【正文】 行筆試，然后進行情景模擬、專業(yè)考試、體檢以及背景調(diào)查，最終進行錄用。面試的目的是通過面試對應(yīng)聘者過去和目前的表現(xiàn)進行判斷，通常企業(yè)會根據(jù)不同的要求自己設(shè)置判斷方法。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻連環(huán)計就可領(lǐng)略鳳雛先生的風采了。孫權(quán)、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱當世。測試只是一個依據(jù)，不是最主要的決定因素。做生意就是要膽大、心細、心里有數(shù)。中川雖然具有豐富的油資知識，也擔任過品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不擅長從事管理，這是陳蘇用人失敗的關(guān)鍵。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去。對待缺點和短處，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度應(yīng)該是：如果這種缺點不影響交付給他的工作和長處的發(fā)揮，就不必苛求。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象?！景咐看呵飼r代，齊國有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學家以及具有俠客風范的人交朋友，為了能與他們經(jīng)常討論國家大事，孟嘗君總喜歡邀請這些人到家中長住。凱特林致力于開發(fā)風冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標準。這個新組建的研究所比他過去的實驗室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進行關(guān)于汽車的任何實驗，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財務(wù)機構(gòu)的約束。這次生意的成功既給特朗普的房地產(chǎn)經(jīng)營積累了不少經(jīng)驗，也使他更懂得理順財務(wù)關(guān)系的意義和門道。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒有資金但有權(quán)的政府身上動腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟投資鼓勵政策”，在市場蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵經(jīng)濟的發(fā)展。這一招立見奇效，許多人紛紛購買。在過去進行考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。誰離員工最近，誰平時給他布置工作，誰就對他的工作進行監(jiān)督考核。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。首先它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低了整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。 ◆ 績效考核模式或方法不當。平衡計分卡也存在同樣的問題。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖42所示：圖42企業(yè)績效管理存在的問題 1關(guān)鍵業(yè)績指標的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當一切準備就緒準備開業(yè)時，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動物是該州的財產(chǎn)，私人不得任意處置。這是一個完整的怪圈。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營上多有收獲，憑著他的點滴體會，他認為，房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。”“現(xiàn)實”是指當時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。” 5 因人設(shè)崗在越來越倡導(dǎo)“精簡機構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。職位的要求要嚴格，涵蓋要廣，一方面要目標明確，能夠予以實現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實干的人才能夠勝任。但相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。其結(jié)果勢必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。遺憾的是，1971年他在美國參加了一個會議，受美國經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營思想的影響，他開始進行企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過兩年的人才挑選，聘請了一位名叫中川的日本人擔任萬昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。那個人回答說吃的餃子，吃了一大碗?！?把握識別人才的關(guān)鍵點第一，如果一個人在初次與你接觸的時候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個人不可以信任；第二，一個自信的人通常都是與自己的過去比較，一個自負的人通常是以自己與別人比較。不料“曹操先見張松人物猥瑣，五分不喜，又聞言語沖撞，遂乃拂袖而去。后來惠帝亡國，倒是王良以死殉國，而胡靖卻投靠了永樂皇帝，做了高官。這些人就成為公司的人員儲備。 5 適當?shù)娜蝿?wù)招聘之前要把該職位的工作內(nèi)容、標準進行最佳的設(shè)計，如果沒有做好設(shè)計，招聘就不會產(chǎn)生好的效果。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長的，第二是可能會出現(xiàn)一些過失的。2 諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時候更看重勇氣。 這位老板同時還聘請了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會打高爾夫球，但業(yè)績比那位高爾夫運動員好很多。因為人具有這三個特點，所以應(yīng)該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關(guān)系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系？員工是如何思考的？員工是否適應(yīng)這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關(guān)鍵的，是作用力。慢慢的他們的生意做大了，到2000年，他們4個人中曾經(jīng)留學日本的A管理生產(chǎn)，B管理財務(wù)，C管理銷售，D管理行政。5 如何對待員工的想法要尊重員工的意愿和想法，建立個人工作請求制度。第二種是成人心理。【案例】酒店的廚房有20個人，他們的分工為：買菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜。只有讓員工參與進來，才能培養(yǎng)他的責任心，提升員工的士氣。目標管理的精髓，就是讓員工實現(xiàn)自我管理。成功企業(yè)有兩個最大的特征：1 成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才有優(yōu)秀的人才不一定會成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才?！?關(guān)心學習的績效階段要關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學習，每一個管理者都要致力于把“要員工學習”變成“員工要學習”?！?管理方法不同傳統(tǒng)的人事部門和現(xiàn)在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。每個人都具有自身的價值，每個人的品質(zhì)雖然不同，但是都可以得以運用，關(guān)鍵要看運用的方法是否得當。因為人具有這三個特點，所以應(yīng)該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關(guān)系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系？員工是如何思考的？員工是否適應(yīng)這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關(guān)鍵的，是作用力。如果人力資源的開發(fā)及運用得當，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失。【案例】世界500強中的某飲料公司，其技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推廣報告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術(shù)總監(jiān)。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業(yè)的業(yè)績就會很快下滑。21世紀經(jīng)濟競爭的核心21世紀經(jīng)濟競爭的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學習力的人力資源，而不是有學歷的人力資源。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運用特點1 重視人力資源管理人力資源管理已經(jīng)成為各級管理者最重要的工作，各級管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能?！?引導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導(dǎo)員工去思考自己的內(nèi)職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面。【案例】老張在公司已經(jīng)工作五年多了，他認為有些問題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見，并且想好了解決和改進的方案。培訓(xùn)也是這個道理，企業(yè)培訓(xùn)不是普遍提高員工的能力，而是分析調(diào)查哪些部門、哪些員工需要哪些能力，然后有針對性地去加強提高這種能力。人才是指觀念上創(chuàng)新的、能夠進取的、視野開闊的、有核心競爭力的人。3警惕人力資源管理風險企業(yè)的管理風險會造成很多的危害，其中有有形的損失，也有無形的損失。不僅員工可以參加，員工還可以帶家屬來參加。如果人力資源的開發(fā)及運用得當，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失。根據(jù)企業(yè)實際需要選拔人才1 殼牌的招聘要求殼牌的招聘要求包括幾點：第一要具有工作能力，要能夠完成工作任務(wù)；第二要求應(yīng)聘人員的理念要與公司合拍，價值觀要一致，最少要類似；第三要有發(fā)展前途，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的事業(yè)目標；最后要具有分析能力和思維能力。他堂哥說：你連木頭都鋸不好，怎么當工程組織者？他說：你給我一些人，我一定能組織好。2 公平競爭招聘時要遵守公平競爭的原則，包括內(nèi)部和外部的公平競爭、員工之間的公平競爭、應(yīng)聘者之間的公平競爭。朗訊公司招聘人才的速度可以用一個字形容—搶。面試者通常會遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡歷，第二是面試?！皞湟娊y(tǒng)貌陋，心中不悅”。 4 忽略核心——情緒與價值觀一個人有硬指標和軟指標。還有一個很重要的條件，即其權(quán)利欲望不應(yīng)很強，而且溝通協(xié)調(diào)能力較強，能夠做到準確地上傳下達。除此之外還會受很多因素的影響，如資歷、經(jīng)驗、威望等。這就是用人所長。合抱的大木即使爛了幾尺，木匠也不會棄掉它。企業(yè)無疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級技術(shù)人員和管理人員，對企業(yè)并不見得是好事，因為與他們的地位、學識相稱的職位畢竟有限，一旦沒有合適的職位，他們一定會表示不滿，要知道“小池子養(yǎng)不了大魚”和“養(yǎng)虎貽患”的道理?！?善任的基本原則是事人相宜領(lǐng)導(dǎo)者用人，要善于量才使用，即根據(jù)不同性質(zhì)、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實際才能和智能特點，進行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。而你卻只有一個藏身之處，所以你還不能高枕無憂，我愿意再為你安排另外兩個可以安心的藏身之處。將風冷發(fā)動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災(zāi)難，3年后，雪佛蘭分公司召回了所有配置風冷發(fā)動機的汽車。這兩項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這兩項發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計美元的利潤。盡管如此，特朗普還是看準了其中一家經(jīng)營最不景氣、多年虧損、長期欠稅的康莫多爾飯店。在這個基礎(chǔ)上，特朗普又想盡辦法得到了兩家銀行的支持，一家為之貸款3500萬美元，另一家貸款4500萬美元。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻和價值?！逼鋵嵾@也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務(wù)的。 2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。 6績效考核體系的片面性很多企業(yè)片面強調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。一套科學、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺之上。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致了考核結(jié)果的不準確或不合理。（2）有的公司設(shè)立考核小組來實施考核。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。用人的藝術(shù)【案例】用人的藝術(shù)公司進行人員配置時必須滿足項目對人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。購買康莫多爾飯店并非一件容易的事。斯威天頓村位于俄亥俄州，由1200套住宅構(gòu)成，它的建筑面積宏大，結(jié)構(gòu)壯觀。風冷發(fā)動機的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。于是梁惠王派人邀請孟嘗君到梁國，讓他擔任治理國家的重要官職。心理學家得出結(jié)論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。因此要做到職能相稱，既要防止大材小用，又要避免小材大用。高明的領(lǐng)導(dǎo)人懂得，是否得力是一個相對的概念，關(guān)鍵在于人才的使用是否得當。在美國南北戰(zhàn)爭中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認為格蘭特喝酒可能會誤事。7 經(jīng)驗與才干的取舍◆ 經(jīng)驗的利弊◆ 才干與過濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風險？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1 【自檢】請舉例說明規(guī)避員工甄選風險的七項措施?！景咐咳甑某晒Σ皇且驗槠鋭?chuàng)造了概念營銷，而是因為用人。硬指標一般是不變的?？偹銊浣o了魯肅一點面子，安排龐統(tǒng)當了個小小縣令?！?明白員工的需求要了解員工需要什么。雖然朗訊公司規(guī)模很大，但他們很少使用獵頭公司，整個公司的人才招聘不到2%，他們更傾向于自己培養(yǎng)人才，他們認為獵頭的服務(wù)很多時候難以滿足公司要求，費用也很高。4 擇優(yōu)錄取在應(yīng)聘合格的人員中選擇最優(yōu)秀的、最適合本企業(yè)的人才。結(jié)果他果然把工作分配得很好，工作效率也很高，工程很快就出色地完成了。【案例】某民營企業(yè)的老板在面試人力資源部經(jīng)理的時候問了應(yīng)聘者三個問題，第一個問題是你是否有管理團隊的能力；第二個問題是，公司的人力資源部門剛剛組建，很多員工還都不了解人力資源工作，而公司有兩千多員工，你的溝通能力如何，是否能夠勝任；第三個問題是你能否承擔工作的壓力。第七講 規(guī)避員工招聘風險的六種方法規(guī)避員工招聘風險的六種方法如圖21，規(guī)避員工招聘風險有六種方法?？傊?，家族企業(yè)要謀求長遠發(fā)展，一定要建立合理順暢的用人機制。企業(yè)最大的風險是人的行為風險。2 思考企業(yè)成本降低企業(yè)成本也是人力資源的工作。11 運用溝通技巧在人力資源管理中，管理者要重視管理溝通技巧的訓(xùn)練與使用。”“