【正文】 在海底撈是被鼓勵的，公司認(rèn)為管理者一個人的智慧是不夠的。創(chuàng)新獎主要是通過午會的形式來實(shí)現(xiàn)的。會議的形式類似于頭腦風(fēng)暴，員工爭先恐后的舉手發(fā)言，把工作中存在的問題以及自己的解決方法都提出來。3． 懲罰員工在工作中出現(xiàn)失誤，會受到通報批評，以杜絕類似錯誤的再次發(fā)生。但如果該員工之后表現(xiàn)有較大的進(jìn)步，則會原額加利息返還。集團(tuán)董事局副主席兼總經(jīng)理陳政立說, 原因可以歸結(jié)為十條百條, 但最重要的是, 始終如一地重視人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用。困難的時候如此, 順利的時候也如此。王英鳳搞了幾十年財務(wù), 是個頗為精細(xì)的理財能手。這天, 她提著行李揣著調(diào)令到寶安縣糧食局報到, 可巧, 人家中午休息, 于是她就在樓下等著。當(dāng)出納員得知她是調(diào)來到縣糧食局當(dāng)會計時, 忽然想起眼下集團(tuán)急需有經(jīng)驗(yàn)的會計, 于是請她站住別動, 自己匆匆跑回集團(tuán)匯報。當(dāng)王英鳳坐在寶安集團(tuán)經(jīng)理室, 聽完這個集團(tuán)艱苦創(chuàng)業(yè)的歷史和目前急需高級財會人員的現(xiàn)狀后, 立刻被這個集團(tuán)蒸蒸日上的事業(yè)所激勵, 被集團(tuán)求才若渴的精神所感動, 于是同意加入這支隊伍。1990 年, 在全國財務(wù)系統(tǒng)評選表彰活動中, 她被評為“ 全國先進(jìn)會計師”, 這個稱號在深圳市只有一個。不過, 她偶爾也想過: 當(dāng)時人家糧食局要是中午不休息呢?!故事二: “三顧茅廬” 請來一個總工程師林孟新畢業(yè)于廣東工學(xué)院土木工程系, 后分配到肇慶地區(qū)高要縣水電局工作。兩年過去了, 林孟新干得很出色, 并被任命為房地產(chǎn)公司經(jīng)理, 可他的關(guān)系還在高要縣, 原單位不放他。于是人事部副部長劉偉雄三到高要, 軟的硬的, 嘴皮子都快磨破了。” 劉偉雄爭辯道: “ 干部是國家所有制, 不是地區(qū)所有制?！?對方又說: “ 我們要處分他?！?劉偉雄代表寶安集團(tuán)情真意切地向人家表示: “ 我們感謝你們多年來對林孟新的培養(yǎng)?！边@事終于辦成了。公司上下現(xiàn)在還都把這段故事叫做“三顧茅廬”。故事三: 博士生要回上海, 行李都發(fā)運(yùn)走了, 硬是給追了回來這是寶安生物工程有限公司經(jīng)理葉季雄講的故事。他一直關(guān)注著國內(nèi)外醫(yī)藥界最新動態(tài)。“寶安” 第二天就定了, 請他來創(chuàng)辦生物工程企業(yè)。該買的廠房要買, 而且高科技企業(yè)最好辦在市區(qū)。至于人才, 也由你去挖。一位熟人向他介紹, 上海復(fù)旦大學(xué)博士生劉堅, 在讀博士期間的研究課題是PCR 系列診斷試劑盒, 現(xiàn)已基本成功。但據(jù)反映劉堅書生氣較足, 不大容易合作, 因此未能繼續(xù)。葉季雄馬上向陳政立匯報, 傾向于把劉堅留下來。葉季雄代表公司懇切挽留他, 并馬上隨他飛到上海辦理有關(guān)手續(xù)。故事四: 一位外貿(mào)經(jīng)理率部“跳槽” 到寶安的經(jīng)歷李琦, 深圳寶安進(jìn)出口公司副總經(jīng)理, 來“ 寶安” 以前, 是內(nèi)地一個進(jìn)出口公司駐海南分公司的經(jīng)理。原先簽了合同, 完成承包基數(shù)后, 每超過100 萬元獎勵2 萬元。上邊這可犯了難, 總經(jīng)理、黨委書記都來海南做工作, 說是如果按照合同獎, 那就與內(nèi)地總公司的收入懸殊太大了。順便說一句, 原先那合同還是經(jīng)過公證了的。有一次開車陪調(diào)查人員去玩,因?yàn)樘? 迎面撞上一輛大卡車, 在醫(yī)院昏迷了好幾天, 竟有人說這是畏罪自殺。這樣, 我們連公司帶骨干便轉(zhuǎn)到“ 寶安”, 整個手續(xù)一個星期就辦完了。我們是做進(jìn)出口貿(mào)易的, 而且主要是遠(yuǎn)洋貿(mào)易。去年下半年我們上交利潤300 多萬元, 今年的指標(biāo)是800 萬元, 現(xiàn)在就已超過了。得州儀器公司的成功秘訣美國得州儀器公司是一家全球化的半導(dǎo)體制造商, 公司在數(shù)字信號處理設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)方面具有世界領(lǐng)先地位。得州儀器公司一直把人力資源看成是企業(yè)的一項(xiàng)巨大資產(chǎn), 因此, 被公認(rèn)為是資源管理領(lǐng)域的“ 帶頭人”。公司的三大主導(dǎo)目標(biāo)之一就是加強(qiáng)員工開發(fā)。共同制定個人開發(fā)計劃。鼓勵員工在公司內(nèi)部進(jìn)行流動等。除此之外, 公司十分重視通過招募來吸引適合公司需要的新員工。為了確保公司具有一支多元化的員工隊伍, 公司對人力資源管理中的多元化問題和道德倫理問題進(jìn)行了研究。在與員工的信息溝通上, 人力資源部門也積極幫助員工理解公司對倫理道德的要求。20 世紀(jì)90 年代, 在日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后, 很多企業(yè)舉步維艱,惟有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況, 成為日本最有活力的企業(yè), 人們對其發(fā)展稱之為“ 索尼奇跡”。(一)選人: 千甄萬別, 惟才是舉索尼公司非常重視招聘人才的工作, 他們招聘人才不分國籍、年齡、學(xué)歷、性別以及身體是否殘疾, 尤其歡迎在目前工作的公司不能發(fā)揮潛力的人。而且由這30 個面試考官所做的評分表, 必須在5 年的工作過程中一一應(yīng)驗(yàn)。第二天的市場調(diào)查習(xí)作。此外, 公司不惜投入大量的經(jīng)費(fèi), 還要做一次集訓(xùn)考試, 以便真正了解每一個應(yīng)試人的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否, 經(jīng)過這層層考試被選進(jìn)來的員工素質(zhì)都比較高。索尼招聘人才不看學(xué)歷而看是否有真才實(shí)學(xué)。他在書中寫道: “論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負(fù), 而即使某人拿到了電視工程學(xué)位, 在他被錄用以后, 經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力, 如果他有特殊的才能或適合于其他工作, 就再給他調(diào)換工作。索尼從不雇用那些僅僅能勝任某一個具體職位的人, 而是樂于雇用那些擁有多種不同經(jīng)歷, 喜歡標(biāo)新立異的, 有真才實(shí)學(xué)的人。大賀典雄的使用就是一個典型的例證。實(shí)踐證明, 盛田的做法是對的, 大賀上任之初, 提出的要想超過競爭對手, 最好的方法就是爭取他們的銷售經(jīng)理的做法, 第二年就使索尼產(chǎn)品銷售發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。(二)用人: 愛你就給你自由發(fā)展的空間早在1946 年索尼的前身———東京通信工業(yè)公司成立時所寫的《成立宗旨》中, 就有“ 我們要建設(shè)技術(shù)人員積極工作的自由豁達(dá)的理想工場”。該公司現(xiàn)有9000 多名科學(xué)技術(shù)專家和工程師, 為了促進(jìn)人才的進(jìn)一步發(fā)展, 他們推行一種獨(dú)特的公司內(nèi)部人才流動制度。實(shí)行內(nèi)部招聘制度之后, 有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位, 而且人力資源管理部門也可以發(fā)現(xiàn)那些“流出” 人才的上司所存在的問題。特別是對于那些精力旺盛, 干勁十足的人才, 公司不是讓他們被動地等待工作, 而是主動地給他們施展才能的機(jī)會。對說出“ 我想干這個” 的人來說, 索尼給他們提供最能充分發(fā)揮能力的場所, 鼓勵去不斷挑戰(zhàn)新事物。索尼深知, 挑戰(zhàn)是新事物戰(zhàn)勝舊事物的過程, 必然帶有挫折, 而失敗是成功之母, 所以某個人不會因?yàn)槭《獾街車说呢?zé)備?！跋胱鲞@樣的事”的明確信念和索尼“重個人, 輕組織” 的企業(yè)文化相一致, 兩者恰到好處地融合在一起。(三)留人: 極力創(chuàng)造家庭般的溫馨索尼強(qiáng)調(diào)家庭式的溫馨和團(tuán)結(jié)精神, 以此激發(fā)每位員工的主動性和積極性, 激發(fā)他們參與管理的熱情?！?人” 是一切經(jīng)營的最根本的出發(fā)點(diǎn)。因此, 管理者的任務(wù)就是要培育與員工之間的健康關(guān)系, 在公司中產(chǎn)生一種大家庭式的整體觀念, 使員工具有一種命運(yùn)共同體的意識。而索尼的確像個大家庭, 不僅僅因?yàn)樗髂峄旧蠈?shí)行終生雇傭制, 絕大多數(shù)員工都要在索尼度過一生, 還因?yàn)樵诠局泄芾碚咄胀▎T工之間關(guān)系并不對立, 而是把他們看成是索尼的家庭成員, 在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位。為了讓員工更加感受到大家庭氛圍, 盛田昭夫以身作則, 他幾乎每天晚上都要和年輕員工在一起吃飯、聊天。每當(dāng)公司經(jīng)營不景氣的時候, 削減工資總是從上層領(lǐng)導(dǎo)開始, 更不輕易隨便解雇員工。如果發(fā)現(xiàn)某個員工更適應(yīng)其他職位的工作, 公司絕不會漠然視之。索尼認(rèn)為, 最重要的不是把錯誤歸罪于某人, 而是找出錯誤的原因。在索尼, 他們作為企業(yè)的一員, 自我思考, 主動提高技術(shù)水平, 自始至終盡職盡責(zé)地工作。在索尼,平均每一位員工一年間為企業(yè)提出的改革方案達(dá)13 件, 其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡化, 提高了生產(chǎn)效率。(四)育人: 以人為本, 不遺余力培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)跟上時代發(fā)展的必備手段, 索尼在這上面更不吝嗇。大學(xué)新畢業(yè)的員工進(jìn)行技術(shù)能力方面的培訓(xùn)時間, 天,這也不包括在職培訓(xùn)。另有各種各樣的工業(yè)講座、英語班、海外留學(xué)制度等, 由從業(yè)人員自由報名參加。為了有效地培養(yǎng)復(fù)合型人才, 更好地適應(yīng)社會發(fā)展的需要, 索尼公司在雇用一個人之后, 常常立即對他們進(jìn)行廣泛的交叉培訓(xùn)。許多年輕經(jīng)理因工作出色, 有可能獲得獎學(xué)金去外國深造, 公司盡力安排他們到美國、英國、法國、德國去學(xué)習(xí)商貿(mào)、法律和各種科學(xué)技術(shù), 條件許可時, 還每兩到三年輪換一次。結(jié)果是每個經(jīng)理都安排得人盡其才, 他們不僅僅是專家, 而且是知識面很寬的專家。因?yàn)榻?jīng)常性的提升和增加工資的機(jī)會激發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。在索尼, 有80% 以上的員工都參加了這種讀書小組活動, 公司為了鼓勵這樣的活動, 還給這些讀書小組活動付加班費(fèi)。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂, 更好地投入到工作中去, 免費(fèi)為員工提供住宅、醫(yī)療和娛樂場所。此外, 為員工提供購買家產(chǎn)用的低息貸款和部分優(yōu)惠的公司股權(quán)和高利率的公司儲蓄賬戶。為此, 公司成立有許多娛樂團(tuán)體, 如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等, 他們經(jīng)常舉行各種文娛活動, 公司給予部分資助。通過這些活動, 普遍使員工心情感到愉快, 在工作中更易發(fā)揚(yáng)集體精神和對組織的忠誠。喬國棟今年53 歲, 他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作, 20 世紀(jì)90 年代初, 他毅然辭職南下, 在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辭去現(xiàn)職, 辦起了一家一共才10 個人的福臨汽車修配站。喬自己管公關(guān),干供銷, 生意紅火, 很快發(fā)展了起來。喬自己是董事長兼總經(jīng)理。事實(shí)上, 創(chuàng)業(yè)之初, 廠區(qū)布局、車間設(shè)備、工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn), 直至4 位車間主任人選, 全由老傅包攬, 連第一批生產(chǎn)工人中不少人也是他招考進(jìn)來的。好在當(dāng)時公司規(guī)模不大, 市場也有利, 這么干下來, 效益相當(dāng)不錯。年發(fā)展, 公司規(guī)模擴(kuò)大到340 來人, 業(yè)務(wù)也復(fù)雜起來。班子開會研究, 一致決定, 該專門設(shè)一個管人事職能的辦公室了。爭辯再三, 才決定設(shè)在生產(chǎn)廠長之下, 辦公地點(diǎn)在生產(chǎn)廠進(jìn)門左邊一間小房間內(nèi)。公司財務(wù)科有位成本會計師, 叫郭翰文。那時公司還小, 工作分工不細(xì), 他聰明能干, 科長讓他管成本控制, 不久就熟練了。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺, 受到大家喜愛。他那天在食堂, 正巧跟總經(jīng)理秘書小周同桌吃飯, 從小周處聽到公司要設(shè)“人事辦”的消息。上任前, 喬總關(guān)照他說: “你這人事辦公室干的好壞, 對全廠工作很重要。為此成立本辦公室?！蓖ㄖ掳l(fā)后, 各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至, 都說“ 小郭這小子太狂了, 一朝權(quán)在手, 便把令來行, 手太長了?！?廠長有一回見到一位車間主任, 問為什么生產(chǎn)下降了, 主任答道: “我手腳給捆住了, 還怎么能管得了工人。郭主任說: “別急, 讓我先搞清楚情況。你們車間林達(dá)芬是怎么回事?”“ 我炒了她魷魚?！薄?你知道, 沒有人事辦批準(zhǔn), 你是不能隨便辭退工人的?！薄?老張, 你不能這么辦?！?電話到此給掛斷了。是劉廠長做了不少工作, 并堅持讓小林復(fù)職, 這事才平息下來。主任們主張人事辦應(yīng)當(dāng)管的事越少越好, 這事終于鬧到老傅那里去了, 但喬總出差去走訪用戶去了。他建議還是用行之有效的老辦法, 去讓各車間主任自己管本單位的人事工作。老傅左思右想, 覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。戴爾的人才策略戴爾(Dell)公司, 相信懂得電腦的人都熟悉, 其成功的模式成為業(yè)界的美談。邁克爾〃戴爾也成為《財富》500 強(qiáng)企業(yè)總裁中最年輕的一位。做到知人善任, 在所有員工身上創(chuàng)造出一種投資感, 這種投資感包含責(zé)任、榮譽(yù)和有福同享三種要素。有些人具備這種特質(zhì), 有些人就沒有辦法, 除非是“ 個個員工皆老板” 的公司。(一)求知若渴公司把目標(biāo)和員工的補(bǔ)助與獎金結(jié)合, 這樣做對員工有很大的鼓舞效果。其中一種方法就是不斷學(xué)習(xí)的意愿和能力。不管在營運(yùn)情況匯報、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告或小組討論等會議上,都花許多時間提問題。戴爾的學(xué)習(xí)方法, 還包括在全公司各部門詢問同樣的問題, 比較其結(jié)果的異同。而另一個小組可能想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法, 也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個組織分享。公司通過Email 和互聯(lián)網(wǎng)交換概念, 也通過各種把全球各地不同團(tuán)隊聚在一堂的顧問會議來交換信息。這是得到真正創(chuàng)新性思維的方法。當(dāng)你陷入了以類似方式來處理問題的陷阱時, 危險也就來了。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)問題或?qū)Υ龣C(jī)會, 便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會, 得到新的理解或見解。公司在20 世紀(jì)90 年代中期推出“ 管理的個人電腦”(Managed PC)曾采用這個方法, 而當(dāng)時, 整個IT 產(chǎn)業(yè)和媒體正著迷于全新推出的產(chǎn)品“ 網(wǎng)絡(luò)電腦(Network Computer , NC)”。而事實(shí)上, 這根本不是一項(xiàng)新的概念, 而是重新包裝源于20 世紀(jì)80年代, 在所有運(yùn)算儀器的種類中扮演非常渺小的角色的“ 笨啞終端機(jī)”(Dumb Teminal)。但是, 顧客對NC 的需求是漸漸增加的。再者, 當(dāng)使用者的系統(tǒng)死機(jī)時, NC 可以降低所產(chǎn)生的相關(guān)時間和費(fèi)用, 換句話說, PC 變得過于有彈性了。當(dāng)然, 戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)狀而總是試著訓(xùn)練員工, 去尋找突破性的新觀念, 讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時, 可以根據(jù)實(shí)際狀況迅速提出最佳解決方案。如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程, 更能激勵員工全力以赴,營造出能敦促員工以老板的角度來思考的環(huán)境, 也就能不斷想出新的另類創(chuàng)意, 也賦予員工更大的自由, 鼓勵他們冒險。但是, 一般地, 當(dāng)壞消息傳來時, 人很自然會畏縮逃避, 希望奇跡出現(xiàn), 可奇跡通常不會發(fā)生, 而浪費(fèi)在否認(rèn)事實(shí)的時間, 通常是最重要的時機(jī)。“不要粉飾太平” 是說問題遲早會出現(xiàn), 所以, 最好的方法就是直接面對、立即處理它。鼓勵經(jīng)理人員站起來向大家說: “我們發(fā)現(xiàn)一個問題, 但還不確定到底是怎么回事。(四)對等級制度過敏在戴爾的企業(yè)文化中, 員工們都采取直接的渠道溝通, 得到所需的信息。過度僵化的等級制度會限制信息的流通, 同樣, 僵化的商業(yè)運(yùn)作也會影響企業(yè)的發(fā)展。在戴爾公司內(nèi), 相當(dāng)排斥等級制度, 對公司來說, 等級制度不但代表速度慢, 而且溝通相當(dāng)困難和復(fù)雜, 造成信息的流通阻塞。在今天瞬息萬變的市場中, 不管是對領(lǐng)導(dǎo)者或是公司, 這與做出決策所需的速度背道而