【正文】 （4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。（2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。不同的考核對(duì)象將會(huì)有不同分類(lèi)的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。它具有考評(píng)工作過(guò)程的性質(zhì)。重要任務(wù)是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開(kāi)發(fā)人員可以是考評(píng)期的開(kāi)發(fā)任務(wù)，對(duì)于銷(xiāo)售人員可以是考評(píng)期的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。第三， 告知。4 正確評(píng)估員工績(jī)效◆ 績(jī)效評(píng)估的目的與作用第一， 定義?？?jī)效計(jì)劃是在績(jī)效管理期間開(kāi)始的時(shí)候由分管主任和員工共同制定的績(jī)效契約，是對(duì)在本績(jī)效管理期間結(jié)束時(shí)員工所要達(dá)到的期望結(jié)果的共識(shí)，這些期望的結(jié)果是用績(jī)效指標(biāo)的方式來(lái)體現(xiàn)的。2 關(guān)注績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則圖43 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是以職務(wù)工作分析當(dāng)中的職務(wù)說(shuō)明書(shū)為依據(jù)的。 ◆ 績(jī)效考核模式或方法不當(dāng)。如果其他體系沒(méi)有完善，是不可能建立一套滿(mǎn)意的績(jī)效管理體系的。這才是推行績(jī)效考核的要義。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績(jī)上存在一個(gè)“短木板”，而降低了整個(gè)“業(yè)績(jī)桶”的承重能力或使用壽命。平衡計(jì)分卡也存在同樣的問(wèn)題。在保證組織體制、公司考核方?jīng)]有問(wèn)題的前提下，任何工具都適合，每一種工具只是在不同的體系運(yùn)用時(shí)出現(xiàn)了不同的結(jié)果。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題分析企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題如圖42所示：圖42企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務(wù)部門(mén)，如果對(duì)一個(gè)員工、一個(gè)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，就需要一個(gè)能反映各部門(mén)意見(jiàn)的考核小組。很多公司可能發(fā)生過(guò)這種情況，年底老總讓人力資源部門(mén)制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點(diǎn)，趕出一套考核表并下發(fā)，結(jié)果各個(gè)部門(mén)怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實(shí)際情況。誰(shuí)離員工最近，誰(shuí)平時(shí)給他布置工作，誰(shuí)就對(duì)他的工作進(jìn)行監(jiān)督考核。其原因就在于沒(méi)有把績(jī)效考評(píng)與公司人事決策真正掛起鉤來(lái)，并且作為最重要的依據(jù)。即績(jī)效考核要幫助員工的績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)員工在績(jī)效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據(jù)。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)，并不是簡(jiǎn)單的一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來(lái)自客戶(hù)、來(lái)自管理方面以及來(lái)自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。在過(guò)去進(jìn)行考評(píng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣一種評(píng)價(jià)，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。傳統(tǒng)的考核是對(duì)人的德、能、勤、績(jī)的考核，這是從政府行政部門(mén)的考核中延伸過(guò)來(lái)的一種考核，它實(shí)際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人完成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了?？?jī)效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)。這一招立見(jiàn)奇效，許多人紛紛購(gòu)買(mǎi)。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計(jì)劃將這片牧場(chǎng)開(kāi)發(fā)成狩獵場(chǎng)，當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒準(zhǔn)備開(kāi)業(yè)時(shí)，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說(shuō)這塊地上的野生動(dòng)物是該州的財(cái)產(chǎn)，私人不得任意處置。我們不妨學(xué)習(xí)一下福布斯集團(tuán)老板馬孔?福布斯對(duì)列尼?雅布龍的做法。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對(duì)特朗普的包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動(dòng)方案進(jìn)行了認(rèn)真討論，終于同意對(duì)他實(shí)行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開(kāi)了。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒(méi)有資金但有權(quán)的政府身上動(dòng)腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟(jì)投資鼓勵(lì)政策”，在市場(chǎng)蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來(lái)鼓勵(lì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這是一個(gè)完整的怪圈。特朗普要讓賣(mài)主認(rèn)為他是購(gòu)買(mǎi)這家飯店最合適的人選，由于他從未有過(guò)經(jīng)營(yíng)飯店的經(jīng)驗(yàn)，于是他找到了一些經(jīng)驗(yàn)豐富的飯店作擔(dān)保，以取得眼前的信任，為尋求銀行貸款打下良好基礎(chǔ)。特朗普親自前往進(jìn)行了一番實(shí)地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無(wú)區(qū)別。這次生意的成功既給特朗普的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)，也使他更懂得理順財(cái)務(wù)關(guān)系的意義和門(mén)道。兼之特朗普在房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上多有收獲，憑著他的點(diǎn)滴體會(huì)，他認(rèn)為，房地產(chǎn)的魅力在于優(yōu)美的環(huán)境和良好的宣傳。然而在此刻房地產(chǎn)業(yè)務(wù)慘淡經(jīng)營(yíng)下，它卻顯得陰暗失色，無(wú)人問(wèn)津。這個(gè)決策所帶來(lái)的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤(rùn)最高的兩項(xiàng)發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這個(gè)新組建的研究所比他過(guò)去的實(shí)驗(yàn)室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車(chē)的任何實(shí)驗(yàn)，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的約束?！薄艾F(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時(shí)汽車(chē)市場(chǎng)經(jīng)歷的一段銷(xiāo)售繁榮期。出于對(duì)工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交了辭呈，并請(qǐng)求將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)帶至其他汽車(chē)生產(chǎn)商那里。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)。凱特林致力于開(kāi)發(fā)風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)，他希望以此替代水冷發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而使之成為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)?！? 因人設(shè)崗在越來(lái)越倡導(dǎo)“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無(wú)論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。可是，梁國(guó)的使者一連來(lái)了三次，馮諼都讓孟嘗君不要答應(yīng)。這時(shí)候，不多話(huà)的馮諼才對(duì)孟嘗君說(shuō)：“通常聰明的兔子都有三個(gè)洞穴，才能在緊急的時(shí)候逃過(guò)獵人的追捕，從而免除一死。【案例】春秋時(shí)代，齊國(guó)有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學(xué)家以及具有俠客風(fēng)范的人交朋友，為了能與他們經(jīng)常討論國(guó)家大事，孟嘗君總喜歡邀請(qǐng)這些人到家中長(zhǎng)住。職位的要求要嚴(yán)格，涵蓋要廣，一方面要目標(biāo)明確，能夠予以實(shí)現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實(shí)干的人才能夠勝任。社會(huì)學(xué)家得出的結(jié)論是：貴企業(yè)有兩種人，一種是線(xiàn)性思考的人，另一種是系統(tǒng)思考的人。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。我國(guó)富于形象思維的古代人曾以生動(dòng)的比喻說(shuō)明了這個(gè)道理。大材小用或小材大用都是不好的，都會(huì)增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿(mǎn)。對(duì)待缺點(diǎn)和短處，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度應(yīng)該是：如果這種缺點(diǎn)不影響交付給他的工作和長(zhǎng)處的發(fā)揮，就不必苛求。其結(jié)果勢(shì)必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。用其所長(zhǎng)就得力，用其所短就不得力。子思認(rèn)為這種“求全責(zé)備”的思想是錯(cuò)誤的，認(rèn)為用人要像木匠用樹(shù)一樣，“取其所長(zhǎng)，去其所短”。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無(wú)法容忍。林肯回答說(shuō)：南北戰(zhàn)爭(zhēng)這么艱難，需要的是勇敢，只要他能夠打勝仗，我還要送酒給他喝呢！案例分析：求全責(zé)備還是舍短取長(zhǎng)，這關(guān)系到能否知人用人。而總經(jīng)理只說(shuō)了一句話(huà)：誰(shuí)有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到40只，誰(shuí)就擔(dān)任廠(chǎng)長(zhǎng)。中川雖然具有豐富的油資知識(shí)，也擔(dān)任過(guò)品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不擅長(zhǎng)從事管理，這是陳蘇用人失敗的關(guān)鍵。遺憾的是，1971年他在美國(guó)參加了一個(gè)會(huì)議，受美國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)思想的影響，他開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過(guò)兩年的人才挑選，聘請(qǐng)了一位名叫中川的日本人擔(dān)任萬(wàn)昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。 第十講 如何規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)用人就是對(duì)人才的利用，使其在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤(rùn)，但是用人不當(dāng)或者失誤，往往會(huì)使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費(fèi)，還可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗或者破產(chǎn)。◆ 主觀障礙評(píng)價(jià)者個(gè)人會(huì)產(chǎn)生偏見(jiàn)，如第一印象不佳就會(huì)導(dǎo)致主觀偏見(jiàn)。做生意就是要膽大、心細(xì)、心里有數(shù)。那個(gè)人回答說(shuō)吃的餃子，吃了一大碗。最早三株只任用兩種人—軍人和老師。【案例】在招聘經(jīng)理助理時(shí)，要了解應(yīng)聘者為什么要離開(kāi)原來(lái)的崗位，了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來(lái)什么，了解其過(guò)去的成功和失敗以及未來(lái)的打算。測(cè)試只是一個(gè)依據(jù)，不是最主要的決定因素。◆ 把握識(shí)別人才的關(guān)鍵點(diǎn)第一，如果一個(gè)人在初次與你接觸的時(shí)候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個(gè)人不可以信任；第二，一個(gè)自信的人通常都是與自己的過(guò)去比較，一個(gè)自負(fù)的人通常是以自己與別人比較。判斷企業(yè)文化和執(zhí)行力的核心其實(shí)就是價(jià)值觀的問(wèn)題。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了。孫權(quán)、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱(chēng)當(dāng)世。不料“曹操先見(jiàn)張松人物猥瑣，五分不喜，又聞言語(yǔ)沖撞，遂乃拂袖而去。幸虧張飛親眼目睹，諸葛亮極力保薦，龐士元才沒(méi)有埋沒(méi)于百里小縣。魯肅心里過(guò)意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻(xiàn)連環(huán)計(jì)就可領(lǐng)略鳳雛先生的風(fēng)采了。后來(lái)惠帝亡國(guó)，倒是王良以死殉國(guó)，而胡靖卻投靠了永樂(lè)皇帝，做了高官。員工一般在四個(gè)方面有需要：第一有一份能夠保證生存的薪水；第二有升職的空間；第三能獲得別人的認(rèn)同；第四從事有意義的工作。招聘銷(xiāo)售人員時(shí)應(yīng)該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應(yīng)該用來(lái)從事財(cái)務(wù)或管理工作。面試的目的是通過(guò)面試對(duì)應(yīng)聘者過(guò)去和目前的表現(xiàn)進(jìn)行判斷，通常企業(yè)會(huì)根據(jù)不同的要求自己設(shè)置判斷方法。這些人就成為公司的人員儲(chǔ)備。朗訊的招聘程序具有一定的文化內(nèi)涵。圖23 上海通用嚴(yán)格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個(gè)要求就是應(yīng)聘者必須要適應(yīng)朗訊的文化。其評(píng)估模式非常規(guī)范，先從評(píng)估中心進(jìn)行目測(cè)，開(kāi)始最初步的測(cè)試，之后要求應(yīng)聘者填表，對(duì)表格進(jìn)行篩選后再進(jìn)行筆試，然后進(jìn)行情景模擬、專(zhuān)業(yè)考試、體檢以及背景調(diào)查，最終進(jìn)行錄用。 5 適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)招聘之前要把該職位的工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最佳的設(shè)計(jì)，如果沒(méi)有做好設(shè)計(jì)，招聘就不會(huì)產(chǎn)生好的效果。評(píng)價(jià)招聘工作1 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間即考評(píng)是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足了企業(yè)的用人需求。公開(kāi)招聘有個(gè)好處，發(fā)布招聘信息的過(guò)程就是對(duì)企業(yè)形象的一種宣傳。獵頭公司一般設(shè)有一個(gè)人才的包換期，大概是3～6個(gè)月之間。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長(zhǎng)的，第二是可能會(huì)出現(xiàn)一些過(guò)失的。雖然他做不好一個(gè)木匠，但是他卻能成為一名出色的工程組織者。他的堂哥是包工頭，有一天他對(duì)他堂哥說(shuō)：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。不在雞蛋里挑骨頭招聘人才是管理者能力的重要體現(xiàn)。2 諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時(shí)候更看重勇氣。這三個(gè)問(wèn)題其實(shí)并沒(méi)有太大的意義，一般應(yīng)聘者都會(huì)這樣回答：我團(tuán)隊(duì)管理能力很好，溝通能力和承擔(dān)壓力的能力都很強(qiáng)?！?經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題，直覺(jué)的誤區(qū)要注意不要濫用心理測(cè)試。◆ 文憑誤區(qū)每一個(gè)企業(yè)都不應(yīng)該為文憑去買(mǎi)單。 這位老板同時(shí)還聘請(qǐng)了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會(huì)打高爾夫球，但業(yè)績(jī)比那位高爾夫運(yùn)動(dòng)員好很多。圖21 規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法招有用之人1分析人才需求企業(yè)不但要找到適合自己的人才，還應(yīng)該分析本企業(yè)對(duì)于人才的需求，包括重金高位以及其他合理的需求。所有崗位的工作職責(zé)加起來(lái)和部門(mén)職責(zé)應(yīng)該是重合的。其實(shí)這也是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)的誤區(qū)。CEO說(shuō)：我不管什么成本，反正我要看到我們公司最少有60%的員工是38歲到45歲，而不是像現(xiàn)在這么年輕。2 經(jīng)驗(yàn)誤區(qū)人力資源招聘最大的風(fēng)險(xiǎn)就是招不到人。第一種是徹底的完美主義者，即什么事都要追求完美；第二種是細(xì)節(jié)完美主義者，即在大的方面不追求完美，而在細(xì)節(jié)上追求完美；第三種是核心完美主義者，即在核心問(wèn)題上追求完美。 【自檢】現(xiàn)在的人力資源管理在企業(yè)中有哪些應(yīng)用？ 見(jiàn)參考答案12 【自檢】考察你的企業(yè)是否存在人力資源風(fēng)險(xiǎn)？存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？有什么改進(jìn)措施？ 見(jiàn)參考答案13第六講 如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)【案例】廣東某知名企業(yè)在招聘中采用了很多方法，投入了很多資金。不僅員工可以參加，員工還可以帶家屬來(lái)參加。案例分析：案例中的企業(yè)是一家典型的家族企業(yè)，很多家族企業(yè)衰落的原因就是沒(méi)有建立合理的用人機(jī)制。慢慢的他們各自的親戚被安插到廠(chǎng)里，并開(kāi)始了拉幫結(jié)派、明爭(zhēng)暗斗。成都荷花池市場(chǎng)是全國(guó)四大批發(fā)市場(chǎng)之一，那時(shí)荷花池市場(chǎng)還剛剛起步，做服裝生意都很辛苦。3警惕人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成很多的危害，其中有有形的損失，也有無(wú)形的損失。風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成企業(yè)在財(cái)務(wù)上的損失，利潤(rùn)的減少，成本的增加，甚至造成企業(yè)的倒閉。個(gè)人工作請(qǐng)求制度，就是員工在企業(yè)工作兩年后，只要合格，就可以申請(qǐng)到其他的崗位工作。降低企業(yè)成本有兩個(gè)途徑，第一是進(jìn)行企業(yè)再造，第二是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員。 第五講 人力資源管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)了解現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)1 對(duì)人才的認(rèn)識(shí)與使用現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)要大膽使用人才。成人對(duì)成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長(zhǎng)型都屬于單向溝通，效果一般不會(huì)很好。第二種是成人心理。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無(wú)法收集信息。其實(shí)以上回答是錯(cuò)誤的，專(zhuān)家認(rèn)為：應(yīng)該將兩個(gè)虧損的企業(yè)關(guān)閉；仔細(xì)研究那兩個(gè)持平的企業(yè)，先保留一個(gè)，觀察其下半年能否盈利；把所有的資金投入到盈利的企業(yè)中。人力資源的管理者要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)具有基本的認(rèn)識(shí)?！景咐烤频甑膹N房有20個(gè)人，他們的分工為：買(mǎi)菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜?！边@樣老張也永遠(yuǎn)不會(huì)去提出建議了。這樣小王以后肯定再也不會(huì)提出建議了?！薄昂冒?，小王，你提。只有讓員工參與進(jìn)來(lái)，才能培養(yǎng)他的責(zé)任心，提升員工的士氣。6 建立導(dǎo)師制度管理者應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的員工分為五個(gè)層級(jí)，第一層是新手，第二層是初級(jí)勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導(dǎo)者，第五層是創(chuàng)新者。因此，管理者要主動(dòng)給自己的員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。