【正文】 個是你面談時的觀察者，你們三個人共同完成這個管理游戲。角色分配：前任者角色當你扮演這個角色時，你在心里準備幾個話題：主要是一些有關與你一同工作的人的特點和工作中的一些問題。這樣，你可以有準備地回答你的繼任者所提出的問題。同時，你要運用你的想象力，使你的回答具有真實感。在回答問題時，你可以以真實的工作為背景，也可以根據(jù)你的想象，但是你的回答要自然，盡可能回答所提出的問題。角色分配：觀察者你的角色是觀察，不要說話。如果你愿意的話，可以做些筆記。你觀察的要點如下：1． 提問的類型和回答的方式；2． 問題提出的方式及恰當與否；3． 與其他對談話有幫助的行為等。當談話結束后，你把你觀察的結果向兩個人反饋（特別是提問者）。你的反饋是描述你觀察到的實事，而不是評價，重點放在提問的結構方面。注意：每個人要輪換自己的角色。閱讀完上述內容提要后，請看第二部分，并用15分鐘準備各自的角色。第二部分現(xiàn)在你有10分鐘的時間來考慮你的角色。你的目的是盡可能多地了解有關你的即將接手工作的信息。這些信息應是非技術性的，僅涉及有關共事人及所存在的問題。你現(xiàn)在開始準備要問的問題，以便幫助你完成這次面談。注意你所選擇的提問類型，完成對實事、觀點、建議等方面信息的收集。為了幫助你在練習中提高自己，請翻閱不久前完成的分析表和有關提問技巧方面的材料，盡量使提問結構化。最后，應記住這次面談是真實的，而且對雙方都有很大影響。當然，在提問過程中，你可以保留一定的自由度，允許你對信息做出適當?shù)姆从场５饶愕男〗M成員都準備好了之后，可以進入第三部分的面談了。第三部分面談：每次面談時間為10分鐘，然后是5分鐘的反饋（由觀察者）。爾后交換角色。第四部分小組討論：在角色扮演結束后，每小組根據(jù)各自的體會進行討論。討論的題目是：1． 在角色扮演中，感到你的提問技巧有了哪些方面的改善？2． 根據(jù)你在角色扮演中的體會，你將如何使你的提問技巧更完善？五、 面試中不同關注點的提問技巧1． 個人背景方面2． 受教育情況方面3． 工作經(jīng)歷方面4． 求職動機、愿望方面5． 專業(yè)知識技能方面6． 智力特征方面7． 個性特征方面8． 人際交往方面9． 未來計劃和目標方面六、 面試結果評價1． 關注點的確定2． 評價表的設計七、 實例演練1． 分組2． 目標：某公司擬招聘一名市場部總經(jīng)理3． 任務：請各組設計一套面試方案4． 評析5．第四講 人員素質測評技術（提綱）xxx博士一、 人員素質測評概述1． 人員素質測評素質測評與心理測評、教育測評、績效考評2． 人員素質測評的類型及應用（1） 選拔性測評（2） 診斷性測評（3） 配置性測評（4） 鑒定性測評（5） 開發(fā)性測評3． 人員素質測評體系（1） 內容（2） 目標（3） 指標4． 人員素質測評內容標準化方法（1） 內容（身體素質、心理素質）（2） 標準化方法A．工作分析法B．素質結構分析法C．榜樣分析法D．培訓目標概括分析法E．價值分析法F．歷史概括法G．文獻查閱法H．頭腦風暴法I． 調查咨詢法J．覆蓋篩選法二、 素質測評在人力資源管理中的應用1． 職業(yè)適宜性分析2． 不同職業(yè)對人素質的要求舉例3． 案例研討就您所在的職位都要求哪些素質？三、 心理測驗及應用1． 什么是心理測驗？2． 心理測驗的主要方法（1） 紙筆測驗（2） 量表法（3） 投射測驗：聯(lián)想技術、構成技術、詞句完成法、等第排序技術、表現(xiàn)技術（4） 儀器測量法3． 心理測驗的技術指標（1） 標準化、客觀化和常模化（2） 信度（3） 效度4． 測驗結果分析與報告（1） 數(shù)據(jù)處理（2） 內容分析（3） 結果報告5．能力測驗智力測驗、特殊能力測驗、多重能力傾向測驗、行政職業(yè)能力傾向測驗、創(chuàng)造力測驗練習：簡單創(chuàng)造力測驗選出以下最適合你的形容詞：精神飽滿 有朝氣 虛心 實惠的 具有說服力 束手束腳 嚴格 觀察力敏銳 有主見 復雜 足智多謀 性急 創(chuàng)新 有獻身精神 堅強 實干 有組織力 熱情 孤獨 脾氣溫順 不屈不撓 具有高效率 不拘禮節(jié) 好奇 老練 嚴于律己 思路清晰 時鬢 感覺靈敏 拘泥形式 有遠見 一絲不茍 漫不經(jīng)心 有克制力 驕傲自大 泰然自若 自信 有創(chuàng)造性 好交際 機靈 樂意助人 不滿足 易預測的 謙遜與求是 有理解力 柔順 謹慎 善良 無畏 6．性格測驗 明尼蘇達多相性格測驗、卡特爾16種個性因素量表、加利福尼亞心理測驗、投射測驗7．職業(yè)心理測驗霍蘭德職業(yè)偏好量表8．氣質量表四、 知識測驗——筆試及其應用1． 是否判斷題2． 填空題3． 選擇題4． 搭配題5． 論文型試題五、 技能與品德測驗及應用六、 態(tài)度價值觀測驗及應用練習：以工作態(tài)度測驗為例，了解怎樣開發(fā)測驗工具。 工作態(tài)度考核屬單項考核，它是根據(jù)管理也是服務的思想及工作責任性和協(xié)調性基本要求設計的，對某些管理崗位，如服務性管理崗位進行工作態(tài)度考核更是必要的。1． 工作態(tài)度考核表的構成工作態(tài)度考核表的構成主要包括以下幾個項目：（1） 基本概況；（2）評價因素；（3）評價結果；（4）排序等。2． 工作態(tài)度考核表實例工作態(tài)度考核表 年 月 日姓 名崗 位部 門評價因素評 價 結 果調整排序紀律性．是否嚴格遵守工作紀律和規(guī)章，很少遲到、早退、缺勤．對待上級、同事、外部人員是否很有禮貌注重禮儀．是否嚴格遵守工作匯報制度，按時提出報告14 12 10 8 6 （ ）協(xié)調性．工作是否充分考慮他人處境．是否能夠主動協(xié)助上級和同事工作．是否努力使工作活躍、協(xié)調14 12 10 8 6（ ）積極性．為改變現(xiàn)狀是否以高昂熱情積極進行工作．對分配的任務是否講條件、主動、積極、盡量多做工作．是否積極學習業(yè)務執(zhí)行上所需的知識14 12 10 8 6 （ ）責任感．能否認清自己在組織中角色、地位并對此負責．工作是否不必指導監(jiān)督、亦能明快迅速地完成．對工作中的失誤是否往往會逃避責任或多方辯解14 12 10 8 6 （ ）服務態(tài)度．能否遵守服務規(guī)則標準及其他規(guī)定．服裝或儀態(tài)是否有不整、不規(guī)現(xiàn)象．是否態(tài)度認真，服務周到14 12 10 8 6 （ ） 合 計備注考核人（簽章） 調整人（簽章）七、 評價中心及應用案例參考并討論：評價中心法在干部選拔中的應用一、制定有關的規(guī)章制度公司應用評價中心法（考核中心），主要目的是選拔領導后備力量，為此，制定了有關的規(guī)章制度，具體內容如下：1． 目的 選拔和培養(yǎng)符合公司發(fā)展要求的、具有高素質的后備領導人員，以適應企業(yè)現(xiàn)代化建設的需要。2． 適用范圍 本公司所有職工（除Ⅰ、Ⅱ級領導人之外）。3． 負責部門 （1）每一個領導人員都有責任推薦后備領導人候選人，并負有培養(yǎng)后備領導人員的責任。（2）由各部門的Ⅰ級領導人員與所屬Ⅱ級領導討論后提出后備領導人員的人選，在經(jīng)主管執(zhí)行經(jīng)理確認后以書面形式向領導人員管理科提出申請。（3）由領導人員管理科組織有關人員對后備領導人員人選進行考核、評審，并與培訓部會同專業(yè)部門領導制定后備領導人員的培訓計劃。（4）由人員培訓部負責落實培訓措施。4． 定義凡符合第5條前提條件及第6條選拔標準的，準備在將來承擔領導任務，并經(jīng)第7條程序確定的中方職工。5． 前提條件 （1）有3年以上本公司工作的經(jīng)驗（不包括實習期和試用期）（2）年齡26—40歲（3）大專以上學歷（學習成績較好）或具有同等學歷（4）懂一門外語（英語或德語）（5）工作效績長期高于平均水平（6）潛在的人員管理能力6． 選拔標準（1） 思維能力。包括敏捷性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性等內容。（2） 解決問題能力。包括獨立工作能力、決策能力、堅韌性等內容。（3） 事業(yè)心。包括主動性、責任心、風險精神等內容。（4） 合作性。包括團隊精神、處理沖突能力、民主性、說明能力等內容。7． 選拔程序 （1）由各部門Ⅰ級領導填寫“后備領導人提名表”（經(jīng)理、副經(jīng)理須共同簽名）（附件一）經(jīng)主管執(zhí)行經(jīng)理同意報領導人員管理科。（2）領導人員管理科接到“提名表”后，先對照前提條件進行審核；符合前提條件的，則通過找被提名者的上級、下級、同級和職工代表談話，了解其情況，并形成文字材料。（3）由領導人員管理科聘請中方Ⅰ級領導或他們的代表若干名組成評審小組（采用評審小組成員不確定的組織原則），德方Ⅰ級經(jīng)理或其代表根據(jù)需要可作為觀察者身份參加，對照選拔后備領導人員的標準，通過面談和評價中心的方式，結合收集得到的各方面意見，對被提名者進行評審，并寫出評審意見。（4）評審小組將評審結果報各主管執(zhí)行經(jīng)理，經(jīng)各主管執(zhí)行經(jīng)理同意后，正式定為后備人員的人員名單，書面通知領導人員管理科。（5）對被確定的人選，領導人員、管理科和培訓部將會同所在部門的領導，根據(jù)其本人的實際情況，制訂出發(fā)展和培訓計劃。（6）領導人員管理科負責通知人員培訓部，由人員培訓部負責落實培訓措施。8． 培養(yǎng)措施（1） 崗位（職務）描述深化。擴大和加深現(xiàn)崗位的工作任務、職責范圍。 （2）輪換崗位。在本部門和跨部門的崗位上進行崗位輪換。一般至少進行二次，每次時間為一年左右。崗位輪換期間，崗位工資等級不能受影響。 （3）參加指定的研討班。每年至少參加二次有關專題的研討班。（附件三） （4）個人深造。進行脫產學習或國外進修。 （5）承擔一定的協(xié)調工作。（優(yōu)先考慮） （6）安排到助理崗位。選擇后備領導人員到助理崗位上見習鍛煉，使其在領導的直接培養(yǎng)、觀察下，能夠有更多的機會參與協(xié)調工作。9． 考核 （1）考核培訓情況。一般每年進行一次，主要對培訓效果和發(fā)展?jié)摿ψ鞒鲈u定，寫出考核材料。（附件四） （2）考核工作實績。這一考核正常進行，各部門經(jīng)理對所在部門后備領導人員的評分情況，及時地提供給領導人員管理科。 10．使用（1）使用的前提是要有空缺領導人員崗位。（2） 后備領導人員提拔為領導人員，一般需要經(jīng)過四年的培養(yǎng)和鍛煉。 （3）對部分表現(xiàn)突出，成長快，富有潛力的優(yōu)秀后備領導人員，可以不受（2）的限制，可提前聘任到領導崗位。 （4）今后提拔新的領導人員一般應從后備領導人員中選拔，并且原則上不越級提拔。 （5）后備領導人員名單是滾動的。若候選人在在崗期培訓、離崗期培訓結束后工作表現(xiàn)未達到領導要求者，或年齡超過55歲者，將不再考慮提升為領導人員。 （6）提拔新的領導人員，須由領導人員管理科和專業(yè)部門共同推薦，并報執(zhí)管會審批，由執(zhí)管會批準任命。 11．其他本辦法由領導管理科負責解釋。二、制定評審標準該公司建立的考核中心旨在選拔領導后備力量，它確定了四方面的能力，即思維能力、解決問題能力、事業(yè)心、合作性，包括13個測量指標，并且對這些指標附有詳細的文字說明，因此，每個評委必須對指標達成統(tǒng)一認識，對指標的解釋一致。三、制定評審內容 1．領導小組討論例一：讓小組成員6人或8人，從下列題組中，選擇一個題目進行討論，并將討論情況記錄下來。（1） 一個管理者最重要的職能是什么？（2） 怎樣才能提高職工的工作積極性？（3） 浦東開發(fā)對公司的發(fā)展有何影響？ （4）聘請外國足球教練來華執(zhí)教，對中國足球的未來有何影響？ （5）中國如何才能成為世界的強國？ （6）中國民族有哪些優(yōu)點和缺點？時間：60分鐘在60分鐘的時間內，可能小組成員遲遲未選好題目，有可能5分鐘就選好了題目，都沒關系，對題目的挑選本身就是一個討論過程，選好了題目后就該題咳繼續(xù)討論下去。例二：在沒有組長的六人小組里，候選人進行提升決策的討論。這里候選人扮演主管人的角色，他們從上級那里接到一個簡短的通知，要求在六人小組里挑選一個人給予提升。每個候選人接到一份作為“選拔對象”的檔案材料，每個人讀完這些資料以后，小組集合進行一小時討論來挑選一個共同的候選人將之推薦出去。例三：在無組長的六人小組里，候選人討論一個管理者的二十個最關鍵的職能，并按其重要性進行排列，并說出排列的依據(jù)。這樣可以迫使他們考慮自己被考核的品質。…… ……作為小組討論的例子還有很多，在此不必一一列舉，對此可以選擇一例，加以運用。2．處理公文每個候選人面前有一個文件框，文件框里有一堆信件，在規(guī)定時間里，來處理這些信件。下面是具體的要求和內容（選擇其中幾例） 張先生： 您好！中國銀行上海分行趙行長來電約您商討有關5000萬美元貸款到期后再延長轉期3個月的 有關問題，他約您于4月12日下午13：00在希爾頓酒店同您會談，能否赴約請通知趙行長。另，這次貸款延長，對我公司開發(fā)秋雨