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人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理課程-文庫吧在線文庫

2025-05-22 01:52上一頁面

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【正文】 制造能力如何?員工在思考什么?員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關(guān)系?是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系?員工是如何思考的?員工是否適應(yīng)這個(gè)環(huán)境?是否想去改變這個(gè)環(huán)境?是否做過這樣的事情?2 力“力”包括兩個(gè)方面:第一是智慧力;第二也是最為關(guān)鍵的,是作用力。企業(yè)從知名高校招聘一名員工,這名員工在企業(yè)工作5年后,有可能成長為一名經(jīng)理,每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤;但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲,每年使公司蒙受巨額損失,這就是人力資源的無限性。 這位老板同時(shí)還聘請(qǐng)了一位高中畢業(yè)的女孩,她雖然不會(huì)打高爾夫球,但業(yè)績(jī)比那位高爾夫運(yùn)動(dòng)員好很多?!?經(jīng)驗(yàn)的問題,直覺的誤區(qū)要注意不要濫用心理測(cè)試。2 諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時(shí)候更看重勇氣。他的堂哥是包工頭,有一天他對(duì)他堂哥說:我不想做木匠,我要做工程的組織者,我要組織造房子。有兩種短處,第一是可能本身就不擅長的,第二是可能會(huì)出現(xiàn)一些過失的。公開招聘有個(gè)好處,發(fā)布招聘信息的過程就是對(duì)企業(yè)形象的一種宣傳。 5 適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)招聘之前要把該職位的工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最佳的設(shè)計(jì),如果沒有做好設(shè)計(jì),招聘就不會(huì)產(chǎn)生好的效果。圖23 上海通用嚴(yán)格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個(gè)要求就是應(yīng)聘者必須要適應(yīng)朗訊的文化。這些人就成為公司的人員儲(chǔ)備。招聘銷售人員時(shí)應(yīng)該傾向于選擇第一種人,即比較粗心,但是遵守規(guī)矩;第三種人具有系統(tǒng)思考能力,應(yīng)該用來從事財(cái)務(wù)或管理工作。后來惠帝亡國,倒是王良以死殉國,而胡靖卻投靠了永樂皇帝,做了高官。魯肅心里過意不去,又將龐統(tǒng)薦于劉備。不料“曹操先見張松人物猥瑣,五分不喜,又聞言語沖撞,遂乃拂袖而去。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子,能得到重用也就不足為怪了?!?把握識(shí)別人才的關(guān)鍵點(diǎn)第一,如果一個(gè)人在初次與你接觸的時(shí)候就談到很多隱私的內(nèi)容,這個(gè)人不可以信任;第二,一個(gè)自信的人通常都是與自己的過去比較,一個(gè)自負(fù)的人通常是以自己與別人比較?!景咐吭谡衅附?jīng)理助理時(shí),要了解應(yīng)聘者為什么要離開原來的崗位,了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來什么,了解其過去的成功和失敗以及未來的打算。那個(gè)人回答說吃的餃子,吃了一大碗?!?主觀障礙評(píng)價(jià)者個(gè)人會(huì)產(chǎn)生偏見,如第一印象不佳就會(huì)導(dǎo)致主觀偏見。遺憾的是,1971年他在美國參加了一個(gè)會(huì)議,受美國經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營思想的影響,他開始進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離,經(jīng)過兩年的人才挑選,聘請(qǐng)了一位名叫中川的日本人擔(dān)任萬昌公司的老總,中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理,而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。而總經(jīng)理只說了一句話:誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到40只,誰就擔(dān)任廠長。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾,使得一家人不能安睡,令人無法容忍。子思認(rèn)為這種“求全責(zé)備”的思想是錯(cuò)誤的,認(rèn)為用人要像木匠用樹一樣,“取其所長,去其所短”。其結(jié)果勢(shì)必逼著你去做那種用其所短,勉為其難的蠢事。大材小用或小材大用都是不好的,都會(huì)增加用人成本以及很多隱性成本,從而造成不滿。但相傳在很久以前,他們并不在同一個(gè)寺廟里,而是分別掌管不同的寺廟。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。職位的要求要嚴(yán)格,涵蓋要廣,一方面要目標(biāo)明確,能夠予以實(shí)現(xiàn),另外一方面,也要求有真才實(shí)干的人才能夠勝任。這時(shí)候,不多話的馮諼才對(duì)孟嘗君說:“通常聰明的兔子都有三個(gè)洞穴,才能在緊急的時(shí)候逃過獵人的追捕,從而免除一死?!? 5 因人設(shè)崗在越來越倡導(dǎo)“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”、“減員增效”的今天,“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌,無論是理論研究還是事務(wù)操作,幾乎很少有人觸及。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革,下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)?!薄艾F(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時(shí)汽車市場(chǎng)經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。這個(gè)決策所帶來的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤最高的兩項(xiàng)發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營上多有收獲,憑著他的點(diǎn)滴體會(huì),他認(rèn)為,房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。特朗普親自前往進(jìn)行了一番實(shí)地考察,結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修,里面矮小陰暗,與野外小旅店并無區(qū)別。這是一個(gè)完整的怪圈。為了穩(wěn)定人們的情緒,市政府經(jīng)多方審議,尤其是對(duì)特朗普的包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動(dòng)方案進(jìn)行了認(rèn)真討論,終于同意對(duì)他實(shí)行40年的減免稅優(yōu)待,局面終于打開了。1969年,馬孔?,馬孔?福布斯計(jì)劃將這片牧場(chǎng)開發(fā)成狩獵場(chǎng),當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒準(zhǔn)備開業(yè)時(shí),科羅拉多州政府卻發(fā)出通知,說這塊地上的野生動(dòng)物是該州的財(cái)產(chǎn),私人不得任意處置???jī)效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)。傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績(jī)的考核,這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核,它實(shí)際上考核的是人,而不是人的工作表現(xiàn)。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng),并不是簡(jiǎn)單的一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況,它包括很多內(nèi)容,至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。其原因就在于沒有把績(jī)效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來,并且作為最重要的依據(jù)。很多公司可能發(fā)生過這種情況,年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度,于是人力資源部加班加點(diǎn),趕出一套考核表并下發(fā),結(jié)果各個(gè)部門怨聲載道:“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂,這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況。企業(yè)績(jī)效管理存在的問題分析企業(yè)績(jī)效管理存在的問題如圖42所示:圖42企業(yè)績(jī)效管理存在的問題 1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真,并且很難獲得員工的認(rèn)同。平衡計(jì)分卡也存在同樣的問題。這才是推行績(jī)效考核的要義。 ◆ 績(jī)效考核模式或方法不當(dāng)。如果其他體系沒有完善,是不可能建立一套滿意的績(jī)效管理體系的。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”,并不惜犧牲同事的利益,破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系;其次,它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”,由于業(yè)績(jī)上存在一個(gè)“短木板”,而降低了整個(gè)“業(yè)績(jī)桶”的承重能力或使用壽命。在保證組織體制、公司考核方?jīng)]有問題的前提下,任何工具都適合,每一種工具只是在不同的體系運(yùn)用時(shí)出現(xiàn)了不同的結(jié)果。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。這種情況很普遍,特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè),由于企業(yè)的考核資訊分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門,如果對(duì)一個(gè)員工、一個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行考核,就需要一個(gè)能反映各部門意見的考核小組。誰離員工最近,誰平時(shí)給他布置工作,誰就對(duì)他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核。即績(jī)效考核要幫助員工的績(jī)效發(fā)展,促進(jìn)員工在績(jī)效方面不斷提升和改變;二是為人事決策提供依據(jù)。在過去進(jìn)行考評(píng)的時(shí)候,經(jīng)常會(huì)聽到這樣一種評(píng)價(jià),如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候,只要每一個(gè)人完成了組織的要求,組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。這一招立見奇效,許多人紛紛購買。我們不妨學(xué)習(xí)一下福布斯集團(tuán)老板馬孔?福布斯對(duì)列尼?雅布龍的做法。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒有資金但有權(quán)的政府身上動(dòng)腦筋,正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟(jì)投資鼓勵(lì)政策”,在市場(chǎng)蕭條情況下,可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵(lì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。特朗普要讓賣主認(rèn)為他是購買這家飯店最合適的人選,由于他從未有過經(jīng)營飯店的經(jīng)驗(yàn),于是他找到了一些經(jīng)驗(yàn)豐富的飯店作擔(dān)保,以取得眼前的信任,為尋求銀行貸款打下良好基礎(chǔ)。這次生意的成功既給特朗普的房地產(chǎn)經(jīng)營積累了不少經(jīng)驗(yàn),也使他更懂得理順財(cái)務(wù)關(guān)系的意義和門道。然而在此刻房地產(chǎn)業(yè)務(wù)慘淡經(jīng)營下,它卻顯得陰暗失色,無人問津。這個(gè)新組建的研究所比他過去的實(shí)驗(yàn)室更大,在那里,凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車的任何實(shí)驗(yàn),而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的約束。出于對(duì)工作成果化為烏有的氣憤,他向公司遞交了辭呈,并請(qǐng)求將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。凱特林致力于開發(fā)風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī),他希望以此替代水冷發(fā)動(dòng)機(jī),進(jìn)而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)??墒?,梁國的使者一連來了三次,馮諼都讓孟嘗君不要答應(yīng)?!景咐看呵飼r(shí)代,齊國有位名叫孟嘗君的人,他非常喜歡與文學(xué)家以及具有俠客風(fēng)范的人交朋友,為了能與他們經(jīng)常討論國家大事,孟嘗君總喜歡邀請(qǐng)這些人到家中長住。社會(huì)學(xué)家得出的結(jié)論是:貴企業(yè)有兩種人,一種是線性思考的人,另一種是系統(tǒng)思考的人。在兩人的分工合作中,廟里一派欣欣向榮的景象。我國富于形象思維的古代人曾以生動(dòng)的比喻說明了這個(gè)道理。對(duì)待缺點(diǎn)和短處,領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度應(yīng)該是:如果這種缺點(diǎn)不影響交付給他的工作和長處的發(fā)揮,就不必苛求。用其所長就得力,用其所短就不得力。主人的兒子很生氣,于是就與父親商量打算把這只貓送回去。林肯回答說:南北戰(zhàn)爭(zhēng)這么艱難,需要的是勇敢,只要他能夠打勝仗,我還要送酒給他喝呢!案例分析:求全責(zé)備還是舍短取長,這關(guān)系到能否知人用人。中川雖然具有豐富的油資知識(shí),也擔(dān)任過品質(zhì)部經(jīng)理,但是他不擅長從事管理,這是陳蘇用人失敗的關(guān)鍵。 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-2 第十講 如何規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn) 用人就是對(duì)人才的利用,使其在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤,但是用人不當(dāng)或者失誤,往往會(huì)使員工難盡其才、其智、其力,不但造成人才的浪費(fèi),還可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗或者破產(chǎn)。做生意就是要膽大、心細(xì)、心里有數(shù)。最早三株只任用兩種人—軍人和老師。測(cè)試只是一個(gè)依據(jù),不是最主要的決定因素。判斷企業(yè)文化和執(zhí)行力的核心其實(shí)就是價(jià)值觀的問題。孫權(quán)、劉備、曹操都是一代明主,也都以求賢若渴著稱當(dāng)世。幸虧張飛親眼目睹,諸葛亮極力保薦,龐士元才沒有埋沒于百里小縣。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻(xiàn)連環(huán)計(jì)就可領(lǐng)略鳳雛先生的風(fēng)采了。員工一般在四個(gè)方面有需要:第一有一份能夠保證生存的薪水;第二有升職的空間;第三能獲得別人的認(rèn)同;第四從事有意義的工作。面試的目的是通過面試對(duì)應(yīng)聘者過去和目前的表現(xiàn)進(jìn)行判斷,通常企業(yè)會(huì)根據(jù)不同的要求自己設(shè)置判斷方法。朗訊的招聘程序具有一定的文化內(nèi)涵。其評(píng)估模式非常規(guī)范,先從評(píng)估中心進(jìn)行目測(cè),開始最初步的測(cè)試,之后要求應(yīng)聘者填表,對(duì)表格進(jìn)行篩選后再進(jìn)行筆試,然后進(jìn)行情景模擬、專業(yè)考試、體檢以及背景調(diào)查,最終進(jìn)行錄用。評(píng)價(jià)招聘工作1 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間即考評(píng)是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)滿足了企業(yè)的用人需求。獵頭公司一般設(shè)有一個(gè)人才的包換期,大概是3~6個(gè)月之間。雖然他做不好一個(gè)木匠,但是他卻能成為一名出色的工程組織者。不在雞蛋里挑骨頭招聘人才是管理者能力的重要體現(xiàn)。這三個(gè)問題其實(shí)并沒有太大的意義,一般應(yīng)聘者都會(huì)這樣回答:我團(tuán)隊(duì)管理能力很好,溝通能力和承擔(dān)壓力的能力都很強(qiáng)?!?文憑誤區(qū)每一個(gè)企業(yè)都不應(yīng)該為文憑去買單。圖21 規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法招有用之人1分析人才需求企業(yè)不但要找到適合自己的人才,還應(yīng)該分析本企業(yè)對(duì)于人才的需求,包括重金高位以及其他合理的需求。例如,如果一個(gè)人讀書讀到了博士后,但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認(rèn)識(shí)環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應(yīng)環(huán)境,這樣的人是沒有用的。 【自檢】談?wù)勀銓?duì)人力資源、人力資源管理、人力資源開發(fā)的理解。分家之后,而在之前可達(dá)到3億。【案例】1988年四川有4個(gè)人以3000元起家從事服裝生意,其中有一個(gè)人原來在日本留學(xué)了4年,學(xué)習(xí)服裝裁剪。什么是風(fēng)險(xiǎn)管理1定義風(fēng)險(xiǎn)就是在未來可能影響到公司、企業(yè)、組織運(yùn)營或者財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一些不確定的因素。降低企業(yè)成本有兩個(gè)途徑,第一是進(jìn)行企業(yè)再造,第二是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員。成人對(duì)成人型的溝通效果一般比較好;小孩型和家長型都屬于單向溝通,效果一般不會(huì)很好。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道;第二要保證渠道是暢通的,如果堵塞,就無法收集信息。人力資源的管理者要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)具有基本的認(rèn)識(shí)?!边@樣老張也永遠(yuǎn)不會(huì)去提出建議了?!薄昂冒?,小王,你提。6 建立導(dǎo)師制度管理者應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的員工分為五個(gè)層級(jí),第一層是新手,第二層是初級(jí)勝任者,第三層是勝任者,第四層是指導(dǎo)者,第五層是創(chuàng)新者。一旦進(jìn)行自我設(shè)限,員工的努力程度就會(huì)差一點(diǎn),就無法發(fā)揮出自己的潛能。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化非常嚴(yán)重,最后的競(jìng)爭(zhēng)就是員工和員工之間的競(jìng)爭(zhēng),而不是設(shè)備、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)了。非人力資源管理體系決定著人力資源管理,企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設(shè)好。專家說:我建議你多招聘一些從事技術(shù)工作的博士,至于招聘博士來從事銷售、財(cái)務(wù)工作就有些得不償失了,因?yàn)闋I銷、財(cái)務(wù)工作并不需要很高的學(xué)歷支撐。由此看出,人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力,是為提高職工承擔(dān)各種任務(wù)的能力所進(jìn)行的努力。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個(gè)體的能力,但是忘記了組織。人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個(gè)目的或一個(gè)手段;人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項(xiàng)后續(xù)工作?!?工作性質(zhì)不同傳統(tǒng)的人事部門是被動(dòng)應(yīng)付的,主要對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)罰;現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進(jìn)行預(yù)測(cè),即進(jìn)行主動(dòng)開發(fā)的?!?作為人的階段作為人的階段就是平等的階段。人力資源管理是建立在人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。例如,如果一個(gè)人讀書讀到了博士后,但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認(rèn)識(shí)環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應(yīng)環(huán)境,這樣的人是沒有用的。第一講 人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵(上)在人力資源管理的問題上,很多企業(yè)更多關(guān)注的是如何招聘、如何培訓(xùn),如何制定績(jī)效和薪酬等,而往往忽略了作業(yè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結(jié)合起來,而且必須產(chǎn)生作用力。以前的人力資源管理是建立在一種假設(shè)之上的,
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