的原因。并進行下期的績效計劃。最后根據績效指標的完成情況對 KPI 進行適當調整。 面對經營環(huán)境的快速變化，企業(yè)應建構 “行為導向 ”與 “成果導向 ”的績效衡量指標。 優(yōu)秀的專業(yè)經理人，能帶領企業(yè)走出艱難的困境，但與此相關的是，績效考核會對經理人的工作意愿、發(fā)展和組織效率產生重大影響。因此企業(yè)藉績效管理的實施來提高組織競爭力時，必須要重點關注三大問題：以哪些指標衡量經理人的經營績效？此績效衡量指標對組織營運績效的實質影響如何？怎樣建構一個可以提升組織效能的績效衡量指標？ 企 業(yè)績效改進的戰(zhàn)略目標 財務指標 客戶滿意 內部流程 學習創(chuàng)新 均衡績效管理平臺 績效目標按部門合成 績 效 計劃 A 崗位考核指標卡 B 崗位考核指標卡 崗位考核指標卡 績 效 評估 目標改進 效果評估 圖 6 基于目標管理的均衡績效管理系統(tǒng) 財務指標 客戶滿意 內部流程 學習創(chuàng)新 . gl zl 8. 本文從績效衡量指標入手，對臺灣地區(qū) 6 家中小型科技企業(yè)的人力資源經理人作了深度訪談，介紹、分析他們衡量經理人的經營績效指標，并提出中小型科技企業(yè)在衡量經理人績效指標上的實質建議。 量化的衡量指標有缺陷 組織的競爭優(yōu)勢，需仰賴優(yōu)秀
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