責(zé)權(quán)利制度設(shè)計-資料下載頁
2025-04-19 00:31本頁面
【正文】 員。具體做法是，在評價表中列出所要評價的內(nèi)容或評價因素，再將該因素下工作業(yè)績最優(yōu)者與最差者首先列入表內(nèi)，然后列出次優(yōu)者與次差者，以此類推，直到把所有被評價者排列完畢。這樣就可以獲得本部門所有員工的業(yè)績情況，并了解他們在每一個評價因素中的排列次序或優(yōu)劣程度。見表8－4。表8－4 排列評價表（表8－5）量表評價法是根據(jù)設(shè)計的等級評價量表來對被評價者進行評價的方法。無論被評價者的人數(shù)是多還是少，這種方法都適用。而且這種方法評價的定性定量考核較全面，故多為各類企事業(yè)單位所選用。其具體方法是：先設(shè)計等級評價表，列出有關(guān)業(yè)績因素，再把每一業(yè)績因素分成若干等級并給出分數(shù)。說明每一級分數(shù)的具體含義。評價者根據(jù)下表對被評價者進行打分或評級，最后加總得出總的評價結(jié)果。表8－5 員工業(yè)績評價表度業(yè)績評價360度業(yè)績評價，就是指員工的業(yè)績不只是由他的上級主管予以評價；同時還應(yīng)由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評價，如圖8－2所示。上級主管67客戶或服務(wù)對象 被評價者同事或合作者圖8－2 360度業(yè)績評價關(guān)系★圖中顯示的360 度業(yè)績評價關(guān)系中，每一個接受業(yè)績評價的員工，他的業(yè)績需將來自上級、下屬、合作者和客戶四個方面的意見綜合起來加以評價。在這四對關(guān)系中，上級主管和被評價者之間有著上下級的分工和縱向合作關(guān)系。被評價者的工作業(yè)績是否達到了預(yù)期的工作目標？他的工作有什么創(chuàng)新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潛力，又需要組織予以什么樣的支持和幫助，作為上級主管，對被評價者的業(yè)績與發(fā)展，有著最直接的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)。相關(guān)的同事或合作者與被評價者之間，有著日常的橫向協(xié)作或合作關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，部門之間、團隊之間、員工之間的分工與合作顯得異常重要。被評價者是否是個優(yōu)秀的團隊成員？是否能在工作中與他人成功地合作？是否能夠很好地處理和他人合作中的種種關(guān)系？是否能夠有效地利用與他人合作來完成自己的工作目標？如此等等。這些可以通過相關(guān)的同事或合作者對被評價者的評價意見得到有用的信息反饋。下屬與被評價者之間的關(guān)系，是另外一種上下級的縱向合作關(guān)系。被評價者的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？★是否能夠激勵下屬共同去完成所承擔(dān)的目標和任務(wù)？下屬在他的領(lǐng)導(dǎo)下，工作是否出色，是否滿意？這些信息，將來自下屬對被評價者的評價。在客戶或服務(wù)對象與被評價者的關(guān)系中，客戶是企業(yè)服務(wù)的終點，企業(yè)經(jīng)營的目的就是為客戶服務(wù)并從中獲得應(yīng)有的利潤。因此被評價者是否能按企業(yè)的意圖為客戶提供優(yōu)良的服務(wù)？是否能為客戶解決各種業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的問題？是否能夠做好日常的客戶關(guān)系工作？這些將直接由客戶對被評價者做出評價，并且反饋給企業(yè)的有關(guān)部門?！?60度業(yè)績評價，提供了員工業(yè)績評價中的一個新的思路。能夠較全面地對員工的工作做出動態(tài)的、內(nèi)外結(jié)合的評價，不失為員工業(yè)績評價工作的一個進步。但是，在員工業(yè)績評價中運用360度業(yè)績評價方法也有一些限制。例如，360度業(yè)績評價的工作量很大，相應(yīng)的評價成本較高，如果對企業(yè)的每一個員工都運用360度業(yè)績評價法來評價員工的工作業(yè)績，目前我國的大多數(shù)企業(yè)還難以做到。此外，360度業(yè)績評價法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互評價業(yè)績時，這些當事人有可能私下商定，互相給予對方好評，結(jié)果是你好我好大家好，喪失了同事之間互評的積極意義。再如，在下屬對上屬主管的評價中，上級主管也可能做出某些暗示，下屬害怕事后穿小鞋遭報復(fù)，一概對上級做出好的評價，這又會使下屬對上級主管的評價流于形式。因此，考慮我國當前的實際情況，應(yīng)當在有條件的企業(yè)里，對中層管理者以上的企業(yè)核心人才引進360度業(yè)績考核。而且在采用此方法時，應(yīng)當事先積極注意有關(guān)偏差的防范，盡量保證業(yè)績評價的信度和效度。(二)分配制度設(shè)計（1）工資：指按照各崗位員工的工作時間和工作過程所支付的報酬，包括崗位工資、資歷工資和業(yè)績報酬；（2）年度獎金：指以整個公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，按年所確定的年度獎金；（3）社會保障：指員工享有的各種社會保障，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險和失業(yè)保險，本部分按政府有關(guān)規(guī)定辦理。68（1）工作崗位：包括工作環(huán)境、勞動強度、工作時間、工作責(zé)任和所需要的資格條件等因素；（2）資歷：包括工齡、技術(shù)職稱、學(xué)歷和崗位表現(xiàn)等因素；（3）業(yè)績：指根據(jù)各崗位的業(yè)績考核結(jié)果。（1）崗位工資：指以工作崗位作為付酬因素所確定的工資。（2）資歷工資：指以資歷作為付酬因素所確定的工資；（3）業(yè)績報酬：指以各員工崗位業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)所確定的報酬。第三節(jié) 責(zé)權(quán)利制度管理的利弊和適用情形一、責(zé)權(quán)利制度管理的利弊責(zé)權(quán)利制度管理的重心是責(zé)任界定、權(quán)力界定和利益界定。相對于人治管理態(tài)勢而言，這種制度管理態(tài)勢，它在組織內(nèi)部建立了基本的秩序，使組織從無序走向了可持續(xù)的有序。同時，由于有了明文的制度條文，組織成員對自己的行為及其后果能形成相當確定的制度預(yù)期，有助于引導(dǎo)員工行為。責(zé)權(quán)利制度管理并不是對組織內(nèi)部的所要事項都要進行規(guī)范，而只是對其中的幾個重要方面進行規(guī)范。所以，相對于職能制度管理和作業(yè)基礎(chǔ)制度管理來說，責(zé)權(quán)利制度管理具有簡明性和重點性，無論是設(shè)計和運行都相對簡單，制度設(shè)計和運行成本都不高。但是，責(zé)權(quán)利制度管理畢竟是一種簡單的制度管理態(tài)勢，尚有許多事項沒有納入制度規(guī)范之中；同時，對納入制度規(guī)范的事項也只是從幾個角度進行規(guī)范，并沒有全面規(guī)范。就規(guī)范的事項面來說，責(zé)權(quán)利制度管理只是對重要事項進行的責(zé)任和權(quán)力進行設(shè)計，而對其它事項的責(zé)任和權(quán)力則不進行設(shè)計；就規(guī)范的角度來說，對入納入規(guī)范的事項也只是對事項相關(guān)的責(zé)任和權(quán)力了規(guī)范，而對事項完成和程序、方法、控制準則、記錄等等，則沒有規(guī)范。所以，責(zé)權(quán)利制度管理是一種不全面的制度管理，是制度管理的初級階段。二、責(zé)權(quán)利制度管理的適用情形初級并不一定用處小，如果制度管理態(tài)勢超越了我們對制度的需求，則再高級也沒有用，只能是中看不中用。所以，我們每個組織在選擇自己的制度管理態(tài)勢時，不能盲目貪大求洋。而要從自己的實際情況出發(fā)，選擇適合自己的制度管理態(tài)勢。一般來說，下列幾種情況下，采用責(zé)權(quán)利制度管理態(tài)勢可能比較恰當：★規(guī)模不大的組織；★員工素質(zhì)不高的組織；★處于高度成長中的組織；★員工工作環(huán)境中需要隨機應(yīng)變較多有組織。
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