【正文】 “只見過，不見功”【案例】戰(zhàn)國(guó)時(shí)趙國(guó)有一戶人家鬧鼠患，庭院里、墻角下、臺(tái)前灶后，偌大的老鼠成幫結(jié)隊(duì)、大搖大擺地到處亂竄。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。不到一個(gè)月的時(shí)間，老鼠就被貍貓捕捉殆盡、掃地出門。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去?！景咐繎?zhàn)國(guó)時(shí)衛(wèi)國(guó)的茍變很有軍事才能，能帶領(lǐng)五百乘兵打仗，即37 500人，那時(shí)能帶領(lǐng)這么多兵，可謂有大將之才了。子思認(rèn)為這種“求全責(zé)備”的思想是錯(cuò)誤的，認(rèn)為用人要像木匠用樹一樣，“取其所長(zhǎng)，去其所短”。今處于戰(zhàn)國(guó)之世，正需要軍事人才，怎能因白吃兩個(gè)雞蛋的小事而不用一員大將呢？因子思的話很有道理，衛(wèi)侯轉(zhuǎn)變了思想，同意用茍變?yōu)閷ⅰＳ闷渌L(zhǎng)就得力，用其所短就不得力。對(duì)待下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)其缺點(diǎn)敏感，而使其優(yōu)點(diǎn)被掩蓋。其結(jié)果勢(shì)必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。往往長(zhǎng)處明顯的人，短處也很明顯，如果只著眼于短處和缺點(diǎn)，就很難選到有用的人才，因此也就無法做到用其所長(zhǎng)。對(duì)待缺點(diǎn)和短處，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度應(yīng)該是：如果這種缺點(diǎn)不影響交付給他的工作和長(zhǎng)處的發(fā)揮，就不必苛求。譬如對(duì)于那些品質(zhì)上存在某些缺欠的人，盡管他有一技之長(zhǎng)，也不能忽視其問題，要在用其所長(zhǎng)的同時(shí)，輔以必要的措施，防止其給事業(yè)帶來?yè)p害。大材小用或小材大用都是不好的，都會(huì)增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。因此，如果不是高精尖的科研單位和從事新技術(shù)的企業(yè)，切莫使用太多資歷深、學(xué)歷高的人員，不妨從條件差的員工中培植一些骨干人才。我國(guó)富于形象思維的古代人曾以生動(dòng)的比喻說明了這個(gè)道理。所以，小材應(yīng)小用，大材應(yīng)大用，量才施用最為恰當(dāng)。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。而韋陀雖然善于管理財(cái)務(wù)，但整日板著臉，太過嚴(yán)肅，膜拜的人越來越少，以至香火斷絕。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。 2 按需用人，事人相宜◆ 知人就是為了善任知人，就是要了解人，是指對(duì)人的考察、識(shí)別、選擇；善任，就是要善于用人，即對(duì)人要使用得當(dāng)。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一?！景咐坎ㄌ胤蛉撕軙?huì)用人，她請(qǐng)心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家到她的企業(yè)進(jìn)行整頓。社會(huì)學(xué)家得出的結(jié)論是：貴企業(yè)有兩種人，一種是線性思考的人，另一種是系統(tǒng)思考的人。 3 將適當(dāng)?shù)娜朔旁谶m當(dāng)?shù)穆毼簧显O(shè)計(jì)職位的時(shí)候要合理。職位的要求要嚴(yán)格，涵蓋要廣，一方面要目標(biāo)明確，能夠予以實(shí)現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實(shí)干的人才能夠勝任。 4 用人所長(zhǎng)所謂用人之長(zhǎng)就是在工作中盡量發(fā)揮員工的工作特長(zhǎng)，為了能夠?qū)崿F(xiàn)用人之長(zhǎng)，就必須對(duì)員工的特點(diǎn)進(jìn)行了解并予以掌握?！景咐看呵飼r(shí)代，齊國(guó)有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學(xué)家以及具有俠客風(fēng)范的人交朋友，為了能與他們經(jīng)常討論國(guó)家大事，孟嘗君總喜歡邀請(qǐng)這些人到家中長(zhǎng)住。有一次，馮諼替孟嘗君到薛地這個(gè)地方討債，而是他不但沒向當(dāng)?shù)匕傩找獋?，反而把債券全燒了，薛地人民都以為這是孟嘗君的恩德，因而心里充滿感激。這時(shí)候，不多話的馮諼才對(duì)孟嘗君說：“通常聰明的兔子都有三個(gè)洞穴，才能在緊急的時(shí)候逃過獵人的追捕，從而免除一死?！庇谑邱T諼去求見梁惠王，他告訴梁惠王，如果梁惠王能請(qǐng)孟嘗君幫他治理國(guó)家，那么梁國(guó)一定能夠變得更強(qiáng)盛?？墒?，梁國(guó)的使者一連來了三次，馮諼都讓孟嘗君不要答應(yīng)。馮諼要孟嘗君向齊王提出擁有齊國(guó)祖?zhèn)骷榔鞯囊?，并且將它們放在薛地，同時(shí)興建一座祠廟，以確保薛地的安全。” 5 因人設(shè)崗在越來越倡導(dǎo)“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。在大多數(shù)情況下，組織機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余并不是因?yàn)椤耙蛉嗽O(shè)崗”造成的，有時(shí)恰恰相反，是因?yàn)檫^分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對(duì)具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導(dǎo)致崗位設(shè)計(jì)泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。凱特林致力于開發(fā)風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)，他希望以此替代水冷發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于注重實(shí)效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進(jìn)行賭博。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)。由于斯隆堅(jiān)持自己的反對(duì)意見，執(zhí)行委員會(huì)最終放棄了這項(xiàng)發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動(dòng)機(jī)。出于對(duì)工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交了辭呈，并請(qǐng)求將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。接下來發(fā)生的一切再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個(gè)明智的方法，“因人設(shè)崗”，盡可能地安撫那些對(duì)公司決策持不同意見但又被事實(shí)挫敗的組織成員?！薄艾F(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時(shí)汽車市場(chǎng)經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。距此2年后，斯隆徹底解決了這個(gè)“問題”。這個(gè)新組建的研究所比他過去的實(shí)驗(yàn)室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車的任何實(shí)驗(yàn)，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的約束。對(duì)于這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團(tuán)隊(duì)遷址底特律，這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國(guó)。這個(gè)決策所帶來的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤(rùn)最高的兩項(xiàng)發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。企業(yè)成功案例分享捕捉商機(jī)的高手—特朗普【案例】捕捉商機(jī)的高手特朗普1964年，美國(guó)政府取消了房屋建造者的抵押品贖回權(quán)，這一政策的出臺(tái)致使許多投機(jī)者破產(chǎn)。然而在此刻房地產(chǎn)業(yè)務(wù)慘淡經(jīng)營(yíng)下，它卻顯得陰暗失色，無人問津。做出此舉動(dòng)的就是靠貸款起家的房地產(chǎn)大王唐納德?特朗普。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上多有收獲，憑著他的點(diǎn)滴體會(huì)，他認(rèn)為，房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。人們慕名而來，不僅驚訝于斯威天頓村的巨大變化，更對(duì)它的整潔、漂亮的景觀贊嘆不已，頃刻之間這里已成為人們所向往的地方。這次生意的成功既給特朗普的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)，也使他更懂得理順財(cái)務(wù)關(guān)系的意義和門道。特普朗大學(xué)畢業(yè)之時(shí)，房地產(chǎn)市場(chǎng)就十分熱門，他雖然躍躍欲試，可資金問題卻是個(gè)大障礙，使他無法施展身手。特朗普親自前往進(jìn)行了一番實(shí)地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。因?yàn)樗麍?jiān)信該飯店處于一個(gè)難得的黃金位置，每天早晨有成千上萬人從飯店對(duì)面的大車站及地鐵涌上大街，康莫多爾飯店理應(yīng)是個(gè)財(cái)源滾滾、生意紅火的地方。特朗普要讓賣主認(rèn)為他是購(gòu)買這家飯店最合適的人選，由于他從未有過經(jīng)營(yíng)飯店的經(jīng)驗(yàn)，于是他找到了一些經(jīng)驗(yàn)豐富的飯店作擔(dān)保，以取得眼前的信任，為尋求銀行貸款打下良好基礎(chǔ)。為了取得貸款和減免稅，特朗普與銀行進(jìn)行了幾次洽談，但前幾次洽談令人失望。這是一個(gè)完整的怪圈。在特朗普為購(gòu)買康莫多爾飯店的一系列行動(dòng)中，對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)系的熟悉幫了他的大忙。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒有資金但有權(quán)的政府身上動(dòng)腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟(jì)投資鼓勵(lì)政策”，在市場(chǎng)蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵(lì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。關(guān)鍵時(shí)刻，佩思中央鐵路公司聲稱，如果市政府不鼓勵(lì)康莫多爾飯店的發(fā)展，公司將在6天之內(nèi)徹底關(guān)閉飯店。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對(duì)特朗普的包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動(dòng)方案進(jìn)行了認(rèn)真討論，終于同意對(duì)他實(shí)行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。經(jīng)過幾年努力，重新命名為“大海亞特”的飯店終于誕生，該飯店每年能為特朗普帶來3000萬美元的收益，當(dāng)時(shí)特朗普年僅27歲。我們不妨學(xué)習(xí)一下福布斯集團(tuán)老板馬孔?福布斯對(duì)列尼?雅布龍的做法。但馬孔?福布斯需要的就是他這種小氣，事實(shí)證明，列尼?雅布龍?jiān)趽?dān)任總裁期間，開源和節(jié)流都做得很好。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計(jì)劃將這片牧場(chǎng)開發(fā)成狩獵場(chǎng)，當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒準(zhǔn)備開業(yè)時(shí)，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動(dòng)物是該州的財(cái)產(chǎn)，私人不得任意處置。這時(shí)，列尼?雅布龍出了一個(gè)高招，他把這片土地劃分成面積為2萬平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價(jià)是3500美元。這一招立見奇效，許多人紛紛購(gòu)買。 【自檢】員工任用中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1 【自檢】如何規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2第十一講 如何規(guī)避企業(yè)績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)以盈利為目的，良好的績(jī)效是盈利的基礎(chǔ)和前提?？?jī)效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)?？?jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人完成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)績(jī)效管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)績(jī)效考評(píng)的種種誤解對(duì)績(jī)效考評(píng)的種種誤解如圖41所示。傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績(jī)的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。 對(duì)一個(gè)人來說，組織并不是他生活的全部。在過去進(jìn)行考評(píng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽到這樣一種評(píng)價(jià)，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。因?yàn)楝F(xiàn)在的績(jī)效考核只考核他和組織目標(biāo)相關(guān)的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否與組織目標(biāo)有關(guān)系。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)，并不是簡(jiǎn)單的一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。3 考評(píng)就是為了發(fā)獎(jiǎng)金為什么要進(jìn)行考核？這是企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽略的問題，而且越到中下層就越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎(jiǎng)金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊(cè)中關(guān)于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評(píng)目的與公司手冊(cè)中的文字往往并不一致。即績(jī)效考核要幫助員工的績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)員工在績(jī)效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據(jù)。而現(xiàn)在在很多國(guó)有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問題是績(jī)效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。其原因就在于沒有把績(jī)效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。4 考核者就是人力資源部誰是考核者？對(duì)于這個(gè)問題，企業(yè)的回答可謂五花八門，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。誰離員工最近，誰平時(shí)給他布置工作，誰就對(duì)他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核。但是，這里要澄清幾個(gè)問題。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點(diǎn)，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個(gè)部門怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況。說到底，他們只是為真正的考核者在考核的時(shí)候提供技術(shù)支援或管理平臺(tái)。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門，如果對(duì)一個(gè)員工、一個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個(gè)能反映各部門意見的考核小組。他們根本不懂具體業(yè)務(wù)，頂多是看一下財(cái)務(wù)指標(biāo)是否完成，導(dǎo)致考核實(shí)際上走了過場(chǎng)。企業(yè)績(jī)效管理存在的問題分析企業(yè)績(jī)效管理存在的問題如圖42所示：圖42企業(yè)績(jī)效管理存在的問題 1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。在保證組織體制、公司考核方?jīng)]有問題的前提下，任何工具都適合，每一種工具只是在不同的體系運(yùn)用時(shí)出現(xiàn)了不同的結(jié)果。例如360度考核，要求企業(yè)對(duì)客戶資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶的信息。平衡計(jì)分卡也存在同樣的問題。其實(shí)，國(guó)際新理念有好的一方面，對(duì)于新觀念就要進(jìn)行學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后就要進(jìn)行運(yùn)用，運(yùn)用時(shí)肯定會(huì)產(chǎn)生問題，問題產(chǎn)生后再進(jìn)行改善，這是企業(yè)的管理流程，而工具本身沒有問題。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績(jī)上存在一個(gè)“短木板”，而降低了整個(gè)“業(yè)績(jī)桶”的承重能力或使用壽命。 5考核結(jié)果應(yīng)用的局限性很多企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長(zhǎng)此以往，最終導(dǎo)致員工對(duì)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場(chǎng)”；有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對(duì)考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績(jī)不升反降。這才是推行績(jī)效考核的要義。例如職位分析、職位評(píng)價(jià)、素質(zhì)測(cè)評(píng)等。如果其他體系沒有完善，是不可能建立一套滿意的績(jī)效管理體系的。還比如素質(zhì)測(cè)評(píng)，如果企業(yè)不能科學(xué)、準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)員工的氣質(zhì)、性格、能力、職業(yè)傾向性等，就不可能在員工的能力考核中得出令人信服的答案。 ◆ 績(jī)效考核模式或方法不