【正文】 行監(jiān)控，并建立項目進(jìn)度預(yù)警制度，具體控制辦法，參照大包管理形式的相關(guān)條款執(zhí)行。. 聯(lián)營合作方應(yīng)拿出一部分獎罰基金，建立項目獎罰制度，作為進(jìn)度控制的輔助手段。. 項目質(zhì)量控制. 職責(zé)和權(quán)限. 公司（分公司）質(zhì)量部門是聯(lián)營項目質(zhì)量控制的主控部門，具體負(fù)責(zé)項目質(zhì)量管理的策劃、交底和檢查督促。. 聯(lián)營項目班子負(fù)責(zé)對質(zhì)量計劃的交底和督促實施，并建立過程獎罰制度。. 聯(lián)營合作方負(fù)責(zé)質(zhì)量計劃的具體實施。. 管理流程. 由公司（分公司）質(zhì)量部門牽頭組織對項目質(zhì)量管理進(jìn)行總體策劃，并形成具體的質(zhì)量計劃，質(zhì)量計劃可以包含在項目施工組織設(shè)計中。經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后實施。. 公司（分公司）質(zhì)量部門牽頭組織對項目質(zhì)量計劃進(jìn)行交底，并要求項目經(jīng)理部擬定具體的質(zhì)量控制措施。. 項目經(jīng)理部對質(zhì)量計劃進(jìn)行細(xì)化，明確質(zhì)量關(guān)鍵控制點及相應(yīng)控制辦法，并與聯(lián)營合作方進(jìn)行充分溝通和協(xié)商。. 項目經(jīng)理部將質(zhì)量計劃向聯(lián)營合作方交底確認(rèn)，并要求合作方根據(jù)質(zhì)量計劃安排，提出具體的控制措施。. 項目經(jīng)理部對質(zhì)量實施過程進(jìn)行監(jiān)控，具體控制辦法，參照大包管理形式的相關(guān)條款執(zhí)行。. 聯(lián)營合作方應(yīng)拿出一部分獎罰基金，建立項目獎罰制度，作為質(zhì)量控制的輔助手段。. 項目安全控制. 職責(zé)和權(quán)限. 公司（分公司）安全部門是聯(lián)營項目安全控制的主控部門，具體負(fù)責(zé)按公司安全體系程序文件的要求，對項目安全管理進(jìn)行策劃、交底和檢查督促。. 聯(lián)營項目班子負(fù)責(zé)對安全計劃的交底和督促實施，確保聯(lián)營合作方安全資源的足夠投入，并建立過程獎罰制度。. 聯(lián)營合作方負(fù)責(zé)安全計劃的具體實施。. 管理流程. 由公司（分公司）安全部門牽頭組織按照公司安全體系程序文件的要求，對項目安全管理進(jìn)行總體策劃，并形成具體的安全投入計劃，安全投入計劃經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后作為合同附件同合同文件一并簽署實施。. 公司（分公司）安全部門牽頭組織對項目安全計劃進(jìn)行交底，并要求項目經(jīng)理部擬定具體的安全控制措施。. 項目經(jīng)理部對安全計劃進(jìn)行細(xì)化，明確重大危險源及其控制辦法，并與聯(lián)營合作方進(jìn)行充分溝通和協(xié)商。. 項目經(jīng)理部將安全計劃向聯(lián)營合作方交底確認(rèn)，并要求合作方根據(jù)安全計劃安排，提出具體的控制措施。. 項目經(jīng)理部嚴(yán)格控制聯(lián)營合作方的安全投入，確保按計劃投入到位，針對聯(lián)營方未按計劃投入的情況，項目經(jīng)理部必須自行組織安全投入，投入費(fèi)用從聯(lián)營方工程款中扣除，并給予一定罰款。. 項目經(jīng)理部對安全實施過程進(jìn)行監(jiān)控，具體控制辦法，參照大包管理形式的相關(guān)條款執(zhí)行。. 聯(lián)營合作方應(yīng)拿出一部分獎罰基金，建立項目獎罰制度，作為安全控制的輔助手段。. 項目材料管理. 職責(zé)和權(quán)限. 公司（分公司）材料部門是聯(lián)營項目材料管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)對合作方所使用材料供方的考核，督促項目對進(jìn)場材料質(zhì)量的檢驗和材料現(xiàn)場管理，監(jiān)控合作方與材料供方的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。. 項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)進(jìn)場材料的質(zhì)量把關(guān)，并負(fù)責(zé)協(xié)助合作方控制材料量的消耗。. 管理流程. 由公司（分公司）材料部門牽頭進(jìn)行項目材料總體需用計劃的編制，并與合作方進(jìn)行充分溝通。. 材料采購前，公司（分公司）材料部門應(yīng)會同聯(lián)營方參與對大宗材料供應(yīng)商的考察。. 材料采購進(jìn)場時，項目材料員應(yīng)參與材料的驗收和外觀質(zhì)量把關(guān)，并督促合作方安排材料的檢驗和試驗,并做好現(xiàn)場的材料堆放和標(biāo)識。具體管理辦法參照公司質(zhì)量體系程序文件有關(guān)材料管理章節(jié)執(zhí)行。. 項目經(jīng)理部協(xié)助合作方進(jìn)行材料現(xiàn)場的管理，對主要材料進(jìn)出場情況進(jìn)行登記，掌握項目主要材料消耗動態(tài)，協(xié)助聯(lián)營方合理降低材料消耗，提高材料利用率。. 公司（分公司）材料部門牽頭，財務(wù)部門配合，及時掌握合作方對主要材料供方的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，掌握合作方材料采購資金流向，確保材料采購資金投入。. 項目設(shè)備管理. 職責(zé)和權(quán)限. 公司（分公司）設(shè)備管理部門是聯(lián)營項目設(shè)備管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)對聯(lián)營合作方所使用或租賃設(shè)備供方的考核，控制大型設(shè)備的準(zhǔn)入，督促項目對進(jìn)場設(shè)備質(zhì)量的檢驗和設(shè)備現(xiàn)場管理。. 項目經(jīng)理部應(yīng)督促聯(lián)營方設(shè)置項目機(jī)管員，對設(shè)備使用過程進(jìn)行監(jiān)控。. 管理流程. 由公司（分公司）設(shè)備管理部門牽頭進(jìn)行項目設(shè)備總體需用計劃的編制，并與合作方進(jìn)行充分溝通。. 設(shè)備采購或租賃前，公司（分公司）設(shè)備管理部門應(yīng)參與對設(shè)備供應(yīng)商的考察，確保設(shè)備性能和租賃方資質(zhì)滿足我司有關(guān)規(guī)定。. 不論是我方采購或租賃的設(shè)備，還是合作方采購或租賃設(shè)備，都應(yīng)該以公司（分公司）名義進(jìn)行，由公司（分公司）簽訂采購或租賃協(xié)議，并統(tǒng)一進(jìn)行過程管理。. 機(jī)械設(shè)備的現(xiàn)場管理由項目機(jī)管員按公司設(shè)備管理有關(guān)規(guī)定進(jìn)行，公司（分公司）設(shè)備管理部門定期進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。大型機(jī)械設(shè)備的安裝、保養(yǎng)、拆卸和維修，須編制專項方案，經(jīng)分公司總工審批后執(zhí)行。. 項目必須編制有針對機(jī)械設(shè)備的安全控制計劃，作為項目安全控制計劃的一部分，并與合作方進(jìn)行充分溝通，經(jīng)公司（分公司）審核批準(zhǔn)后實施。. 項目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)對設(shè)備操作人員的控制和管理，包括自有和外來設(shè)備人員的管理，對操作人員的資質(zhì)及操作能力應(yīng)組織進(jìn)行考核，對操作過程應(yīng)進(jìn)行檢查和監(jiān)督。. 項目技術(shù)管理. 職責(zé)和權(quán)限. 公司（分公司）技術(shù)部門是技術(shù)管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)審核項目的施工組織設(shè)計及有關(guān)的專業(yè)施工方案，組織有關(guān)項目的技術(shù)論證。并牽頭組織對項目技術(shù)方案的交底，保證施工過程中各項技術(shù)問題在各個施工環(huán)節(jié)得以明確，保證合作方清楚掌握施工技術(shù)要點，并按施工前策劃好的施工方案組織實施。. 項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)具體技術(shù)方案的實施。負(fù)責(zé)按公司（分公司）審批的施工組織設(shè)計及各項專項施工方案進(jìn)行交底和細(xì)化，并在與合作方進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，按方案組織實施。. 管理流程. 項目施工前，公司（分公司）項管部門牽頭組織項目施工策劃，公司（分公司）技術(shù)部門負(fù)責(zé)其中施工組織設(shè)計的策劃工作，并形成相應(yīng)的計劃。. 項目經(jīng)理部應(yīng)對施工組織設(shè)計的內(nèi)容進(jìn)行交底和細(xì)化，交底和細(xì)化應(yīng)對聯(lián)營方進(jìn)行充分溝通，具體實施方案應(yīng)要求聯(lián)營方簽字認(rèn)可。. 現(xiàn)場管理人員對合作方的施工過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，必須確保按預(yù)定的施工方案組織施工，如在實際實施過程中，需要對施工方案進(jìn)行調(diào)整，必須經(jīng)過規(guī)定的審批程序。杜絕合作方擅自更改施工方案。. 項目技術(shù)資料的管理嚴(yán)格按照公司關(guān)于技術(shù)資料管理的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，確保技術(shù)資料的及時、準(zhǔn)確和完整。. 所有專題施工方案必須經(jīng)過公司規(guī)定的審批程序批準(zhǔn)后方能按方案組織實施。12. 聯(lián)營項目成本管理. 總則. 充分體現(xiàn)標(biāo)價分離的原則，即項目投標(biāo)過程中，應(yīng)對項目的制造成本進(jìn)行測算，以此作為確定聯(lián)營成本和上交比例的依據(jù)。. 過程中應(yīng)做好管理費(fèi)包干部分費(fèi)用的管理，并在過程中監(jiān)督和配合好聯(lián)營合作方控制好成本。. 積極在合作方的配合下，做好二、三次經(jīng)營，并根據(jù)具體情況，確定合適的二、三級經(jīng)營成果分成比例。. 管理職責(zé). 公司（分公司）商務(wù)部門負(fù)責(zé)聯(lián)營項目制造成本的測算和上交比例的確定。. 公司（分公司）財務(wù)部門負(fù)責(zé)做好項目成本核算和過程中的成本監(jiān)控。. 項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項目成本計劃的具體實施，負(fù)責(zé)做好經(jīng)理部的包干管理費(fèi)的管理，并在施工過程中，協(xié)助聯(lián)營合作方控制好制造成本。. 管理流程. 工程開工前，由公司（分公司）項管部門對項目成本進(jìn)行策劃，形成項目成本策劃書。成本策劃的具體內(nèi)容及流程參見項目策劃管理規(guī)定。. 在成本策劃的基礎(chǔ)上，由公司（分公司）項管部門擬定項目目標(biāo)管理責(zé)任書，明確項目經(jīng)理部的成本管理職責(zé)及考核兌現(xiàn)辦法。. 項目經(jīng)理部應(yīng)對照目標(biāo)責(zé)任書，結(jié)合項目自身情況，預(yù)計各項費(fèi)用的實際投入，編制總的成本計劃，確定總的成本降低目標(biāo)，制定切實可行的成本控制措施。. 項目經(jīng)理部應(yīng)定期對項目的成本狀況進(jìn)行分析，重點關(guān)注管理費(fèi)使用情況及分包成本情況，出現(xiàn)異常時，應(yīng)及時將有關(guān)情況向公司（分公司）匯報，并積極采取相關(guān)措施進(jìn)行處理。. 項目實施過程中的二、三次經(jīng)營均應(yīng)以我方為主，聯(lián)營合作方配合進(jìn)行，所發(fā)生的經(jīng)營費(fèi)用全部由聯(lián)營方承擔(dān)，二、三次經(jīng)營的成果根據(jù)實際情況，按一定比例與聯(lián)營合作方進(jìn)行分成。. 項目成本核算應(yīng)嚴(yán)格按照《中建總公司會計制度》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則－建造合同》所規(guī)定的內(nèi)容，逐月進(jìn)行成本核算。. 項目成本核算應(yīng)堅持實際形象進(jìn)度、實際收入、實際成本“三同步”的原則，嚴(yán)格劃清成本界限，即劃清內(nèi)部承包合同范圍以內(nèi)的成本與承包合同以外的成本界限，劃清已完工程成本與未完工程成本的界限，劃清本期成本與下期成本的界限。. 項目竣工與業(yè)主及聯(lián)營方辦理結(jié)算后，分公司商務(wù)部門應(yīng)辦理項目承包內(nèi)部結(jié)算，確定項目承包收入，項目經(jīng)理部整理匯總有關(guān)成本管理資料申請兌現(xiàn)審計。根據(jù)兌現(xiàn)審計結(jié)果，按內(nèi)部承包管理辦法給予項目兌現(xiàn)。13. 聯(lián)營項目資金管理. 總則. 為確保項目資金管理工作的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，控制項目資金風(fēng)險，特制定本管理規(guī)定。. 項目資金管理的基本原則：集中管理、統(tǒng)籌安排；計劃管理、以收定支。 . 聯(lián)營項目的資金管理必須集中控制，嚴(yán)格按計劃開支和控制。. 管理職責(zé). 公司（分公司）財務(wù)資金部門是資金管理的職能部門，向本單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，并直接接受上級主管部門的檢查、監(jiān)督。. 每月負(fù)責(zé)收集、審核、調(diào)整各項目的資金計劃，匯總后報分公司經(jīng)理審批。. 項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制具體的資金收支計劃，經(jīng)與聯(lián)營合作方溝通后，按規(guī)定的審批程序由公司（分公司）財務(wù)部門具體收支。. 管理流程. 項目投標(biāo)前，由聯(lián)營方編制資金收支計劃，分公司市場商務(wù)部門審核。. 項目資金收入管理的基本原則：項目資金帳戶由我方獨(dú)立進(jìn)行管理，并由我方直接負(fù)責(zé)所有工程款的收取。聯(lián)營合作方提供相應(yīng)的資金支付計劃，由我方審核無誤后支付。. 對聯(lián)營合作方資金支付的原則為：——零墊資原則，工程需要的墊資、投標(biāo)、履約保證金全部由聯(lián)營合作方承擔(dān)，投標(biāo)、履約保函由我方向業(yè)主提供，聯(lián)營方同時向我方提供同等金額的擔(dān)保，我方不承擔(dān)任何與此相關(guān)的墊資或擔(dān)保?！偭靠刂圃瓌t，按照從業(yè)主處收回的資金，扣除相應(yīng)的上交、稅費(fèi)及分包合同約定的扣款項后，按實際完成工作量的約定比例支付；——計劃控制原則，聯(lián)營合作方必須提供資金支付計劃，經(jīng)我方審核無誤后才能支付；——過程監(jiān)控原則，掌握合作方資金支付的流向，掌握其主要分供方的資金支付情況，掌握關(guān)于安全、文明施工資金投入的情況，掌握合作方勞務(wù)人員薪酬支付的情況，以上有關(guān)費(fèi)用必要時，可以直接代扣代支。. 項目經(jīng)理部應(yīng)由我方設(shè)獨(dú)立的財務(wù)人員，項目資金管理實行預(yù)警制，當(dāng)項目的收支出現(xiàn)異常時，應(yīng)及時向公司（分公司）報告，并及時采取有效措施。. 聯(lián)營項目的工程款只能按照聯(lián)營方實際完成的工程量進(jìn)行支付，聯(lián)營項目的工程預(yù)付款不得直接支付給聯(lián)營方。. 聯(lián)營項目的主營業(yè)務(wù)收入按實際收取的工程進(jìn)度款和實際完成的工程量孰低進(jìn)行列報。. 項目經(jīng)理部應(yīng)建立資金收支臺帳，對資金的流向進(jìn)行全過程監(jiān)控，確保資金合理使用。項目資金計劃表（ZJSY/XGLY13012007）14. 聯(lián)營項目預(yù)結(jié)算管理. 總則. 聯(lián)營項目所有對業(yè)主的過程結(jié)算和最終結(jié)算均由我方牽頭對接業(yè)主，聯(lián)營合作方配合。. 在我方與業(yè)主的中間結(jié)算辦理完成后，方能與聯(lián)營合作方辦理相應(yīng)中間結(jié)算。. 在我方與業(yè)主的最終結(jié)算辦理完成后，方能與聯(lián)營合作方辦理最終結(jié)算。. 與聯(lián)營合作方的結(jié)算范圍與額度必須與我方與業(yè)主的結(jié)算范圍與額度保持同步，不得超出我方與業(yè)主的結(jié)算。. 管理職責(zé). 公司成立工程預(yù)結(jié)算委員會，組長和副組長由公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，組員由公司商務(wù)部、人力資源部、勞務(wù)部、物資部門、財務(wù)部、法律事務(wù)部、項管部和審計部等部門負(fù)責(zé)人組成。. 分公司成立相應(yīng)的預(yù)結(jié)算工作小組，報公司商務(wù)部、人力資源部、物資部門和財務(wù)部備案。. 項目經(jīng)理是工程預(yù)算結(jié)算管理的直接責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)工程施工圖預(yù)算、索賠管理、對外結(jié)算；負(fù)責(zé)協(xié)助公司（分公司）辦理對聯(lián)營合作方的結(jié)算。. 管理流程. 項目經(jīng)理部應(yīng)該在項目開工后30天內(nèi)，組織開展施工圖預(yù)算，弄清成本控制的關(guān)鍵點和二、三次經(jīng)營空間，并與聯(lián)營合作方進(jìn)行充分溝通和協(xié)商后報公司（分公司）商務(wù)部門確認(rèn)。. 項目施工期間，項目預(yù)算負(fù)責(zé)人根據(jù)工程形象進(jìn)度和承包施工合同的報量要求，編制具體的進(jìn)度報量，并及時報業(yè)主審核確認(rèn)，保證工程進(jìn)度款的順利回收。. 根據(jù)業(yè)主過程結(jié)算確認(rèn)的工程量，由公司（分公司）預(yù)算部門對聯(lián)營合作方進(jìn)行中間結(jié)算。中間結(jié)算最好按月進(jìn)行。對聯(lián)營合作方的中間結(jié)算不能高于相應(yīng)的對業(yè)主的結(jié)算量。公司（分公司）預(yù)算部門應(yīng)建立結(jié)算臺帳，確保過程結(jié)算資料完整、清晰。. 施工過程中的簽證和索賠應(yīng)以我方為主對接業(yè)主，簽證索賠過程中發(fā)生的費(fèi)用由聯(lián)營合作方承擔(dān)，杜絕由聯(lián)營合作方直接對接業(yè)主。具體的管理流程參見公司有關(guān)簽證索賠的規(guī)定執(zhí)行。. 公司（分公司）預(yù)算部門應(yīng)在工程竣工后一周內(nèi)牽頭組織項目的結(jié)算專題會議，成立結(jié)算小組，確定結(jié)算目標(biāo)值，明確結(jié)算職責(zé)，并組織實施。項目經(jīng)理是結(jié)算的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)結(jié)算工作的具體實施。. 在與業(yè)主的最終結(jié)算確定后，公司（分公司）預(yù)算部門方能與聯(lián)營合作方進(jìn)行最終結(jié)算，最終結(jié)算額不能高于業(yè)主對我方的最終結(jié)算量。. 項目二、三次經(jīng)營的成果應(yīng)有20%30%作為項目經(jīng)理部的最終兌現(xiàn)。. 項目經(jīng)理部應(yīng)在公司（分公司）預(yù)算部門的指導(dǎo)下，做好項目結(jié)算資料的整理和歸檔工作。具體參照公司有關(guān)管理規(guī)定執(zhí)行。15. 其它. 聯(lián)營項目的人力資源管理、風(fēng)險管理、信息管理、績效管理、黨組織設(shè)置及黨支部書記選拔任用、工會工作及團(tuán)組織設(shè)置及團(tuán)支部書記選拔任用暫行規(guī)定參照公司大包項目管理形式的有關(guān)章節(jié)執(zhí)行。. 項目印章管理參照公司印章管理規(guī)定。