【正文】 ◆ 績效考核模式或方法不當(dāng)。如果其他體系沒有完善，是不可能建立一套滿意的績效管理體系的。這才是推行績效考核的要義。首先它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低了整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。平衡計分卡也存在同樣的問題。在保證組織體制、公司考核方?jīng)]有問題的前提下，任何工具都適合，每一種工具只是在不同的體系運用時出現(xiàn)了不同的結(jié)果。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖42所示：圖42企業(yè)績效管理存在的問題 1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財務(wù)部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門，如果對一個員工、一個部門經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個部門怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。誰離員工最近，誰平時給他布置工作，誰就對他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進(jìn)員工在績效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據(jù)。對一個員工的績效考評，并不是簡單的一兩個財務(wù)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。在過去進(jìn)行考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人完成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。績效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導(dǎo)。這一招立見奇效，許多人紛紛購買。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒準(zhǔn)備開業(yè)時，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動物是該州的財產(chǎn)，私人不得任意處置。我們不妨學(xué)習(xí)一下福布斯集團(tuán)老板馬孔?福布斯對列尼?雅布龍的做法。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對特朗普的包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動方案進(jìn)行了認(rèn)真討論，終于同意對他實行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒有資金但有權(quán)的政府身上動腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟(jì)投資鼓勵政策”，在市場蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這是一個完整的怪圈。特朗普要讓賣主認(rèn)為他是購買這家飯店最合適的人選，由于他從未有過經(jīng)營飯店的經(jīng)驗，于是他找到了一些經(jīng)驗豐富的飯店作擔(dān)保，以取得眼前的信任，為尋求銀行貸款打下良好基礎(chǔ)。特朗普親自前往進(jìn)行了一番實地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。這次生意的成功既給特朗普的房地產(chǎn)經(jīng)營積累了不少經(jīng)驗，也使他更懂得理順財務(wù)關(guān)系的意義和門道。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營上多有收獲，憑著他的點滴體會，他認(rèn)為，房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。然而在此刻房地產(chǎn)業(yè)務(wù)慘淡經(jīng)營下，它卻顯得陰暗失色，無人問津。這個決策所帶來的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤最高的兩項發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這個新組建的研究所比他過去的實驗室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車的任何實驗，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財務(wù)機構(gòu)的約束?！薄艾F(xiàn)實”是指當(dāng)時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交了辭呈，并請求將風(fēng)冷發(fā)動機技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機。凱特林致力于開發(fā)風(fēng)冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進(jìn)而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)?！? 5 因人設(shè)崗在越來越倡導(dǎo)“精簡機構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及?？墒?，梁國的使者一連來了三次，馮諼都讓孟嘗君不要答應(yīng)。這時候，不多話的馮諼才對孟嘗君說：“通常聰明的兔子都有三個洞穴，才能在緊急的時候逃過獵人的追捕，從而免除一死?！景咐看呵飼r代，齊國有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學(xué)家以及具有俠客風(fēng)范的人交朋友，為了能與他們經(jīng)常討論國家大事，孟嘗君總喜歡邀請這些人到家中長住。職位的要求要嚴(yán)格，涵蓋要廣，一方面要目標(biāo)明確，能夠予以實現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實干的人才能夠勝任。社會學(xué)家得出的結(jié)論是：貴企業(yè)有兩種人，一種是線性思考的人，另一種是系統(tǒng)思考的人。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。但相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。我國富于形象思維的古代人曾以生動的比喻說明了這個道理。大材小用或小材大用都是不好的，都會增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。對待缺點和短處，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度應(yīng)該是：如果這種缺點不影響交付給他的工作和長處的發(fā)揮，就不必苛求。其結(jié)果勢必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。用其所長就得力，用其所短就不得力。子思認(rèn)為這種“求全責(zé)備”的思想是錯誤的，認(rèn)為用人要像木匠用樹一樣，“取其所長，去其所短”。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。林肯回答說：南北戰(zhàn)爭這么艱難，需要的是勇敢，只要他能夠打勝仗，我還要送酒給他喝呢！案例分析：求全責(zé)備還是舍短取長，這關(guān)系到能否知人用人。而總經(jīng)理只說了一句話：誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到40只，誰就擔(dān)任廠長。中川雖然具有豐富的油資知識，也擔(dān)任過品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不擅長從事管理，這是陳蘇用人失敗的關(guān)鍵。遺憾的是，1971年他在美國參加了一個會議，受美國經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營思想的影響，他開始進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過兩年的人才挑選，聘請了一位名叫中川的日本人擔(dān)任萬昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－2 第十講 如何規(guī)避員工任用風(fēng)險 用人就是對人才的利用，使其在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤，但是用人不當(dāng)或者失誤，往往會使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費，還可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗或者破產(chǎn)?！?主觀障礙評價者個人會產(chǎn)生偏見，如第一印象不佳就會導(dǎo)致主觀偏見。做生意就是要膽大、心細(xì)、心里有數(shù)。那個人回答說吃的餃子，吃了一大碗。最早三株只任用兩種人—軍人和老師。【案例】在招聘經(jīng)理助理時，要了解應(yīng)聘者為什么要離開原來的崗位，了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算。測試只是一個依據(jù)，不是最主要的決定因素?！?把握識別人才的關(guān)鍵點第一，如果一個人在初次與你接觸的時候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個人不可以信任；第二，一個自信的人通常都是與自己的過去比較，一個自負(fù)的人通常是以自己與別人比較。判斷企業(yè)文化和執(zhí)行力的核心其實就是價值觀的問題。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了。孫權(quán)、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱當(dāng)世。不料“曹操先見張松人物猥瑣，五分不喜，又聞言語沖撞，遂乃拂袖而去。幸虧張飛親眼目睹，諸葛亮極力保薦，龐士元才沒有埋沒于百里小縣。魯肅心里過意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻(xiàn)連環(huán)計就可領(lǐng)略鳳雛先生的風(fēng)采了。后來惠帝亡國，倒是王良以死殉國，而胡靖卻投靠了永樂皇帝，做了高官。員工一般在四個方面有需要：第一有一份能夠保證生存的薪水；第二有升職的空間；第三能獲得別人的認(rèn)同；第四從事有意義的工作。招聘銷售人員時應(yīng)該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應(yīng)該用來從事財務(wù)或管理工作。面試的目的是通過面試對應(yīng)聘者過去和目前的表現(xiàn)進(jìn)行判斷，通常企業(yè)會根據(jù)不同的要求自己設(shè)置判斷方法。這些人就成為公司的人員儲備。朗訊的招聘程序具有一定的文化內(nèi)涵。圖23 上海通用嚴(yán)格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個要求就是應(yīng)聘者必須要適應(yīng)朗訊的文化。其評估模式非常規(guī)范，先從評估中心進(jìn)行目測，開始最初步的測試，之后要求應(yīng)聘者填表，對表格進(jìn)行篩選后再進(jìn)行筆試，然后進(jìn)行情景模擬、專業(yè)考試、體檢以及背景調(diào)查，最終進(jìn)行錄用。 5 適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)招聘之前要把該職位的工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最佳的設(shè)計，如果沒有做好設(shè)計，招聘就不會產(chǎn)生好的效果。評價招聘工作1 適當(dāng)?shù)臅r間即考評是否在規(guī)定的時間內(nèi)滿足了企業(yè)的用人需求。公開招聘有個好處，發(fā)布招聘信息的過程就是對企業(yè)形象的一種宣傳。獵頭公司一般設(shè)有一個人才的包換期，大概是3～6個月之間。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長的，第二是可能會出現(xiàn)一些過失的。雖然他做不好一個木匠，但是他卻能成為一名出色的工程組織者。他的堂哥是包工頭，有一天他對他堂哥說：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。不在雞蛋里挑骨頭招聘人才是管理者能力的重要體現(xiàn)。2 諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時候更看重勇氣。這三個問題其實并沒有太大的意義，一般應(yīng)聘者都會這樣回答：我團(tuán)隊管理能力很好，溝通能力和承擔(dān)壓力的能力都很強?！?經(jīng)驗的問題，直覺的誤區(qū)要注意不要濫用心理測試?！?文憑誤區(qū)每一個企業(yè)都不應(yīng)該為文憑去買單。 這位老板同時還聘請了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會打高爾夫球，但業(yè)績比那位高爾夫運動員好很多。圖21 規(guī)避員工招聘風(fēng)險的六種方法招有用之人1分析人才需求企業(yè)不但要找到適合自己的人才，還應(yīng)該分析本企業(yè)對于人才的需求，包括重金高位以及其他合理的需求。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認(rèn)識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應(yīng)環(huán)境，這樣的人是沒有用的。因為人具有這三個特點，所以應(yīng)該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關(guān)系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系？員工是如何思考的？員工是否適應(yīng)這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關(guān)鍵的，是作用力。 【自檢】談?wù)勀銓θ肆Y源、人力資源管理、人力資源開發(fā)的理解。美的不僅進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)，還進(jìn)行廚藝、美術(shù)、音樂欣賞等方面培訓(xùn)。分家之后，而在之前可達(dá)到3億。慢慢的他們的生意做大了，到2000年，他們4個人中曾經(jīng)留學(xué)日本的A管理生產(chǎn)，B管理財務(wù)，C管理銷售，D管理行政。【案例】1988年四川有4個人以3000元起家從事服裝生意，其中有一個人原來在日本留學(xué)了4年，學(xué)習(xí)服裝裁剪。◆ 戰(zhàn)略戰(zhàn)略方面存在著三種風(fēng)險：第一是沒有戰(zhàn)略；第二是戰(zhàn)略錯誤；第三是戰(zhàn)略執(zhí)行不力。什么是風(fēng)險管理1定義風(fēng)險就是在未來可能影響到公司、企業(yè)、組織運營或者財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)的一些不確定的因素。5 如何對待員工的想法要尊重員工的意愿和想法，建立個人工作請求制度。降低企業(yè)成本有兩個途徑，第一是進(jìn)行企業(yè)再造，第二是精簡機構(gòu)和人員。 第五講 人力資源管理的發(fā)展動態(tài)了解現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展動態(tài)1 對人才的認(rèn)識與使用現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)企業(yè)要大膽使用人才。成人對成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長型都屬于單向溝通，效果一般不會很好。第二種是成人心理。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無法收集信息。其實以上回答是錯誤的，專家認(rèn)為：應(yīng)該將兩個虧損的企業(yè)關(guān)閉；仔細(xì)研究那兩個持平的企業(yè)，先保留一個，觀察其下半年能否盈利；把所有的資金投入到盈利的企業(yè)中。人力資源的管理者要確保所有團(tuán)隊成員對該組織的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)具有基本的認(rèn)識?！景咐烤频甑膹N房有20個人，他們的分工為：買菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜?！边@樣老張也永遠(yuǎn)不會去提出建議了。這樣小王以后肯定再也不會提出建議了?！薄昂冒?，小王，你提。只有讓員工參與進(jìn)來，才能培養(yǎng)他的責(zé)任心，提升員工的士氣。6 建立導(dǎo)師制度管理者應(yīng)該把團(tuán)隊的員工分為五個層級，第一層是新手，第二層是初級勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導(dǎo)者，第五層是創(chuàng)新者。因此，管理者要主動給自己的員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。一旦進(jìn)行自我設(shè)限，員工的努力程度就會差一點，就無法發(fā)揮出自己的潛能。目標(biāo)管理的精髓，就是讓員工實現(xiàn)自我管理。21世紀(jì)的競爭同質(zhì)化非常嚴(yán)重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而不是設(shè)備、技術(shù)的競爭了。具備了這四個方面才能稱為人力資源管理體系。非人力資源管理體