【文章內容簡介】 效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。216。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。216。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。216。根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。第三單元 關鍵績效指標體系設計知識要點： 績效指標設計的基本思路、程序與方法關鍵概念： 關鍵績效指標（ KPI），標桿基準法（Benchmarking），綜合平衡計分卡問題的提出 企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準，衡量標準是績效管理的基礎，衡量標準是績效管理的基礎績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進要點。重點與管理改進要點。但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。觀、不科學、難以衡量。出路：出路： 運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準準但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。與標準過于理想化，員工難以達到。 組織、部門與個人績效組織、部門與個人績效脫節(jié)脫節(jié)出路：出路： 建立以建立以 KPI指標為核心的績效體系指標為核心的績效體系（續(xù)） 企業(yè)的企業(yè)的 KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績 但現(xiàn)實是：但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。 出路：出路： 綜合平衡計分卡的運用綜合平衡計分卡的運用1. 什么是什么是 KPI？？（ 1）關鍵結果領域（ KRA， Key Results Area) 對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關重要的影響和直接貢獻領域，使關鍵要素的集合。 （ 2）關鍵業(yè)績指標 KPI（ Key Performance Indicators） 是指決定與衡量組織、部門和成員的目標達成情況的一系列可衡量的要素與標準，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。 其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。一、 KPI指標體系設計的思路與方法KPI指標庫與 KPI指標體系的區(qū)別企業(yè)在經營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內部狀況的變化，經營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經營重點。我們將企業(yè)在不同時期關注的 KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期 KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的 KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調整從指標庫直接選取合適的 KPI指標進行考核和評價。KPI指標應該符合 smart原則關鍵績效指標應該是具體的（ specific）以保證其明確的牽引性；關鍵績效指標應該是可衡量的（ measurable），必須有明確的衡量目標；關鍵績效指標應該是可以達到的（ attainable），不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具有挑戰(zhàn)性；關鍵績效指標應該是相關的（ relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、部門的任務和職位職責相聯(lián)系；關鍵績效指標應該是以時間為基礎（ timebased），即必須有明確的時間要求。戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系指標體系 一般的績效考核體系一般的績效考核體系假設前提 假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產生 在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產生的。 指標的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 指標的構成及作用 通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（ “what”），也傳遞了產生結果的過程（“how”）。 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（ “what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 收入分配體系與戰(zhàn)略的關系 與 KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。 KPI指標與標準的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（ CSF）財務 KPI和非財務 KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標（ 1）基于戰(zhàn)略與成功關鍵的標準來源這個組織應朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里 ?我們用什么樣的指標來評估 ?我們需要在那些方面做得成功 ?遠景規(guī)劃關鍵成功因素可用的評估標準戰(zhàn)略目標客戶服務滿意度 成本降低數(shù) 員工維持率客戶忠誠度 … 資產利用率 … 培訓數(shù) …173。始于遠景規(guī)劃，經過多層戰(zhàn)略，最終到達戰(zhàn)略行動173。另外可以將戰(zhàn)略目標分為突破性和非突破性目標。業(yè)績最佳的企業(yè)會限制突破性目標的數(shù)量，謹慎管理并獎勵已取得的成績關鍵業(yè)績指標－來源于戰(zhàn)略與成功關鍵的指標?高級管理人才?中高級客戶經理?金融產品研發(fā)人才?市場策劃人才?高級風險管理人才?投資業(yè)務管理人才?IT項目管理人才?高級財務分析人才例：通過對某銀行戰(zhàn)略目標、關鍵 成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注3173。5年內成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向 發(fā)展目標 關鍵成功因素保持核心業(yè)務的強勁增長提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重中間業(yè)務占營業(yè)凈收入 5％左右業(yè)務發(fā)展目標改善資產質量市場份額提高到 13% 左右資本運營目標 海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標建設八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內控體系創(chuàng)新資產管理模式?客戶細分和特有的價值定位?持續(xù)的金融產品創(chuàng)新?創(chuàng)造性營銷?卓越服務?強大的風險管理關鍵人才?良好的聲譽?杰出的資本運作與經營?優(yōu)秀的管理?高效的信息管理系統(tǒng)（ 2）關鍵業(yè)績指標－來源于價值創(chuàng)造的評估標準(EVA) EVA激勵體系承接了其他績效體系的特點，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導經理人和員工的正確行為173。經濟增加值 173。戰(zhàn)略、營運計劃和預算 資源分配 績效評估 EVA激勵體系EVA體系以其財務管理上的優(yōu)勢，定量考核組織和個人的績效。通過各價值杠桿的敏感度分析，可以得出價值增值的關鍵環(huán)節(jié)和驅動因素 EVA敏感度分析舉例增加投資回報率經濟增加值減少資金平均成本改善 運營利潤增加資金流轉率增加收入減少成本固定資產提高價格勞動力原料燃料 /能源采購其他增長銷量在建工程滾動庫存工廠廠房土地、建筑經營資金交通工具機械裝備 存貨應付款應收款 % $ m % $ m % $ m % $ m % $ m % $ m % $ mEVA改變實際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高 EVA影響部分根據(jù)價值創(chuàng)造的內在關系，從另一個角度推導出企業(yè)的關鍵業(yè)績指標 經濟增加值經濟增加值毛利資本加權資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費用運營資本固定資產EVA目標 財務指標層面 運營層面?市場份額?銷售面積 /數(shù)量?銷售增長率?客戶滿意度?定價策略?營銷廣告和促銷?設計成本?原材料成本?制造成本?應付款周轉天數(shù)?應收款周轉天數(shù)?存貨周轉率?已購置資產?辦公和網絡設備?其他投資?資本結構?銷售提成?營銷和廣告費用?員工薪資福利業(yè)務流程層面?遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃?需求分析產品開發(fā)?項目投資決策?營銷和廣告管理?客戶關系管理?銷售流程管理?產品化流程?中央采購?工程管理?知識管理?財務活動信息管理?基礎設施的建立和完善?財務活動信息管理?營銷和廣告管理?客戶關系管理?銷售流程管理?企業(yè)計劃和管理關鍵業(yè)績指標?銷售收入 /銷售率?目標客戶到達率?目標客戶購買數(shù)量 /比例?各類流程的投訴率?流程處理量 /數(shù)量成本?各類資產數(shù)量?各類資產利用率?資本平均成本?各類流程處理量?各類流程處理成本EVA比較三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應分別采取不同的績效管理策略和方法市場與企業(yè)內部發(fā)展的不同階段示意KPI：操作控制 /計劃導向 /開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結構 BSC：戰(zhàn)略控制 /計劃與結果相結合 /戰(zhàn)略轉型期，一元向多元轉變的階段 EVA：財務控制 /結果導向 /行業(yè)成熟期，多元業(yè)務結構，著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產品市場 多元產品、市場 國際化產品、市場KPIBSC績效工具典型適應階段即使在同一個企業(yè)組織內，也應根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應的績效管理體系BSCEVAKPI績效工具典型適應 層級股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成本 /收入研發(fā)成本 /銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現(xiàn)金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接 /直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產品開發(fā)周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團隊 案例： 適應崗位事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產 平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶