【正文】 多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負有責任。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。即員工試圖離開公司時，會因“轉換成本”高而放棄。 　　薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。 　　影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。 　　愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。獎勵標準包括：團隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信： 給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間 　　迅速適應新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關重要的。能力培養(yǎng)是每個單位業(yè)務規(guī)劃的一部分，個人培訓計劃的制定均應得到每一位員工的認同。 　　愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建議和評論時，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。每一個愛立信機構都必須發(fā)展和實施基于三種價值觀（即專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學籍此達到共同的目標。愛立信員工的毅力品質必須加上創(chuàng)新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發(fā)展。 汪華為是剛進集團工作不久的大學生。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱廠的財務處干部。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。 剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能一小見大，不能“一葉閉目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關鍵。海爾的用人理念 企業(yè)管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置。海爾當然也不例外。”而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質的提高往往在利益面前低下了頭。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理。 海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)的領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。 在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。這些都在家電史上被傳為佳話。關于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會?！?“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。 海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。對這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級?！逗枅蟆飞弦靡痪湓挘骸皼]有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經(jīng)理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。 屆滿輪流海爾集團的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是界輪滿流。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。市場原則是不進則退。針對這種情況，海爾集團提出“界滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。 三工轉換海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉換”制度?！敖裉旃ぷ鞑慌Γ魈炫φ夜ぷ鳌薄Ａ硗?，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長作工作總結，當天表現(xiàn)不好的職工都要當著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團的人力資源管理。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次人才責、權、利有機地相結合？討論參考題 ,管理方法太硬,? 用人不疑,世有伯樂,然后有千里馬,你怎樣看待?全面評價海爾的人力資源開發(fā)思路? :你要想搞跨一個企業(yè),很容易,只要往哪兒派一個具有40年管理經(jīng)驗的主管就行了.你怎樣看待海爾管理層的年輕化? 屆滿輪流制度,它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子,或防止惰性? ,你將如何處理這件事?你將如何為剛進入社會的大學生提供充足的發(fā)展空間,并幫助他們實現(xiàn)\從學校到社會的心理轉化和角色轉化? ?案例6 長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部2000年1月13日，在加盟長城集團做人力資源總監(jiān)10天后，伊莉莎白林提交了她的人力資源計劃。公司背景長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部是中國北京附近一家出色的一流高爾夫俱樂部。俱樂部現(xiàn)有的三個場地在2000年的中期將再增加18個球洞。它的設計引人入勝。在600畝的土地上還包括了晚間高爾夫球場，這對任何的亞洲高爾夫俱樂部都越來越必要了。從球場乘坐穿梭小巴很快就可以到達“會員專用”的俱樂部。長城的其他特色還包括：l 一個有200個房間的一流度假村；l 兩個游泳池（分別接待會員和一般客人）；l 20個網(wǎng)球場，包括硬地、粘土和草場的，還有一個可以舉行國際比賽的體育場；l 一個公共的賽車場，晚上有燈光照明，兩層32彎；l 一個為會員專用賽車場配套的訓練中心；l 60套別墅（接近完工）分布于機場路兩側；l 孩子們的游樂場，包括多種游樂設施；l 乘坐豪華客車從高速公路往返北京市中心分別只用1小時，價格合理。像亞洲很多的高爾夫俱樂部一樣，會員資格是可以轉讓的，這意味著它可以在二級市場上買賣。長城集團，包括它屬下一些成功的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，是由長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部的主席和業(yè)主邁克林在1993年創(chuàng)建的。擁有近2000名員工，長城高爾夫的設施被認為是中國大陸最好的一個，它的總投資近4億美元。就在1995年，商界的精英們?nèi)绻胍尤胍患腋郀柗蚓銟凡?，那么很少有選擇機會——企業(yè)會員資格在北京附近的俱樂部很難買到，個人會員資格要等待相當長的時間，而且，企業(yè)會員資格在賣出時還可獲得大筆回扣。計劃中的開發(fā)項目包括將完工的60幢豪華別墅（大部分已經(jīng)預售），以及在接下來的10年中陸續(xù)將要開發(fā)的住宅區(qū)、豪宅、財物城、寫字樓、體育設施、娛樂中心、酒店和其他賓館等。管理層由10人組成的執(zhí)行委員會中邁克報界和他的俱樂部成員把他視為一個出色的管理著龐大業(yè)務的幻想家。他們都受過良好的教育并且都致力于保證俱樂部的正常運作和長城俱樂部會員和客戶的滿意。魏，一個人力資源管理方面的專家，馬來西亞人。在美國一所知名學府獲得酒店業(yè)的學士學位后，她除了曾經(jīng)在歐洲、亞洲和北美的多家大酒店工作了20年之久，還在幾個知名國際酒店的中國分支機構工作過，來長城之前她作為區(qū)域的人力資源總監(jiān)在上海主管了6家酒店達5年時間。林大衛(wèi)因而認為，長城的一件重要的管理問題是創(chuàng)造肥沃的土壤使俱樂部的經(jīng)營可以平穩(wěn)地過渡給公司管理層，這樣就可以讓委員會把主要精力放到長城的長期發(fā)展機會上來。在公司運營的前兩年，大部分的經(jīng)理人員都是中國血統(tǒng)的，從香港特別行政區(qū)和新加坡的酒店業(yè)招聘過來，很少人具有高爾夫行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗。雇用這么高比例的新加坡華人經(jīng)理同其他服務行業(yè)在亞洲的做法是不同的，這些行業(yè)聘用在母國有豐富經(jīng)驗的人員——不必一定懂得當?shù)氐恼Z言——在一開始建立經(jīng)營的基礎部分。新加坡和香港的經(jīng)理也被中國大陸人看作是外國人，因為他們有不同的背景和意識形態(tài)，在某些場合也包括語言；另外，新加坡和香港的雇員相比大陸雇員通常會獲得較高工資和職位。開始時主要是出于賺取外匯的考慮。耐克拉斯被邀請在北京設計一個高爾夫球場時，他拒絕了，并說，“我不感興趣，我的意思是，到底誰會來玩它？”現(xiàn)在，2000年高爾夫雖然還不是一項大眾體育項目，但高爾夫熱已經(jīng)在過去的10年間席卷全中國。有名的高爾夫俱樂部的會員資格（“會員專用”的牌子是這類地方必要的裝飾品）成為了發(fā)展商務和社交的一種重要手段。中國的市場估計可能超過1000000人，外加外籍人士。高爾夫球場呈現(xiàn)異常的發(fā)展勢頭，一些觀察家相信這些私營俱樂部的衍生太快了，超過了市場的成長速度。高爾夫球場每平方米僅綠化費就達150美元，高爾夫在中國仍然還是貴族項目。現(xiàn)在，銀行家們玩高爾夫正在成為一種時尚，而且，估計不到十年的時間內(nèi)，高爾夫球場就會呈網(wǎng)絡化分布到世界各地。在前些年，150000美元的高爾夫俱樂部會員資格可以通過電話不見面就可以賣掉，但這幾年資格的競爭變得越來越激烈。中國市場獲得發(fā)展的另一個原因是20世紀90年代末期的亞洲金融危機對大陸影響并不是很大。所以超越顧客包括會員和他們的客人的服務期望不僅被看作對會員非常重要，而且這也是一種重要的營銷工具。部門的工作都圍繞著良好定義的職責，比如食品和飲料、保安、高爾夫球場管理和球場維護和開發(fā)。B總監(jiān)食物和飲料財務控制圖1 執(zhí)行委員會組織機構圖（1999年4月5日）招聘為滿足中國最大的高爾夫項目需要，集團約需招收2000人，招聘廣告被登在報紙上。以工作經(jīng)歷和人際技巧基礎選擇產(chǎn)生候選者，通過人事部的面試加以評估。在這里許多的工作充滿挑戰(zhàn)，各地的員工為較高的薪酬所吸引職潮水般地涌到這里。所以或者是因為經(jīng)濟原因，或者是因為想要和家人團聚，很多員工在1824個月以后離開公司。高爾夫俱樂部接待部、食品和飲料部、球童和會員服務部，在這些部門有長期的專人服務可以提高顧客服務的水準，推動長城實現(xiàn)：提供高質量服務“的戰(zhàn)略目標。高級的成功商業(yè)人士、政府官員、他們的配偶和客人希望獲得與他們的付出相稱的服務。這種情況使得友好、快捷并富有開創(chuàng)性的服務成為必要。國企的那種文化氛圍還在中國很多服務行業(yè)處于主導地位。長城有各種的培訓和發(fā)展計劃，目標是提供實踐和語言的培訓，在各個層次的員工中樹立服務至上的意識，提高他們的信心，灌輸集團的經(jīng)營哲學和使命。球童只能為女性，這在亞洲的高爾夫界很普遍。福利在中國，雇主一般會向雇員提供住宿、飲食、交通和娛樂活動等福利，長城也提供這些福利并且還有其他更多的。在球場和俱樂部的工作條件也遠遠超過了行業(yè)的一般水平。獎勵在長城對管理人員和普通員工有各種正式和非正式的獎勵系統(tǒng)。執(zhí)行委員會最近的努力是重新界定管理人員獎金的結構，包括在頒發(fā)獎金的同時提高工資，并且同一些更加量化的指標聯(lián)系起來，主要是各部門銷售的增長量。普通員工的獎勵制度包括“月度最佳雇員”獎，它給員工以肯定和一個月工資的物質獎勵。這些員工明星將被邀請參加一個每月一次的晚會，他們的照片被掛在全體員工和顧客都可以看到的地方。對球童也有相應的獎勵體系激勵他們。如果表現(xiàn)出色，每25名球童的領隊每季度也可以獲得一份獎金。人力資源計劃魏女士的人力資源計劃是協(xié)調(diào)所有的部門經(jīng)理來創(chuàng)造一個可以變化、學習、行動和比對手有更快反應的組織。”主要的四個職能和目標是：l 招聘——發(fā)現(xiàn)潛力和態(tài)度。l 培訓——利用機會培養(yǎng)他們的工作技能或技術及領導能力。這份人力資源計劃超過20頁，包括很多的表格設計用來考慮和評估有關業(yè)績評價（見表1）、培訓（見表4）到獎勵計劃（見表5）等方面的問題。林來說，問題是這份計劃是否方向正確