【正文】 持與組織經(jīng)營目標一致。⑧ 用薪酬、福利、職業(yè)規(guī)劃等提高員工的敬業(yè)度，忠誠度，開發(fā)，挖掘潛能，使資源增值，保證組織目標的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。⑨ 在不斷地改進完善中，使管理各部分在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，形成一個封閉的、具有競爭力的管理體系。２、科學管理，合理放權(quán)由于中小民營企業(yè)大都是由家族企業(yè)演進而來，權(quán)力過分集中，影響企業(yè)的判斷力。科學管理，合理放權(quán)，有利于企業(yè)正規(guī)發(fā)展，規(guī)避風險，科學規(guī)劃。對家族企業(yè)要做到科學管理、合理放權(quán)，首先要了解家族企業(yè)發(fā)展壯大過程，一般都會經(jīng)歷以下幾個過程。見表２－１表２－１ 家族企業(yè)演進的五個階段發(fā)展階段管理團隊表現(xiàn)形式產(chǎn)權(quán)及經(jīng)營管理特征家庭企業(yè)多為“夫妻店”企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)、管理權(quán)和生產(chǎn)權(quán)高度統(tǒng)一（其實很大程度上是自己管自己）。家族企業(yè)夫妻+親屬l 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，但管理權(quán)部分分離，生產(chǎn)權(quán)可能完全分離；l 企業(yè)主要采用人治管理方式，由創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位則由其家庭成員擔當。泛家族企業(yè)家族成員+職業(yè)經(jīng)理人l 對所有權(quán)的絕對控制，經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)開始外化，生產(chǎn)權(quán)徹底分離；l 從人治過渡到法治，從不規(guī)范的情感管理過渡到規(guī)范的規(guī)章制度管理，科學的制度建立成為其重要特征。家族控股公司職業(yè)經(jīng)理人+家族成員l 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，股權(quán)分散化，所有權(quán)為家族控制和相對控制，但經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)為非家族成員支配，生產(chǎn)權(quán)徹底分離；l 面臨選擇經(jīng)營者和建立員工股權(quán)激勵制度的問題，家族成員逐漸退居幕后。公眾上市基本上全部采用職業(yè)經(jīng)理人l 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，股權(quán)更加分散，經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)為非家族成員支配，生產(chǎn)權(quán)徹底分離；l 在證券市場法規(guī)及股民的監(jiān)督下，嚴格按照上市公司的要求規(guī)范化運作，內(nèi)部規(guī)章更加健全完善。資料來源：《人力資源開發(fā)與管理》中國人民大學書報資料中心，2007年7月，第50頁。劉興陽《民營企業(yè)：職業(yè)化管理在路上》從上過程中可以看出，每一個階段都有每個階段的特點，放權(quán)不能盲目放。那應該怎樣放權(quán)？何時放權(quán)呢？美的老總何享健對于放權(quán)的看法是：企業(yè)分權(quán)離不開四個必要的條件：①要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當一面；②企業(yè)文化氛圍的認同；③企業(yè)原的制度比較健全、規(guī)范；④監(jiān)督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會有限度的?！保?、 建立科學、完善的人力資源管理系統(tǒng)綜合管理部行政科人力資源科后勤科薪酬專員招聘專員　小民營企業(yè)由于人、財、物方面都比較少，組織機構(gòu)不需復雜，可以建立一個類似下圖的小型組織人力資源部門結(jié)構(gòu),見圖31　　　　　　　　圖31一個小型組織的人力資源部門結(jié)構(gòu)資料來源：朱勇國：《國際人力資源管理》，中國人事出版社，2006年６月第１版，第39頁。　HRM體系理論圖 見圖３２企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標人力資源規(guī)劃目標計劃制定實施工作分析設(shè)計組織構(gòu)架崗位設(shè)置崗位說明書設(shè)計招聘計劃書設(shè)計——招聘與篩選培訓與開發(fā)試用、錄用建立勞動關(guān)系激勵機制企業(yè)文化建設(shè)福利計劃薪酬體系設(shè)計晉升通道績效評估體系職業(yè)規(guī)劃建立監(jiān)督反饋機制目標實現(xiàn)圖32　ＨＲＭ操作系統(tǒng)（operation system）具體做法以劉小姐所在公司為例：第一步：以穩(wěn)定為前提，對現(xiàn)有制度、流程做了梳理。第二步：與ＣＥＯ、各部門部長根據(jù)工作分析，審定了分公司的組織構(gòu)架，進行崗位設(shè)置，崗位說明書的編制，然后讓各部門進行人員和崗位資源重組分配，使每個人定崗定編定責，反復強化各自的職責、工作任務、工作標準；第三步：到當?shù)貏趧颖Ｕ喜块T和人事部要了崗位工資統(tǒng)計調(diào)查表，參考同行業(yè)的薪酬范圍，與各部門負責人一起建立了動態(tài)寬帶薪酬體系。然后各部門負責人根據(jù)技能、經(jīng)驗、學歷、知識、職務等項目把本部門人員薪酬對號入座；第四步：由各部門統(tǒng)計出各自的空缺崗位，擬定招聘計劃。讓淘汰下崗員工待崗，準備重新培訓。要求招聘計劃內(nèi)容包括：①設(shè)置人員編制表，統(tǒng)計需要招聘哪幾個崗位，每個崗位需要多少人，共需招多少人，招入比例；②根據(jù)崗位說明書，確定每個崗位所需員工的知識、技能、經(jīng)驗、基本素質(zhì)、自然條件等基本要求；③根據(jù)薪酬體系確定待招各崗位人員的工資待遇；④擬定考試面試題目；⑤制定培訓計劃；⑥培訓結(jié)束后的評定和淘汰辦法；招聘計劃整理完后，到人才市場、網(wǎng)站和報紙發(fā)布了招聘信息，再進行資料篩選——電話通知面試——錄用——崗前培訓——上崗試用——財務預算。第五步：梳理企業(yè)文化，編制員工手冊。第六步：根據(jù)各部門員工需要，建立培訓體系：體系按公共必修課、專業(yè)必修課、專業(yè)選修課三種選擇配置。將這三種內(nèi)容附予不同的分值和考核分值，從而將培訓效果量化。第七步：根據(jù)以“計劃統(tǒng)計員”為核心的工作流程，把每個人在流程中所擔任的角色、作用、交接人、交接時間、接觸部門等指標納入考核的ＫＰＩ中，再結(jié)合當前公司規(guī)劃工作，設(shè)計出一段時間的績效考核辦法。第八步：進行實施、跟蹤、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。根據(jù)現(xiàn)有計算機配置建立信息反饋系統(tǒng)，收集信息數(shù)據(jù)，為建立靈活的福利計劃奠定基礎(chǔ)。４、企業(yè)經(jīng)營者應加強自身的修養(yǎng)，培養(yǎng)企業(yè)家具有的素質(zhì)。作為一名企業(yè)家，應該具有高瞻遠矚、與時俱進、宏觀調(diào)控、審時度勢、適時應變的能力和素質(zhì)。通過這些內(nèi)涵而出現(xiàn)在表象上就是：企業(yè)領(lǐng)導應該具有科學管理能力。領(lǐng)導管理既是一門科學，又是一門藝術(shù)，科學管理體現(xiàn)在智商上，要有專業(yè)的學習、智慧。而藝術(shù)則體現(xiàn)在情商上，體現(xiàn)在管理方法、技巧、藝術(shù)上，中小民營企業(yè)主應該通過學習、再教育來提高自身的領(lǐng)導力和信服力。領(lǐng)導學原則一、價值原則：正直原則：績效與領(lǐng)導者獲得的信任程度成正比。責任原則：如果領(lǐng)導和下屬都為自己的行為負責，績效會隨之提高。委托原則：領(lǐng)導者雇用和提拔有才能的員工績效會隨之提高。構(gòu)想原則：如果領(lǐng)導者將自己的構(gòu)想解釋的一清二楚，而且報有這種構(gòu)想的原因也令人心悅誠服，績效便會提高。二、同心協(xié)力原則：交流原則：員工了解自己的職責，并因為取得的成就而獲得獎勵，他們的績效便會提高。矛盾解決原則：領(lǐng)導者排除了壓抑下屬的障礙后，績效會提高。樂觀原則：績效與領(lǐng)導的自尊心和態(tài)度成正比。改變管理方式的原則：領(lǐng)導崇尚改革，而且積極的致力于改革事務，績效會隨之提高。三、投資原則：授權(quán)原則：當員工要為自己的行為負責時，他們的績效就會提高。勇氣原則：領(lǐng)導直面影響員工的問題的能力越強，業(yè)績越會同比上升。榜樣原則：領(lǐng)導成為正面的榜樣時，業(yè)績會提升。準備原則：領(lǐng)導越促進自身及員工的成長，績效水平越高。 摘自[美國]大衛(wèi)科特萊爾《周一清晨的領(lǐng)導課》參考文獻[1] 朱勇國：《國際人力資源管理》，中國人事出版社，2006年6月第1版。 23 / 24