【導(dǎo)讀】目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，特制定本辦法。提升、員工得到培養(yǎng)、相關(guān)方滿意。招投標(biāo)活動、項目的施工活動及項目竣工結(jié)算活動。的項目管理活動公司另行規(guī)定進(jìn)行管理。用，如有沖突，以本辦法規(guī)定為主。司屬各單位除遵循本辦法規(guī)定之外，還應(yīng)該遵守國家的相關(guān)法律法規(guī)及強制性標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。制，合理運用資源，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的全部活動，稱為項目管理。是體現(xiàn)標(biāo)價分離，以勞務(wù)包清工為主要資源組織形式。控制，實施全面預(yù)算管理的一種項目管理方法。相應(yīng)職責(zé)、權(quán)限和利益的文件。本辦法按項目規(guī)模、結(jié)構(gòu)及項目影響力對項目進(jìn)行分類。項目，公司在項目的管理手段、管理方式及管理側(cè)重點方面會有一定差異。項目的管理流程如以下示意圖所示：

　　

【正文】 予以解決。沖突管理應(yīng)確保： —— 及時消除負(fù)面分歧，解決沖突。 —— 如 沖突升級為破壞性沖突時，應(yīng)采取必要措施及時消除。 —— 分析沖突產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施。 員工培訓(xùn) 項目經(jīng)理部應(yīng)配合公司對員工進(jìn)行職業(yè)生涯策劃，按照公司培訓(xùn)程序結(jié)合實際提出項目人員培訓(xùn)需求，實施分公司培訓(xùn)計劃，及時跟蹤、反饋員工成長過程。 每個項目經(jīng)理部應(yīng)確立 2 人以上的重點培揚對象，并在項目周期內(nèi)制定、項目管理手冊總分包模式 43 實施培養(yǎng)計劃，并在項目結(jié)束時進(jìn)行考核。 相關(guān)記錄 項目經(jīng)理部人員配備表（ ZJSY/XGDB10032020） 項目管理手冊總分包模式 44 項目經(jīng)理部人員配備表 （ ZJSY/XGDB10032020） 項目經(jīng)理部管理職及 人數(shù)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn) 項目經(jīng)理部管理職位名稱 職 位 設(shè) 置 特大型項目 大型項目 中、 小型項目 項目經(jīng)理 √ √ √ 項目副經(jīng)理 技術(shù)負(fù)責(zé)人 √ √ √ 項目黨支部書記（符合條件） √ √ 商務(wù)經(jīng)理 、預(yù)算員（含計劃、統(tǒng)計） √ √ √ 主工長（棟號長） 施工工長 √ √ 材料員 √ √ 機械管理員 √ √ 勞資、 勞務(wù)管理員 內(nèi)業(yè)技術(shù)員（含文書檔案） √ √ 上級委派質(zhì)檢員 √ √ √ 上級委派安全員 √ √ √ 上 級委派財務(wù)成本員 √ √ √ 定員 基礎(chǔ)階段人數(shù) 8 6 4 主體階段人數(shù) 12 8 5 裝飾階段人數(shù) 8 6 4 注： “√”的為常設(shè)崗位，打“”的為非常設(shè)崗位。 。項目管理手冊總分包模式 45 11 項目 目標(biāo)責(zé)任 管理規(guī)定 . 總則 . 為了加強項目 目標(biāo)責(zé)任 管理，使項目 目標(biāo)責(zé)任 經(jīng)濟指標(biāo)測算工作趨于合理化、程序化、規(guī)范化、科學(xué)化，特制定本辦法。 . 本辦法主要包括對項目經(jīng)濟指標(biāo)和管理目標(biāo)的確定。 . 本辦法適合于該模式下公司所承建項目的 目標(biāo)責(zé)任 管理。 . 管理職責(zé) . 公司（分公司）預(yù)算部門是 項目內(nèi)部承包的主控部門，負(fù)責(zé)組織項目內(nèi)部承包經(jīng)濟指標(biāo)的測算，并牽頭組織內(nèi)部承包責(zé)任狀的簽訂工作。 . 公司（分公司）相關(guān)部門配合預(yù)算部門針對內(nèi)部承包責(zé)任狀的相關(guān)條款，提供本部門主管范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和管理要求。 . 項目經(jīng)理部參與內(nèi)部承包責(zé)任狀的制定過程，負(fù)責(zé)自行測算項目的實際制造成本，負(fù)責(zé)內(nèi)部承包責(zé)任狀的實施。 . 管理流程 . 項目經(jīng)濟指標(biāo)測算： . 測算的基本原則： —— 標(biāo)價分離的原則。項目制造成本的測算以施工圖、施工方案和資源實際市場價格為依據(jù)，與投標(biāo)預(yù)算分離開來。 —— 項目成本管理常態(tài)化的原則。由于分包成本一塊相對確 定，項目成本管理呈現(xiàn)常態(tài)化。 . 項目承包基數(shù)測算的前提： —— 在項目開工前確定分包范圍，招標(biāo)選擇、確定勞務(wù)分包單位，并簽訂分包合同。分包單位的選擇參見項目分包管理規(guī)定。 —— 在項目開工前招標(biāo)選擇、確定材料采購及設(shè)備租賃單位，并簽訂采購、租賃合同。具體見材料采購管理規(guī)定。 —— 在項目開工前完成合同履約策劃工作。具體見項目策劃管理規(guī)定。 . 具備測算條件后，公司（分公司） 項管部門 組織相關(guān)部門進(jìn)行經(jīng)濟指標(biāo)測算。 —— 分包成本測算：根據(jù)分包工作量及實際分包單價確定。 項目管理手冊總分包模式 46 —— 主材費： 主材量分公司根據(jù)施工圖進(jìn)行測算后，按合理的 損耗進(jìn)行包干使用，價格按照主合同報價，價格風(fēng)險由項目與分公司協(xié)商解決。一般情況下，鋼筋的損耗率按低于 2%確定，砼損耗率按低于 1%，鋼結(jié)構(gòu)件損耗包含于分包成本中。項目承包主材成本根據(jù)當(dāng)期材料價格和包干量進(jìn)行確定。項目完工后，材料單價根據(jù)結(jié)算價格進(jìn)行調(diào)整。 —— 水、電： —— 設(shè)備租賃費：由設(shè)備租賃收入及相應(yīng)的分包成本確定。 —— 臨建費：由臨建收入及相應(yīng)的分包成本確定。 —— 其它費用：根據(jù)項目實際情況進(jìn)行測算。 —— 管理費用：管理費用使用采取包干制，一般情況下參照以下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行： 項目管理費包 干系數(shù)表 （一）、正常工期（以合同工期為參照、以經(jīng)審批的“施工組織設(shè)計”工期為標(biāo)準(zhǔn)） 工程類別 特大型項目 大型項目 中小型項目 管理費計取標(biāo)準(zhǔn) %— % %— % %以內(nèi) 管理人員工資總額額 按管理費的 85%計計 按管理費的 85%計 按管理費的 85%計 注：項目自行施工部分造價超過 15000 萬元時，每增加 1000 萬元造價，管理費包干費用增額不超過 5 萬元。 （二）、工期延誤（因各種原因造成較大幅度地延誤了項目計劃工期 10%以上）。 A、 建設(shè)單位原因造成延誤：由項目 經(jīng)理部提出申請報告，經(jīng)分公司（或經(jīng)理部）主管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo) 批準(zhǔn)后，按批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行； B、 分公司（或經(jīng)理部）原因造成延誤：由項目經(jīng)理部提出申請報告，經(jīng)分公司（或經(jīng)理部） 主管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo) 批準(zhǔn)后，按批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行； C、 項目經(jīng)理部原因造成延誤：由項目經(jīng)理部提出分析報告，經(jīng)分公司（或經(jīng)理部）項目法施工領(lǐng)導(dǎo)小組核實后，報 主管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo) 批準(zhǔn)，確定是否酌情給予補償管理費用； D、 勞務(wù)分包單位原因造成延誤：全部由勞務(wù)分包單位承擔(dān)。 項目管理手冊總分包模式 47 E、 項目處于停工狀態(tài)超過 30天時，項目法施工領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)項目具體情況另行作出決定。 注（ 1）：包干管理費的計費 基數(shù)統(tǒng)一為自行施工造價（扣除建設(shè)單位另行分包、建設(shè)單位供料部分 — 不包括結(jié)構(gòu)主材 ） （ 2）：多層及別墅項目包干管理費可在上述標(biāo)準(zhǔn)上增加 10%— 20%。 . 項目管理目標(biāo)責(zé)任書的編制和簽訂 . 項目管理目標(biāo)責(zé)任書由公司（分公司）預(yù)算部門牽頭組織編制，公司（分公司）相關(guān)部門配合。 . 項目管理目標(biāo)責(zé)任書最遲必須在項目開工后一個月內(nèi)編制完成，并與項目經(jīng)理部簽訂。 . 項目管理目標(biāo)責(zé)任書的主要依據(jù)是： —— 經(jīng)濟指標(biāo)測算結(jié)果； —— 項目主合同及相關(guān)合同； —— 公司（分公司）的管理目標(biāo)； —— 公司（分公司）相關(guān)管理制度； —— 項目的資源 狀況。 . 項目目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容見 項目管理目標(biāo)責(zé)任書范本（ ZJSY/XGDB11012020） . 項目風(fēng)險抵押金 . 項目須按項目管理目標(biāo)責(zé)任書約定交納風(fēng)險抵押金，大型及特大型項目的項目經(jīng)理抵押金不得低于 3萬；中型項目的項目經(jīng)理抵押金不得低于 2萬；小型項目的項目經(jīng)理抵押不低于 1萬。 . 項目責(zé)任承包的考核和兌現(xiàn) . 項目完工后，公司（分公司）預(yù)算部門組織對項目經(jīng)理部的考核。 . 對項目經(jīng)理部的考核主要包括以下內(nèi)容： —— 項目責(zé)任承包書各項管理目標(biāo)和合同目標(biāo)的完成情況； —— 項目二、三次經(jīng)營的效益； —— 業(yè)主及相關(guān)方對項目經(jīng) 理部的評價結(jié)果。 . 項目的最終兌現(xiàn)額為二、三次經(jīng)營效益的 20%30%。 項目管理手冊總分包模式 48 . 項目實際兌現(xiàn)額根據(jù)公司（分公司）對項目承包責(zé)任狀的完成情況進(jìn)行確定。有關(guān)的獎罰原則在項目承包責(zé)任狀中進(jìn)行規(guī)定。 . 項目結(jié)算完成后半個月內(nèi)，由公司（分公司）組織對項目效益進(jìn)行審計，審計完成后，根據(jù)項目績效考核的情況，按項目收款比例進(jìn)行兌現(xiàn)。在工程款全部回收后，兌現(xiàn)剩下的部分。項目兌現(xiàn)考核和評價具體參見項目績效考核與評價辦法。 . 相關(guān)記錄 . 項目管理目標(biāo)責(zé)任書（ ZJSY/XGDB11012020） 項目管理手冊總分包模式 49 項目管理目標(biāo)責(zé)任書范本 （ ZJSY/XGDB9012020） 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 (聯(lián)營模式及大包模式 ) 根據(jù)《中建總公司工程項目管理規(guī)范》、《中建三局項目管理手冊》的規(guī)定， 工程實行項目目標(biāo)管理和項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。為全面履行承包合同及對業(yè)主承諾，充分調(diào)動職工的積極性，優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明、低耗地組織好項目施工，強化項目目標(biāo)管理，明確項目的責(zé)任、權(quán)利和利益，現(xiàn)聘任 同志為項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組織 人組成項目經(jīng)理部，對外代表公司全面履行對業(yè)主的承諾，對內(nèi) 接受公司各職能部門的監(jiān)督管理，并簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書。 第一條 工程概況： 工程名稱 工程地址 建設(shè)單位 結(jié)構(gòu)形式 層數(shù) 建筑面積 合同造價 質(zhì)量等級 合同工期 開、竣工日期 備 注 第二條 項目組織管理模式：本工程采取的分包方式為工程總分包。 第三條 項目目標(biāo)責(zé)任范圍： 與建設(shè)單位簽訂的施工合同（以下簡稱施工合同）范圍內(nèi)的工程內(nèi)容的具體施工由分包單位負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理部代表企業(yè)履行總承包管理職責(zé)，確保企業(yè)在主合同與分包合同中的權(quán)利與經(jīng)濟利益，并實行現(xiàn)場 管理費用包干。 第四條 項目目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo) （ 一 ）、工程成本目標(biāo) ，費用控制在 以內(nèi)（見管理費用測算書） ，完成純上繳 %（或上繳總管理項目管理手冊總分包模式 50 費用 元）（附分包測算書） （ 二 ）、工期目標(biāo) 本工程計劃開工日期： 計劃竣工日期： 總工期為 日歷天。工期延誤：①、如由于分包原因，項目部應(yīng)及時做出處理報告，分公司視具體情況處理；②、如由于業(yè)主原因，項目應(yīng)及時敦促分包單位向業(yè)主申報索賠資料，分公司視具體情況處理。 （ 三 ）、 工程質(zhì)量目標(biāo) 督促分包單 位嚴(yán)格控制和檢查進(jìn)入施工現(xiàn)場的主要材料質(zhì)量，分部、分項工程質(zhì)量按國家現(xiàn)行規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)檢驗的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。 工程質(zhì)量最終必須確保與業(yè)主簽訂的工程合同中所要求的質(zhì)量等級 ，即： 。 （ 四 ）、安全生產(chǎn)目標(biāo) 檢查和督促分包單位按照施工管理規(guī)范和當(dāng)?shù)卣笞泐~投入安全防護(hù)設(shè)施，工傷頻率不得超過 ，杜絕重大傷亡事故發(fā)生。 （ 五 ）、 CI 及 環(huán)境目標(biāo) 指導(dǎo)分包單位按照企業(yè)統(tǒng)一的 CI形象要求搭設(shè)臨建，按企業(yè)《環(huán)境與職業(yè)健康安全管理體系手冊和程序文件》組織施工，確保各種檢查達(dá)標(biāo)。 （ 六 ）、技術(shù)管理目標(biāo) 審 核分包單位的施工方案，重大施工方案和專項方案報公司（分公司）審定，確保按審核（審定）后的方案施工。 （ 七 ）、資金管理目標(biāo) 確保工程款收入必須全部進(jìn)入企業(yè)帳戶，監(jiān)督分包單位資金流向，防止分包單位抽逃和挪用工程款。 （ 八 ）、工程資料管理目標(biāo) 指導(dǎo)分包單位按要求編寫、填報、收集、管理工程技術(shù)資料，確保工程順利竣工決算、驗收備案。 （ 九）印章管理目標(biāo) 按公司（分公司）印章管理要求管理和使用項目印章，做好印項目管理手冊總分包模式 51 章使用登記記錄，確保不因印章使用不善造成經(jīng)濟糾紛。 （ 十）階段考核目標(biāo) 根據(jù)本工程的具體 情況，項目經(jīng)理部應(yīng)按 個節(jié)點進(jìn)行階段分析與考核，各節(jié)點具體為 。 第 五 條： 雙方的責(zé)任與權(quán)利 （ 一 ）、公司（分公司） （ 1）、負(fù)責(zé)按項目管理規(guī)定，通過競選或指定方式產(chǎn)生項目經(jīng)理。按總分包項目管理的要求配備足夠的項目管理人員； （ 2）、負(fù)責(zé)對選定分包單位的信譽、資質(zhì)、資金、技術(shù)、管理力量及綜合實力進(jìn)行評估，最終確定有能力進(jìn)行總分包工程施工的單位。 （ 3）、負(fù)責(zé)檢查和督促項目履行公司（分公司）與業(yè)主簽訂的工程合同以及公司（分公司）與分包單位簽訂的工程分包合同。 （ 4）、負(fù)責(zé)對分包單位 工程進(jìn)度款的支付進(jìn)行總量控制，確保企業(yè)利益及時實現(xiàn)。 （ 5）、負(fù)責(zé)做好對項目的指導(dǎo)和服務(wù)工作，幫助項目把好工程質(zhì)量、安全、工期關(guān)。 （ 6）、負(fù)責(zé)項目目標(biāo)責(zé)任分包成本的測算和調(diào)整，組織簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書。 （ 7）、有對不稱職的項目經(jīng)理的罷免權(quán)。 （ 8）、工程竣工，對項目進(jìn)行項目綜合效益審計，按照目標(biāo)管理責(zé)任書對項目經(jīng)理部最終獎罰兌現(xiàn)。 （ 9）、協(xié)調(diào)、組織項目的回訪與保修工作。 （ 二 ）、項目經(jīng)理部 （ 1）、項目經(jīng)理受企業(yè)法人代表的委托，全面履行工程承包合同。 （ 2）、負(fù)責(zé)嚴(yán)格履行分公司與分包單位簽訂的工 程分包合同，對分包單位實行指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。 （ 3）、參與和組織編制《項目策劃書》，對臨建、安全、 CI 統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，督促分包單位落實。 （ 4）、掌握項目施工圖預(yù)算和工料分析資料，控制分包大宗材料和大型采購與租賃，控制分包資金支付。 項目管理手冊總分包模式 52 （ 5）、負(fù)責(zé)按公司（分公司）有關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行過程管理費用核算與分析，確保各項經(jīng)濟指標(biāo)的實現(xiàn)。 （ 6）、指導(dǎo)和協(xié)助分包單位進(jìn)行“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”工作，并做好工作記錄 ,確保工程款按合同約定及時回收。 （ 7）、指導(dǎo)和協(xié)助分包單位辦理工程交工驗收、備案的實施與竣工結(jié)算。 （ 8）、工程完工具備兌現(xiàn)審計條件后，可按規(guī)定提出兌現(xiàn)審計申請并有權(quán)根據(jù)審計結(jié)果提出兌現(xiàn)要求。 第 六條：兌現(xiàn)與獎罰