【正文】 制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關系？員工是如何思考的？員工是否適應這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關鍵的，是作用力。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經理，每年給企業(yè)帶來數百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。 這位老板同時還聘請了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會打高爾夫球，但業(yè)績比那位高爾夫運動員好很多?！?經驗的問題，直覺的誤區(qū)要注意不要濫用心理測試。2 諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時候更看重勇氣。他的堂哥是包工頭，有一天他對他堂哥說：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長的，第二是可能會出現一些過失的。公開招聘有個好處，發(fā)布招聘信息的過程就是對企業(yè)形象的一種宣傳。 5 適當的任務招聘之前要把該職位的工作內容、標準進行最佳的設計，如果沒有做好設計，招聘就不會產生好的效果。圖23 上海通用嚴格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個要求就是應聘者必須要適應朗訊的文化。這些人就成為公司的人員儲備。招聘銷售人員時應該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統思考能力，應該用來從事財務或管理工作。后來惠帝亡國，倒是王良以死殉國，而胡靖卻投靠了永樂皇帝，做了高官。魯肅心里過意不去，又將龐統薦于劉備。不料“曹操先見張松人物猥瑣，五分不喜，又聞言語沖撞，遂乃拂袖而去。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了?！?把握識別人才的關鍵點第一，如果一個人在初次與你接觸的時候就談到很多隱私的內容，這個人不可以信任；第二，一個自信的人通常都是與自己的過去比較，一個自負的人通常是以自己與別人比較?！景咐吭谡衅附浝碇頃r，要了解應聘者為什么要離開原來的崗位，了解應聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算。那個人回答說吃的餃子，吃了一大碗。◆ 主觀障礙評價者個人會產生偏見，如第一印象不佳就會導致主觀偏見。遺憾的是，1971年他在美國參加了一個會議，受美國經營權和所有權分離的經營思想的影響，他開始進行企業(yè)經營權和所有權的分離，經過兩年的人才挑選，聘請了一位名叫中川的日本人擔任萬昌公司的老總，中川曾經是日本一家大型植物油公司的品質部經理，而陳蘇則致力于新產品的研發(fā)和品質的控制。而總經理只說了一句話：誰有能力將小組的生產效率也提高到40只，誰就擔任廠長。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。子思認為這種“求全責備”的思想是錯誤的，認為用人要像木匠用樹一樣，“取其所長，去其所短”。其結果勢必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。大材小用或小材大用都是不好的，都會增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。但相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。這是做好領導工作的根本任務之一。職位的要求要嚴格，涵蓋要廣，一方面要目標明確，能夠予以實現，另外一方面，也要求有真才實干的人才能夠勝任。這時候，不多話的馮諼才對孟嘗君說：“通常聰明的兔子都有三個洞穴，才能在緊急的時候逃過獵人的追捕，從而免除一死?！? 5 因人設崗在越來越倡導“精簡機構”、“減員增效”的今天，“因人設崗”幾乎成了人力資源領域的禁忌，無論是理論研究還是事務操作，幾乎很少有人觸及。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產所有水冷發(fā)動機?！薄艾F實”是指當時汽車市場經歷的一段銷售繁榮期。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的兩項發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。兼之特朗普在房地產經營上多有收獲，憑著他的點滴體會，他認為，房地產的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。特朗普親自前往進行了一番實地考察，結果發(fā)現這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。這是一個完整的怪圈。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經多方審議，尤其是對特朗普的包括財務預算在內的行動方案進行了認真討論，終于同意對他實行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當一切準備就緒準備開業(yè)時，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動物是該州的財產，私人不得任意處置?？冃Ч芾砝碚摰某霈F和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導。傳統的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現。對一個員工的績效考評，并不是簡單的一兩個財務指標的完成情況，它包括很多內容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學習發(fā)展的指標。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點，趕出一套考核表并下發(fā)，結果各個部門怨聲載道：“你們人力資源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖42所示：圖42企業(yè)績效管理存在的問題 1關鍵業(yè)績指標的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統的基礎。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。平衡計分卡也存在同樣的問題。這才是推行績效考核的要義。 ◆ 績效考核模式或方法不當。如果其他體系沒有完善，是不可能建立一套滿意的績效管理體系的。首先它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關系；其次，它會產生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低了整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。在保證組織體制、公司考核方沒有問題的前提下，任何工具都適合，每一種工具只是在不同的體系運用時出現了不同的結果。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財務部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務部門，如果對一個員工、一個部門經理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。誰離員工最近，誰平時給他布置工作，誰就對他的工作進行監(jiān)督考核。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據。在過去進行考評的時候，經常會聽到這樣一種評價，如某人表現勤勤懇懇、任勞任怨。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人完成了組織的要求，組織的績效就實現了。這一招立見奇效，許多人紛紛購買。我們不妨學習一下福布斯集團老板馬孔?福布斯對列尼?雅布龍的做法。于是特朗普轉向在沒有資金但有權的政府身上動腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經濟投資鼓勵政策”，在市場蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵經濟的發(fā)展。特朗普要讓賣主認為他是購買這家飯店最合適的人選，由于他從未有過經營飯店的經驗，于是他找到了一些經驗豐富的飯店作擔保，以取得眼前的信任，為尋求銀行貸款打下良好基礎。這次生意的成功既給特朗普的房地產經營積累了不少經驗，也使他更懂得理順財務關系的意義和門道。然而在此刻房地產業(yè)務慘淡經營下，它卻顯得陰暗失色，無人問津。這個新組建的研究所比他過去的實驗室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進行關于汽車的任何實驗，而不受公司內部任何分公司或是財務機構的約束。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交了辭呈，并請求將風冷發(fā)動機技術帶至其他汽車生產商那里。凱特林致力于開發(fā)風冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進而使之成為汽車產業(yè)的標準?？墒?，梁國的使者一連來了三次，馮諼都讓孟嘗君不要答應?！景咐看呵飼r代，齊國有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學家以及具有俠客風范的人交朋友，為了能與他們經常討論國家大事，孟嘗君總喜歡邀請這些人到家中長住。社會學家得出的結論是：貴企業(yè)有兩種人，一種是線性思考的人，另一種是系統思考的人。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。我國富于形象思維的古代人曾以生動的比喻說明了這個道理。對待缺點和短處，領導者的態(tài)度應該是：如果這種缺點不影響交付給他的工作和長處的發(fā)揮，就不必苛求。用其所長就得力，用其所短就不得力。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去。林肯回答說：南北戰(zhàn)爭這么艱難，需要的是勇敢，只要他能夠打勝仗，我還要送酒給他喝呢！案例分析：求全責備還是舍短取長，這關系到能否知人用人。中川雖然具有豐富的油資知識，也擔任過品質部經理，但是他不擅長從事管理，這是陳蘇用人失敗的關鍵。 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－2 第十講 如何規(guī)避員工任用風險 用人就是對人才的利用，使其在企業(yè)的生產經營中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤，但是用人不當或者失誤，往往會使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費，還可能導致企業(yè)的衰敗或者破產。做生意就是要膽大、心細、心里有數。最早三株只任用兩種人—軍人和老師。測試只是一個依據，不是最主要的決定因素。判斷企業(yè)文化和執(zhí)行力的核心其實就是價值觀的問題。孫權、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱當世。幸虧張飛親眼目睹，諸葛亮極力保薦，龐士元才沒有埋沒于百里小縣。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統巧獻連環(huán)計就可領略鳳雛先生的風采了。員工一般在四個方面有需要：第一有一份能夠保證生存的薪水；第二有升職的空間；第三能獲得別人的認同；第四從事有意義的工作。面試的目的是通過面試對應聘者過去和目前的表現進行判斷，通常企業(yè)會根據不同的要求自己設置判斷方法。朗訊的招聘程序具有一定的文化內涵。其評估模式非常規(guī)范，先從評估中心進行目測，開始最初步的測試，之后要求應聘者填表，對表格進行篩選后再進行筆試，然后進行情景模擬、專業(yè)考試、體檢以及背景調查，最終進行錄用。評價招聘工作1 適當的時間即考評是否在規(guī)定的時間內滿足了企業(yè)的用人需求。獵頭公司一般設有一個人才的包換期，大概是3～6個月之間。雖然他做不好一個木匠，但是他卻能成為一名出色的工程組織者。不在雞蛋里挑骨頭招聘人才是管理者能力的重要體現。這三個問題其實并沒有太大的意義，一般應聘者都會這樣回答：我團隊管理能力很好，溝通能力和承擔壓力的能力都很強。◆ 文憑誤區(qū)每一個企業(yè)都不應該為文憑去買單。圖21 規(guī)避員工招聘風險的六種方法招有用之人1分析人才需求企業(yè)不但要找到適合自己的人才，還應該分析本企業(yè)對于人才的需求，包括重金高位以及其他合理的需求。例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應環(huán)境，這樣的人是沒有用的。 【自檢】談談你對人力資源、人力資源管理、人力資源開發(fā)的理解。分家之后，而在之前可達到3億?！景咐?988年四川有4個人以3000元起家從事服裝生意，其中有一個人原來在日本留學了4年，學習服裝裁剪。什么是風險管理1定義風險就是在未來可能影響到公司、企業(yè)、組織運營或者財務指標實現的一些不確定的因素。降低企業(yè)成本有兩個途徑，第一是進行企業(yè)再造，第二是精簡機構和人員。成人對成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長型都屬于單向溝通，效果一般不會很好。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無法收集信息。人力資源的管理者要確保所有團隊成員對該組織的目標和結構具有基本的認識?！边@樣老張也永遠不會去提出建議了。”“好啊，小王，你提。6 建立導師制度管理者應該把團隊的員工分為五個層級，第一層是新手，第二層是初級勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導者，第五層是創(chuàng)新者。一旦進行自我設限，員工的努力程度就會差一點，就無法發(fā)揮出自己的潛能。21世紀的競爭同質化非常嚴重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而不是設備、技術的競爭了。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設好。專家說：我建議你多招聘一些從事技術工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財務工作就有些得不償失了，因為營銷、財務工作并不需要很高的學歷支撐。由此看出，人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔各種任務的能力所進行的努力。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個體的能力，但是忘記了組織。人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個目的或一個手段；人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項后續(xù)工作?！?工作性質不同傳統的人事部門是被動應付的，主要對員工實施獎罰；現在的人力資源管理部門是要進行預測，即進行主動開發(fā)的?！?作為人的階段作為人的階段就是平等的階段。人力資源管理是建立在人性假設的基礎之上的。例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應環(huán)境，這樣的人是沒有用的。第一講 人力資源三個重要定義的內涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關注的是如何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風險。人力資源必須要與生產資料結合起來，而且必須產生作用力。以前的人力資源管理是建立在一種假設之上的，