【正文】 難得的黃金位置，每天早晨有成千上萬人從飯店對面的大車站及地鐵涌上大街，康莫多爾飯店理應(yīng)是個(gè)財(cái)源滾滾、生意紅火的地方。購買康莫多爾飯店并非一件容易的事。特朗普要讓賣主認(rèn)為他是購買這家飯店最合適的人選，由于他從未有過經(jīng)營飯店的經(jīng)驗(yàn)，于是他找到了一些經(jīng)驗(yàn)豐富的飯店作擔(dān)保，以取得眼前的信任，為尋求銀行貸款打下良好基礎(chǔ)。同時(shí)，由于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)不景氣，銀行根本不愿意對建設(shè)項(xiàng)目提供貸款，要使自己在尋求貸款時(shí)處于更有利的位置，他必須想辦法到市政府那里找到減免稅的優(yōu)惠待遇。為了取得貸款和減免稅，特朗普與銀行進(jìn)行了幾次洽談，但前幾次洽談令人失望。無形之中，特朗普發(fā)現(xiàn)了問題的根本所在：在他沒有得到銀行貸款之前，市政府是不會(huì)認(rèn)真考慮減免稅的問題的；而沒有減免稅的許可，銀行也決不會(huì)主動(dòng)擔(dān)保貸款。這是一個(gè)完整的怪圈。在銀行和市政府之間，特朗普必須要想方設(shè)法打開一個(gè)缺口。在特朗普為購買康莫多爾飯店的一系列行動(dòng)中，對財(cái)務(wù)關(guān)系的熟悉幫了他的大忙。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒有資金但有權(quán)的政府身上動(dòng)腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟(jì)投資鼓勵(lì)政策”，在市場蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵(lì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。于是特朗普拿著他的財(cái)務(wù)預(yù)算方案向政府游說，尋求支持。關(guān)鍵時(shí)刻，佩思中央鐵路公司聲稱，如果市政府不鼓勵(lì)康莫多爾飯店的發(fā)展，公司將在6天之內(nèi)徹底關(guān)閉飯店。如果真是這樣的話，會(huì)給當(dāng)?shù)亟?jīng)營飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對特朗普的包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動(dòng)方案進(jìn)行了認(rèn)真討論，終于同意對他實(shí)行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。在這個(gè)基礎(chǔ)上，特朗普又想盡辦法得到了兩家銀行的支持，一家為之貸款3500萬美元，另一家貸款4500萬美元。經(jīng)過幾年努力，重新命名為“大海亞特”的飯店終于誕生，該飯店每年能為特朗普帶來3000萬美元的收益，當(dāng)時(shí)特朗普年僅27歲。用人的藝術(shù)【案例】用人的藝術(shù)公司進(jìn)行人員配置時(shí)必須滿足項(xiàng)目對人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。我們不妨學(xué)習(xí)一下福布斯集團(tuán)老板馬孔?福布斯對列尼?雅布龍的做法。 列尼?雅布龍是一名理財(cái)專家，卻也是一個(gè)知名的“小氣鬼”，諸如一到下班時(shí)間就要關(guān)閉冷氣，盡力拖欠他人的貨款等等。但馬孔?福布斯需要的就是他這種小氣，事實(shí)證明，列尼?雅布龍?jiān)趽?dān)任總裁期間，開源和節(jié)流都做得很好。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣“美國領(lǐng)土”。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計(jì)劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒準(zhǔn)備開業(yè)時(shí)，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動(dòng)物是該州的財(cái)產(chǎn)，私人不得任意處置。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場判了死刑，350萬美元以及后期的大量投入總不能付之東流。這時(shí)，列尼?雅布龍出了一個(gè)高招，他把這片土地劃分成面積為2萬平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價(jià)是3500美元。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實(shí)現(xiàn)美國夢的最佳場所，是一個(gè)完全不受污染的天堂，可以讓每一個(gè)購買的人擁有一份美利堅(jiān)合眾國的地產(chǎn)。這一招立見奇效，許多人紛紛購買。這一筆生意最終賺取了3400萬美元，超過福布斯當(dāng)年雜志的主營業(yè)務(wù)收入。 【自檢】員工任用中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1 【自檢】如何規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2第十一講 如何規(guī)避企業(yè)績效管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎(chǔ)和前提。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進(jìn)入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個(gè)體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素?？冃Ч芾砝碚摰某霈F(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)?？冃В瑥墓芾韺W(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人完成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)效率；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的關(guān)系。企業(yè)績效管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析對績效考評(píng)的種種誤解對績效考評(píng)的種種誤解如圖41所示。圖41 對績效考評(píng)的種種誤解1 績效考評(píng)就是對人進(jìn)行考核績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當(dāng)中的績效考評(píng)，應(yīng)該是對工作表現(xiàn)的考核。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評(píng)則強(qiáng)調(diào)不是考核人。 對一個(gè)人來說，組織并不是他生活的全部。組織對一個(gè)人進(jìn)行考核，并不應(yīng)該考核他的全部，只需考核這個(gè)人與組織目標(biāo)完成相關(guān)的部分。在過去進(jìn)行考評(píng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽到這樣一種評(píng)價(jià)，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。因?yàn)楝F(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否與組織目標(biāo)有關(guān)系。2 績效等于業(yè)績既然績效考評(píng)是對工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產(chǎn)生了另外一個(gè)誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，這同樣是錯(cuò)誤的。對一個(gè)員工的績效考評(píng)，并不是簡單的一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣，才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。3 考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金為什么要進(jìn)行考核？這是企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽略的問題，而且越到中下層就越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊中關(guān)于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評(píng)目的與公司手冊中的文字往往并不一致。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來和獎(jiǎng)金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。而現(xiàn)在在很多國有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問題是績效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長了，人們對考核就會(huì)產(chǎn)生懈怠。4 考核者就是人力資源部誰是考核者？對于這個(gè)問題，企業(yè)的回答可謂五花八門，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。正確答案其實(shí)很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近，誰平時(shí)給他布置工作，誰就對他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核。毫無疑問，是他的上司。但是，這里要澄清幾個(gè)問題。（1）有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部或企管部。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點(diǎn)，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個(gè)部門怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況?！逼鋵?shí)這也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務(wù)的。說到底，他們只是為真正的考核者在考核的時(shí)候提供技術(shù)支援或管理平臺(tái)。（2）有的公司設(shè)立考核小組來實(shí)施考核。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門，如果對一個(gè)員工、一個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個(gè)能反映各部門意見的考核小組。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)不能說是錯(cuò)的，但在實(shí)際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部，甚至從黨辦、工會(huì)抽人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺(tái)班子。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財(cái)務(wù)指標(biāo)是否完成，導(dǎo)致考核實(shí)際上走了過場。企業(yè)績效不良的原因企業(yè)績效不良大概有三個(gè)原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評(píng)估者的責(zé)任心不強(qiáng)；◆ 企業(yè)沒有比較公正科學(xué)的績效考評(píng)體系。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖42所示：圖42企業(yè)績效管理存在的問題 1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。 2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致了考核結(jié)果的不準(zhǔn)確或不合理。在保證組織體制、公司考核方?jīng)]有問題的前提下，任何工具都適合，每一種工具只是在不同的體系運(yùn)用時(shí)出現(xiàn)了不同的結(jié)果。 3對國際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。例如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶的信息。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶評(píng)價(jià)的360度考核就只是浮于紙面，強(qiáng)制推行也只是浪費(fèi)時(shí)間、金錢和精力，實(shí)在得不償失。平衡計(jì)分卡也存在同樣的問題。再如EVA，一個(gè)企業(yè)如果連財(cái)務(wù)管理都沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化就貿(mào)然實(shí)行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。其實(shí)，國際新理念有好的一方面，對于新觀念就要進(jìn)行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后就要進(jìn)行運(yùn)用，運(yùn)用時(shí)肯定會(huì)產(chǎn)生問題，問題產(chǎn)生后再進(jìn)行改善，這是企業(yè)的管理流程，而工具本身沒有問題。 4考核角度的片面性很多企業(yè)在推行績效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來不可忽視的惡果。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個(gè)“短木板”，而降低了整個(gè)“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績。 5考核結(jié)果應(yīng)用的局限性很多企業(yè)的績效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長此以往，最終導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”；有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降?？茖W(xué)的績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個(gè)性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識(shí)到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效考核的要義。 6績效考核體系的片面性很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。例如職位分析、職位評(píng)價(jià)、素質(zhì)測評(píng)等。一套科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺(tái)之上。如果其他體系沒有完善，是不可能建立一套滿意的績效管理體系的。人力資源管理理論中有一個(gè)比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位、績效、薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。還比如素質(zhì)測評(píng)，如果企業(yè)不能科學(xué)、準(zhǔn)確地測評(píng)員工的氣質(zhì)、性格、能力、職業(yè)傾向性等，就不可能在員工的能力考核中得出令人信服的答案。規(guī)避企業(yè)績效管理風(fēng)險(xiǎn)的五項(xiàng)措施 1 績效考核體系設(shè)計(jì)必須注意的問題◆ 績效考核體系設(shè)計(jì)目標(biāo)不明確或缺乏嚴(yán)肅性。 ◆ 績效考核模式或方法不當(dāng)。