基于戰(zhàn)略的全績效管理實(shí)施模型(2)(已修改)
2025-05-23 19:29 本頁面
【正文】 . gl zl 8. 基于戰(zhàn)略的全績效管理實(shí)施模型 梁樑 羅彪 王志強(qiáng) (Email:) 摘要： 獲取穩(wěn)定績效是企業(yè)持續(xù)增長的保障，傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架下進(jìn)行績效管理，對企業(yè)績效形成的原因與阻礙因素考慮不足。面向戰(zhàn)略的全績效管理通過全面經(jīng)營診斷獲取績效改進(jìn)方向，通過 QFD 的工具將客戶的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過 AHP 的方法獲得部門及崗位 KPI 對企業(yè)綜合績效指標(biāo)的權(quán)系數(shù)。通過交互的診斷與調(diào)整，全面控制企業(yè)的績效產(chǎn)出過程。 關(guān)鍵字： 績效診斷、平衡記分、 QFD、 AHP、 KPI 中 圖分類號： F204 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 0 引言 獲取穩(wěn)步提升的經(jīng)營績效是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。績效管理一般的過程包括績效的“ PDCA”循環(huán)，即績效目標(biāo)的確立、績效監(jiān)控系統(tǒng)的實(shí)施、績效反饋與績效改進(jìn)四個階段。其中績效目標(biāo)設(shè)定與績效監(jiān)控體系是績效管理研究一直關(guān)注的焦點(diǎn)。 傳統(tǒng)績效管理側(cè)重于績效評價基礎(chǔ)上的績效管理，即強(qiáng)調(diào)在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式下對企業(yè)績效的產(chǎn)出進(jìn)行鑒定，并在這種后饋評價的基礎(chǔ)上設(shè)定薪酬、福利、職務(wù)進(jìn)階等激勵機(jī)制，并調(diào)整設(shè)定下一考評周期的績效目標(biāo)。考評的標(biāo)準(zhǔn)一般參照年初提出的企業(yè)目標(biāo) 規(guī)劃。這種考評方式在績效目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)上存在主觀性較大的問題。同時，對績效產(chǎn)出結(jié)果而非過程的考評，容易造成為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，忽視管理過程的均衡性。平衡記分卡（ Balanced Scorecard, BSC）的提出彌補(bǔ)了企業(yè)績效過程監(jiān)控不得力的問題，但是在具體的操作上，也存在如何對職能、直線部門分別選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）并分解下去的問題 (Heinz Ahn,2021)。一般的操作方法是由企業(yè)的高層管理人員結(jié)合各職能與直線部門管理人員，通過績效指標(biāo)面談的方法經(jīng)驗(yàn)選取。主觀性也很明顯。 衡量企業(yè)經(jīng)營有效 性的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是客戶的選擇，對于企業(yè)內(nèi)部而言，這種“客戶”實(shí)際上是工作流程的下一個環(huán)節(jié)團(tuán)隊(duì) (布萊恩沃特林 ,2021)。 在企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)評價方法中，沃爾評分法、雷達(dá)圖法、二維矩陣分析法的局限性已經(jīng)隨著企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的展開，逐步顯露出來 (張濤，文新三 ,2021)。這些方法一個共同的特點(diǎn)是靜態(tài)、孤立、面向結(jié)果的評價總體的經(jīng)營有效性，而對于企業(yè)經(jīng)營過程的評價缺乏監(jiān)控信息的抽取機(jī)制。杜邦財務(wù)分析法進(jìn)一步明確了企業(yè)的績效產(chǎn)生源泉，通過對企業(yè)“權(quán)益回報率”這一經(jīng)典指標(biāo)的逐層分解，確定了企業(yè)績效產(chǎn)生的經(jīng)營行為起因。但是 在企業(yè)績效管理過程中，其最底層的分解指標(biāo)也僅僅落實(shí)在企業(yè)的財務(wù)會計科目上，如銷售收入、銷售折讓、投資收益、應(yīng)收帳款等指標(biāo)，這些指標(biāo)實(shí)際上也是綜合累計的財務(wù)指標(biāo)，無法與員工個體的指標(biāo)直接銜接，即無法直接分解指標(biāo)。如果直接以杜邦財務(wù)分析法來應(yīng)用，只能找出企業(yè)改進(jìn)績效的方向。并且缺乏對內(nèi)外部改進(jìn)支持的可行性評估。 在企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)的績效評價方法中，彼得德魯克提出了“改革－問題”的績效管理體系，以發(fā)現(xiàn)影響績效的改革動因?yàn)榛A(chǔ)，進(jìn)行變革型的績效改進(jìn)； Kelven Cross 與 Richard lynch 提出了“業(yè)績金字 塔”模型，通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場營銷部門，通過自上而下的分解、自下而上的反饋構(gòu)成績效目標(biāo)設(shè)定的循環(huán)； Robert Hall提出了質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評價模型”，系統(tǒng)設(shè). gl zl 8. 定了企業(yè)績效在以上四個方面的主要影響指標(biāo)。目前的主流方法是 Robert S ． Kaplan 與David P． Norton(1992)提出的平衡記分卡的績效管理模式。平衡記分卡的管理方法將企業(yè)的績效產(chǎn)生原因以因果流程的方式描述出來，即企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)來源于客戶的滿意度，客戶的滿意水平取 決于企業(yè)的流程運(yùn)作水平，最終這種流程水平是取決于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的力度。在四個部分，分別確立相應(yīng)的 KPI 以及權(quán)重，通過對部門以及直接員工實(shí)行平衡記分的考核方式評比績效。一張企業(yè)的總體平衡指標(biāo)設(shè)定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施綱要。平衡記分卡解決了長期困擾企業(yè)績效管理的戰(zhàn)略銜接問題，將具體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工人手一張的考核指標(biāo)卡，但是在企業(yè)績效指標(biāo)的分解確立與指標(biāo)間相關(guān)關(guān)系的處理上并沒有實(shí)質(zhì)性的突破。 一套完備的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)該對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生的全過程以及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控?？冃繕?biāo)的確定、考評 KPI 的設(shè)定、 指標(biāo)權(quán)重的衡量都應(yīng)有相對客觀的操作方法 (羅伯特西蒙斯 ,2021)，否則，績效管理在推進(jìn)的過程中會由于對指標(biāo)與權(quán)重的確定不合乎理解，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。 基于這種想法，作者結(jié)合在長期的企業(yè)績效咨詢實(shí)踐過程中運(yùn)行績效管理項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，提出全績效管理的實(shí)施操作模型。 1 全績效管理的整體思路 全績效管理就是對企業(yè)的績效產(chǎn)出的全程進(jìn)行監(jiān)控管理。按照績效管理的流程分為：面向戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出診斷、基于 QFD 的 KPI 獲取體系、基于 AHP 的指標(biāo)賦權(quán)體系、基于目標(biāo)分解的平衡記分系統(tǒng)。其主體思路，就是通 過對企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)出過程的監(jiān)測，衡量企業(yè)績效改進(jìn)的主要方向，并在工作過程中定期加以溝通、改進(jìn)、總結(jié)。如下圖 1 所示所示： 為分解說明全績效管理模型的操作，以下按流程順序剖析全績效管理的操作實(shí)務(wù)。 面向戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出診斷 內(nèi)部資源的分析 消費(fèi)競爭環(huán)境分析 KPI 體系 杜邦財務(wù)分析 戰(zhàn)略診斷工具箱 “績效三角”診斷 財務(wù)指標(biāo) 客戶滿意 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 均衡績效管理平臺 績效目標(biāo)管理系統(tǒng) QFD/AHP 圖 1 全績效管理整體流程示意圖 績 效 反饋 . gl zl 8. 2 流程一：面向戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出診斷 對外部競爭消費(fèi)環(huán)境的戰(zhàn)略診斷 對外部消費(fèi)趨勢與競爭戰(zhàn)略的診斷方法很多，包括對外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會人口、技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行研究的 PEST 分析、對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)、劣勢與外部機(jī)會、威脅進(jìn)行分析的 SW
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