【文章內(nèi)容簡介】 效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。216。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。216。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。216。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。第三單元 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計知識要點： 績效指標(biāo)設(shè)計的基本思路、程序與方法關(guān)鍵概念： 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI），標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking），綜合平衡計分卡問題的提出 企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)的設(shè)計要抓關(guān)鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、績效考核指標(biāo)的設(shè)計要抓關(guān)鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進(jìn)要點。重點與管理改進(jìn)要點。但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)不能反映企業(yè)戰(zhàn)許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不客略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不客觀、不科學(xué)、難以衡量。觀、不科學(xué)、難以衡量。出路：出路： 運用科學(xué)的程序與方法，設(shè)計、篩選、確定指標(biāo)與標(biāo)運用科學(xué)的程序與方法，設(shè)計、篩選、確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 企業(yè)考核指標(biāo)過于龐雜，抓不住重點，考核指標(biāo)企業(yè)考核指標(biāo)過于龐雜，抓不住重點，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過于理想化，員工難以達(dá)到。與標(biāo)準(zhǔn)過于理想化，員工難以達(dá)到。 組織、部門與個人績效組織、部門與個人績效脫節(jié)脫節(jié)出路：出路： 建立以建立以 KPI指標(biāo)為核心的績效體系指標(biāo)為核心的績效體系（續(xù)） 企業(yè)的企業(yè)的 KPI指標(biāo)體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計，又要問題指標(biāo)體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計，又要問題導(dǎo)向；既要關(guān)注短期業(yè)績，也要關(guān)注長期業(yè)績導(dǎo)向；既要關(guān)注短期業(yè)績，也要關(guān)注長期業(yè)績 但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)過分倚重財務(wù)指許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)過分倚重財務(wù)指標(biāo)，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧標(biāo)，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導(dǎo)向。牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導(dǎo)向。 出路：出路： 綜合平衡計分卡的運用綜合平衡計分卡的運用1. 什么是什么是 KPI？？（ 1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA， Key Results Area) 對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，使關(guān)鍵要素的集合。 （ 2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI（ Key Performance Indicators） 是指決定與衡量組織、部門和成員的目標(biāo)達(dá)成情況的一系列可衡量的要素與標(biāo)準(zhǔn)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)。 其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。一、 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法KPI指標(biāo)庫與 KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的 KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時期 KPI指標(biāo)體系的集合稱為KPI指標(biāo)庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的 KPI指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的 KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評價。KPI指標(biāo)應(yīng)該符合 smart原則關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是具體的（ specific）以保證其明確的牽引性；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的（ measurable），必須有明確的衡量目標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是可以達(dá)到的（ attainable），不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的（ relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)和職位職責(zé)相聯(lián)系；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是以時間為基礎(chǔ)（ timebased），即必須有明確的時間要求。戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系 一般的績效考核體系一般的績效考核體系假設(shè)前提 假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。 指標(biāo)的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 指標(biāo)的構(gòu)成及作用 通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（ “what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。 以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（ “what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系 與 KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實施。 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。 KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（ CSF）財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)（ 1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源這個組織應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達(dá)那里 ?我們用什么樣的指標(biāo)來評估 ?我們需要在那些方面做得成功 ?遠(yuǎn)景規(guī)劃關(guān)鍵成功因素可用的評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶服務(wù)滿意度 成本降低數(shù) 員工維持率客戶忠誠度 … 資產(chǎn)利用率 … 培訓(xùn)數(shù) …173。始于遠(yuǎn)景規(guī)劃，經(jīng)過多層戰(zhàn)略，最終到達(dá)戰(zhàn)略行動173。另外可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分為突破性和非突破性目標(biāo)。業(yè)績最佳的企業(yè)會限制突破性目標(biāo)的數(shù)量，謹(jǐn)慎管理并獎勵已取得的成績關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的指標(biāo)?高級管理人才?中高級客戶經(jīng)理?金融產(chǎn)品研發(fā)人才?市場策劃人才?高級風(fēng)險管理人才?投資業(yè)務(wù)管理人才?IT項目管理人才?高級財務(wù)分析人才例：通過對某銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵 成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3173。5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向 發(fā)展目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入 5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到 13% 左右資本運營目標(biāo) 海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式?客戶細(xì)分和特有的價值定位?持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新?創(chuàng)造性營銷?卓越服務(wù)?強(qiáng)大的風(fēng)險管理關(guān)鍵人才?良好的聲譽(yù)?杰出的資本運作與經(jīng)營?優(yōu)秀的管理?高效的信息管理系統(tǒng)（ 2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)(EVA) EVA激勵體系承接了其他績效體系的特點，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為173。經(jīng)濟(jì)增加值 173。戰(zhàn)略、營運計劃和預(yù)算 資源分配 績效評估 EVA激勵體系EVA體系以其財務(wù)管理上的優(yōu)勢，定量考核組織和個人的績效。通過各價值杠桿的敏感度分析，可以得出價值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和驅(qū)動因素 EVA敏感度分析舉例增加投資回報率經(jīng)濟(jì)增加值減少資金平均成本改善 運營利潤增加資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價格勞動力原料燃料 /能源采購其他增長銷量在建工程滾動庫存工廠廠房土地、建筑經(jīng)營資金交通工具機(jī)械裝備 存貨應(yīng)付款應(yīng)收款 % $ m % $ m % $ m % $ m % $ m % $ m % $ mEVA改變實際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高 EVA影響部分根據(jù)價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，從另一個角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費用運營資本固定資產(chǎn)EVA目標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)層面 運營層面?市場份額?銷售面積 /數(shù)量?銷售增長率?客戶滿意度?定價策略?營銷廣告和促銷?設(shè)計成本?原材料成本?制造成本?應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)?應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)?存貨周轉(zhuǎn)率?已購置資產(chǎn)?辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備?其他投資?資本結(jié)構(gòu)?銷售提成?營銷和廣告費用?員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面?遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃?需求分析產(chǎn)品開發(fā)?項目投資決策?營銷和廣告管理?客戶關(guān)系管理?銷售流程管理?產(chǎn)品化流程?中央采購?工程管理?知識管理?財務(wù)活動信息管理?基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善?財務(wù)活動信息管理?營銷和廣告管理?客戶關(guān)系管理?銷售流程管理?企業(yè)計劃和管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?銷售收入 /銷售率?目標(biāo)客戶到達(dá)率?目標(biāo)客戶購買數(shù)量 /比例?各類流程的投訴率?流程處理量 /數(shù)量成本?各類資產(chǎn)數(shù)量?各類資產(chǎn)利用率?資本平均成本?各類流程處理量?各類流程處理成本EVA比較三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績效管理策略和方法市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意KPI：操作控制 /計劃導(dǎo)向 /開拓擴(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) BSC：戰(zhàn)略控制 /計劃與結(jié)果相結(jié)合 /戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 EVA：財務(wù)控制 /結(jié)果導(dǎo)向 /行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場KPIBSC績效工具典型適應(yīng)階段即使在同一個企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應(yīng)的績效管理體系BSCEVAKPI績效工具典型適應(yīng) 層級股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本 /收入研發(fā)成本 /銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接 /直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團(tuán)隊 案例： 適應(yīng)崗位事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn) 平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶