【正文】 的理解和認識。作為中國團隊的領導者，不應該把自己公司里面的人才視為內人，把公司以外都叫外部，這始終是“分”的觀念。實際上，應該通過內部里面的外人以及外部里的一些內人來實現內外的溝通，形式上雖然是不同的公司，實際上是同一個團隊，隨時可分，隨時可合，這樣分中有合，合中有分，既保持靈活性又便于調整。具備了這種觀念，要在具體的實踐中予以實現，需要領導者具有高尚的品德。對于中國團隊的領導者而言，品德始終是別人是否相信自己的標準。密切合作要對“度”把握如同中國式團隊的內部管理一樣，與外部附屬團隊建立密切的合作關系對“度”的把握非常重要。對外部附屬團隊不能隨便地建立起高度的信任，有5%的反對的聲音是比較好的，如果都100%無異議是具有高度風險的。所以自己公司與衛(wèi)星公司能維持“大同小異”的氛圍，即可以視之為成功的團隊。第二節(jié) 大帶中而中帶小，求分中有合大型企業(yè)帶中型，中型企業(yè)帶小型，分中要求合在一個社會中形成“大、中、小都有，老、中、青兼?zhèn)洹钡臓顟B(tài)，才會實現真正的和諧。只有少數的大企業(yè)就會形成對市場的壟斷，不利于社會的發(fā)展，而過多的企業(yè)共存又必然導致競爭的過度激烈，最終只能是同歸于盡。因此，只有促成“大型企業(yè)帶中型，中型企業(yè)帶小型”的局面，整個市場才會均衡發(fā)展。滿足大大小小老板的需求，彼此互信互愛又互助因為彼此要建立互信互愛又互助，“合縱連橫”關系的衛(wèi)星公司領導要常常聚會，目的是彼此關心，了解對方的動態(tài)，交換信息，然后密切合作。分中有合，合中有分，既保持靈活性又便于調整具有高度自主性、靈活性和配合性，是我們企業(yè)要走的路。所以團隊領導者要構建重義氣的中國式人際網絡。（備注：重義氣的中國式人際網絡在視頻14中講解）。（視頻14中心思想：中國是重義氣的社會，作為領導者應建立不重形式的相互信任，將世道人心結合進管理，融入團隊。）第十四講 重義氣的中國式的人際網絡第一節(jié) 西方重契約 中國講義氣西方人卻不太相信“義氣”，由于他們有完善的法律體系可以作為保障，所以他們更加信任合約、協(xié)議的約束力量。然而，如果用中國字來定契約是高度危險的，因為它的彈性太大了，所以，中國的企業(yè)團隊在雙方沒有明文規(guī)定的時候往往能夠很好地合作，也不太有意見，而一旦要落實為文字形式的合約時，雙方就會開始強調各自的利益要求，反而會產生沖突。例如，在三國時代眾多的歷史人物中，中國人之所以對“關公”關云長最為敬仰，正是因為其義字當頭的優(yōu)秀品質。第二節(jié) 把世道人心結合進管理中國式管理實際上是將世道人心都歸結于管理的范疇之內。臺商經常坐在一起喝茶，彼此了解，互相信任。因此，中國團隊的領導者應該強調建立起不重形式的相互信任，平時多投入時間進行相互的溝通和了解，關鍵時刻能夠舍生取義，提供及時的幫助和支持。在如今這個瞬息萬變的時代，這種領導者之間的關系才是參與市場競爭的優(yōu)勢所在。在財務中，最痛恨的就是三角債，相互拖累，所以你答應給的時候一天都不能拖，否則一連串受影響，將周轉不靈銀行查封。作為領導應做到第一個：凡是我親信的干部，我在忙，過年過節(jié)要找時間到他家拜訪，所以作為老板要把你的人事管理、人事業(yè)務延伸到員工的家里，這個組織力一定很強。“通家之好”，企業(yè)是各個干部和員工的家庭在支撐，領導要有明有暗，“明”的是苦勞，“暗”的是功勞，這就是所謂的暗盤。我們把人情世故、世道人心、生活習慣，整個融入到團隊，團隊就不會有大紕漏。（視頻15中心思想：要認識到基層員工才是可靠的好基石，好的領導要尊重部屬，發(fā)揮樹狀領導精神，以身作則。）第十五講 重視基層尊重部屬第一節(jié) 基層員工才是可靠的好基石任何團隊，它的基礎工程都是非常重要的，一個好的領導會帶出一個很堅強、很實在、很可靠的基層員工。由于本性使然，中國的員工在可塑性很高的同時，彈性也非常大。中國人從小生長在重視和強調認真、勤勞、節(jié)儉以及實在等品質的家庭當中，由此而形成的敬業(yè)精神和責任感是非常強烈的。而美國的員工沒有這種良好的品質，因為他們始終認為盡職只是權利和義務的要求而已。敬業(yè)精神，是基層員工最值得敬重的強烈責任感團隊的領導者和干部應該認識到員工做得不好實際上是自己的責任，由于自己疏于對他們的教導，才沒有能夠讓其走上正軌。中國員工都是將一生當中最寶貴的青春奉獻給所在的企業(yè)團隊，所以企業(yè)要有職前訓練，派老員工教導，讓新員工適應，不能讓他自生自滅。把寶貴的經驗累積起來，使自己時時都在求進步團隊領導者教導員工的責任體現在善于利用有效的方法讓員工能夠將寶貴的工作經驗累積起來。在這個方面，美國人是通過要求老員工自己總結并形成工作說明書來實現的，但在中國這是行不通的。中國的員工普遍比較敏感，警覺性很高，不會輕易地將自己安身立命的技術要領落成文字，這就要求團隊中的管理干部能夠通過旁敲側擊的方法，將其進行整理并不斷反復地在實踐中進行驗證，這樣才能使經驗得到很好地傳承，才能日新又新，不斷改善不斷進步。守紀、守法，不讓人家看不起，成為爭氣的員工中國人不是不守法，中國的法律永遠是不周全的，永遠少你要找的那一條。用法律來管中國人不太可能，外國人看到規(guī)定會照做，而中國人會做規(guī)定以外的事情。只有尊重員工，看得起員工，讓員工心里有你，才能獲得員工對于團隊以及對于領導者的信任。在團隊管理的過程中，在全力以赴地做到這一點的同時，還應該通過培訓或者宣講等多種形式鼓勵自己為自己爭氣。員工受到這樣的鼓勵之后，才會認識到自己在外面就是企業(yè)團隊的形象代表，從而在遇到破壞團隊形象的情況時據理力爭而并非為了功勞和獎勵，使得員工和團隊是一個休戚與共的整體。每一個人把公司做更進一步的了解，這是一個團隊必備的東西。切忌“有口無心”，我們要帶出一班有靈性、有活力、每一個人都可以獨當一面的團隊，“不要讓人家看不起”，這是中國人共同的語言。第二節(jié) 采取尊重部屬的領導好風格（一）與中國人相處，第一個要看的起他，否則自己一定吃虧。在團隊領導者的領導藝術中，尊重員工和部屬是一個永恒的原則。樹狀的領導精神，全力支持部屬放手把工作做好在這個原則的指導下，團隊的領導者應該充分發(fā)揚“樹狀的領導精神”，在讓員工和部屬能夠獲得展示自己的舞臺并收獲相應的榮譽的同時，像樹根一樣默默無聞、全力以赴地支持領導者放手把工作做好，這樣才能使得組織團隊生生不息。肯負責，不做害群之馬，在這方面領導以身作則作為領導千萬不能合員工搶功勞，要讓員工自發(fā)的負責，并非你叫他負責。與此同時，作為企業(yè)團隊的一分子，團隊的領導者應該以身作則，在勇于承擔責任的同時，嚴格要求自己不做破壞團隊和諧氣氛的害群之馬，在任何時候、任何地點都為員工和部屬做出良好的表率。讓員工形成“不要因為自己一個人而拖累全公司的”觀念，效果很大。領導要很守規(guī)矩、很講誠信、顧慮公司的名譽以身作則。（備注：采取尊重部屬的領導好風格（二）在視頻16中繼續(xù)）（視頻16中心思想：作為領導尊重部屬就要對部屬關心，使他熱心，還要在企業(yè)樹立不接受任何理由的原則，與部署各自扮演好自己的角色，找方法教育部屬，實現團隊的和諧和高效運作。）第十六講 找方法而不要找理由（接視頻15）第一節(jié) 采取尊重部屬的領導好風格（二）平日多和部屬接觸，多關心，使部屬也能夠熱心團隊的領導者不僅要在日常生活中與員工和部屬盡可能多地接觸，通過多種多樣的方式表達對他們的關心，從而贏得他們的熱心，而且也應該注意在衣、食、住、行等各個方面與員工和部屬不要有太大的差距，以避免他們產生不公平的感覺。作為領導者要學會摸底，不要莽撞、盲目開口問，要學會旁敲側擊的方法把事弄清楚。這才是中國式的做事方法，不得罪人還能很快的把事做好。第二節(jié) 多動腦經找方法，不找理由推責任要在公司樹立一個很好的原則就是“我們不接受任何理由”。切斷任何理由，大家都去找方法、動腦筋、想辦法做好，團隊就會更好。但是不能領導自己強調，要由領導身邊的干部來強調才有效，“要讓領導做好人，干部做壞人”，這也是團隊中最重要原則之一，團隊才有朝氣。好的干部要會替老板擋難題，敢于承擔責任，做壞人，一致對外，干部和老板扮演各自角色，實現團隊運作。第三節(jié) 心想事成，有心必然能合作領導要從自己的觀念調整，先改變自己才能使別人或者事情改變，三個重點：第一個，我只做我應該做的事情；第二個，作為領導就要養(yǎng)還要教育下屬，把可塑性高的人塑造成公司所需的人；第三個，教的時候還要重視他的面子。所以，要在公司樹立“不接受任何理由”的原則，作為領導也要先自我調節(jié)，尋找方法就必然能夠心想事成，實現團隊的團結一致。中國式的團隊管理第一講日本人的團隊管理（上）現代化管理在美國即成為“美國式管理”，而到了日本，它又勢必會打上深刻的日本烙印，由此可見，現代化管理一定要與一個民族的性格特征以及當地的文化緊密地聯(lián)系起來才會產生功效。中華民族是一個有著五千年源遠流長的歷史文化的民族，古人留傳下來的歷史文化財富博大精深，因此，在現代社會里，中國的團隊管理形成了自己的特殊性，可以稱之為“中國式團隊管理”。一、對于“中國式團隊管理”的理解“團隊”的要義要理解“中國式團隊管理”，首先應該明確“團隊”的內在含義。可以從“團”和“隊”兩個方面把握： “團”，就是指團體，與之相對應的概念是組織，即按照一定的配合關系所組成的集體或者系統(tǒng)。不論是團體還是組織，所強調的都是外在形式上的表現，因此，任何一家公司、一個家庭都可以稱之為團隊或組織。 “隊”則更突出組織內部所形成并表現出來的協(xié)同一致的力量，與之相對應的概念是組織力?，F在很多組織之所以視團隊管理為重點和難點，就是因為大多數組織只有形式，而沒有巨大有效的統(tǒng)和力量，如同一盤散沙，每個人都有自己的想法，步調不一，內亂頻繁。對“團隊管理”進行比較研究的出發(fā)點基于中國式團隊管理的特殊性，要把握 “中國式團隊管理”的要義，就必須從對這種特殊性建立正確全面的認知入手。（1）要傳承民族文明中國人如今的思維和思考模式來源于中國的傳統(tǒng)思想，進一步地溯本追源可以發(fā)現，“伏羲氏與八卦”以及《易經》這兩個密切聯(lián)系的方面是這些模式的本質及精髓所在。因此，對于中國人的一言一行，只要從易經的道理來看待和分析就可以很容易地破解其中的奧妙。換言之，中國傳統(tǒng)思想和文化的觀點和理論，對于指導現在的很多問題都是相當有幫助的。（2）對西學要用“拿來主義”然而近幾百年來，中國人開始盲目地用西方的觀點和標準來看待和分析自身的一切，并且將自身的缺點與西方的優(yōu)點進行對比，其結果是很糟糕的；而更加令人遺憾的是，很多中國人在這種思維模式下已經開始逐漸地喪失民族自信心。因此，對如何借鑒西方科學文化的問題要有清醒的認識。西方的科學技術是可以學，因為這個領域是不存在國界的，而在吸收與文化有關的思想以及處理與人有關的問題時，則必須謹慎小心，一定要避免機械和盲從，要有“拿來主義”的精神。否則，將對國人以及中國的實際情況產生越來越大的負面影響?；诖耍陉U述中國式團隊管理時，首要的一環(huán)就是對東西方團隊管理的模式和特點進行深入的比較，以此加深對自身特點的把握。二、日本人的團隊精神在世界范圍內進行客觀的評價，團隊力量最強的是日本人。因為在日本的團隊中，其成員絕大多數都是一個口令一個動作，服從的意識非常強烈。也就是說，所有人都精誠團結，具有高度的一致性，沒有太多個人意見。然而，盡管日本人的民族認同感和歸屬感是世界民族之林中最強烈的，但隨著全世界所有民族的長期互動，其價值觀也是會發(fā)生改變的。三、日本人團隊精神的產生日本人之所以能夠如此團結，形成如此強大的凝聚力，并不是與生俱來的，其產生的原因經過研究可以總結歸納為以下三個方面：生存環(huán)境的壓力日本人的團隊精神首先是由于其所處的生存環(huán)境造成的。日本國土面積很小，而且地處板塊的交界處，所以臺風、地震、火山以及海嘯等災害性天氣比較頻繁。因此，為了能在不斷發(fā)生的自然災害的狀況下生存下去，日本人就必須團結在一起。例如，日本的房子都是一家挨一家、彼此支撐地建造，就很直接地反映出了這一點。社會上充滿了高度的約束力與此同時，生存環(huán)境的壓力還迫使日本人形成了很多社會規(guī)約，以這樣的約束來培養(yǎng)國民精誠團結的精神。這種社會規(guī)約是日本民眾自發(fā)形成的，而不是來源于政府的法律規(guī)定。一旦有人與某種社會規(guī)約相違背，就會招致全社會的譴責和鄙視，甚至連自己的親人也絲毫不例外。正是由于這種普遍存在的社會約束力，使得日本人能夠形成并保持高度的一致性?！景咐咳毡緳C場的特色對比全世界各個國家的機場后可以發(fā)現，日本的機場有以下三個非常鮮明的特色：①溫度高與世界其他地方的機場不同，日本的機場并不為了適應所有的旅客而將溫度調得比較低，而是遵循節(jié)約能源的要求和精神使機場的溫度保持較高以節(jié)省電能。在日本，一個全國性的條例和要求頒發(fā)下來，全國都會奉行，很少有例外的。日本人所體現出來的這種民族性或國民性并不是靠法律的嚴格制裁所形成的，而是由社會規(guī)約的長期束縛所養(yǎng)成的習慣。②視登機起飛為神圣的時刻在日本的機場，登機起飛的環(huán)節(jié)對于他們的國民而言是非常緊張的，屆時每個人都如臨大敵、全神貫注，絕不會有人嘻嘻哈哈。因為在日本人看來，這種想法和做法很自然，已經習以為常。③全球首屈一指的服務態(tài)度在日本國內，服務人員的態(tài)度是非常謙虛恭敬的，鞠躬行禮已經成為了其生活習慣的一個組成部分。雖然這并不意味著他們特別有禮貌，或許僅僅是一種形式上的習慣表現。教育系統(tǒng)的嚴格培育日本人之所以會成為全世界最團結的民族，還與其教育系統(tǒng)長期的培育密切相關。正是由于日本人將其為了生存而形成的社會規(guī)約自始至終地從兒童的教育培養(yǎng)中就開始給予嚴格的灌輸，所以才使得其國人在長大成人之后依然能夠很自然地保持一致性的行為?！景咐咳毡緦W校的營養(yǎng)午餐很多國家的學校都會統(tǒng)一給學生提供營養(yǎng)午餐，日本也是一樣，但它的做法又有很大的不同。其他國家的學校不會要求學生一定要吃完才行；而日本則不同，一班的同學要等到全班所有人都吃完便當才可以出去玩。這樣在無形之中就從小給學生灌輸了與集體保持一致的觀念，否則造成的影響不會僅限于個人，而是整個團隊和集體的。37 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