【正文】 企業(yè)不寬容”之弊。只是有益于對手。 于經理人個人形象也不利，易落個望恩負義之徒。公堂對尊者，更是勞神傷心，身心俱損，更容易成為輿論的美柄。企業(yè)如何留住核心人才？核心人才的流失，往往是因為其與企業(yè)不兼容，而與企業(yè)不兼容又往往是因為與企業(yè)的某個環(huán)節(jié)不兼容，管理者必須善于找到關鍵，完善人才管理系統(tǒng)。年關前后是跳槽的高峰期，這個時候，對于核心人才的問題，企業(yè)人力資源部門十分敏感，特別是對于核心人才的流失，無疑令其大傷腦筋。那么，要留住核心人才，首先要識別核心人才。具備何種素質的員工是核心人才呢？是討巧老板或上司的人，是八面玲瓏，構筑和諧氛圍的好好先生，是資歷深、忠誠度高的老員工，還是職位高、薪酬優(yōu)厚的高級主管？筆者認為，這些都不能定義為企業(yè)的核心人才，所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足。他們有些是區(qū)域經理，有些是戰(zhàn)略決策的智囊團成員，有些是企業(yè)某個領域的意見領袖而并非管理者。他們掌握了企業(yè)核心機密和核心資源，并培養(yǎng)了一批高素質的屬下。因此，他們在企業(yè)員工中或者其所在的部門有著較高的威望和較深的影響力。核心人才為什么要出走？留住核心人才，作為企業(yè)管理者，應該換位思考一下，為什么核心人才會離開？從筆者的從業(yè)經驗來看，核心人才流失無外乎以下幾種因素：第一種是引進外部空降兵后，由于薪酬待遇、職位等因素打破了企業(yè)內部的平衡，特別是對于內部核心人才來說這種矛盾更加突出，導致內部核心人才在這個時候選擇離開。第二種因素是企業(yè)政治的緣故。企業(yè)做到中等規(guī)模以后，在內部就會存在著公司政治，也就是企業(yè)潛規(guī)則。這些不成文的游戲規(guī)則，很容易傷到那些有一些理想主義色彩的核心人才。情商較低、注重做事、務實低調是核心人才共有特征。那些十分熟悉企業(yè)潛規(guī)則的和珅式員工很容易遮蓋核心人才本有的光芒，使企業(yè)高層患上白內障。這使得核心人才的許多“美芹十論”很難達到高層的視聽。第三種因素是企業(yè)缺乏科學的人才考核與評價標準。在中國很多民營企業(yè)里幾乎都設置了人力資源部，但很多都是聾子的耳朵，配配相而已，很難發(fā)揮其專業(yè)和戰(zhàn)略參謀的作用。企業(yè)對人才的任命和使用，都是憑借領導的感覺或者聽周邊人并不準確與客觀的評價來做決定?？赡苓@個員工經常在他眼前晃動，直覺告訴他，這個員工做了很多事情，不錯，應該對此人予以提拔。由于沒有考核標準，或者有了標準但這些考核指標設置不合理，導致能者下，平者讓，庸者上。這種現(xiàn)象嚴重挫傷了核心人才的積極性，讓他們很難看到在該企業(yè)的前途和未來，從而最終選擇離開。第四種因素是信任的缺失導致核心人才的流失。在民營企業(yè)里，員工取得老板信任是第一位的。為了考驗一個人對企業(yè)的忠誠度，往往是通過時間的長短來證明。比如那些元老級的人物，不管其水平如何，總是要讓他擔任一個比較顯要的職務。而這些都導致新加入企業(yè)的核心人才很難發(fā)揮其作用，畢竟新老觀念的交鋒，最終是由人脈資源雄厚的元老級人物勝出?；蛘咂髽I(yè)表面好像是在引進核心人才，實際上在開始就沒有給予信任和重用的初衷，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。這些導致了一些企業(yè)引進的核心人才很難施展自己的抱負，最終抱撼而去。中國很多知名企業(yè)雖然引進了很多核心人才，由于其缺乏對資源的基本使用權，導致其處于被架空狀態(tài)，責、權、利不對等，做著盛名之下，其實難符的事情，處境十分尷尬。建立合理的人才消化系統(tǒng)從以上核心人才出走的主要原因來看，無論是由于外來戶打破“平衡”的空間，還是企業(yè)政治斗爭的問題；無論是考核標準的欠缺，還是老板（管理者）自身修養(yǎng)、管理素質的問題，歸根結底都是由于企業(yè)本身沒有形成一種合理的人才消化系統(tǒng)，沒有建立起開發(fā)人才、吸引人才、容納人才的有力機制，使核心人才之間出現(xiàn)不兼容的問題，那么如何留住核心人才，讓不同風格的人才，在企業(yè)發(fā)展的不同階段都能夠積極地為企業(yè)不斷地貢獻價值呢？首先，要有容納人才共同創(chuàng)造價值的企業(yè)文化和環(huán)境。我們企業(yè)經常說待遇留人、情感留人、事業(yè)留人。其實對于核心人才來說，我認為更為重要的其所在企業(yè)的文化沉淀與工作氛圍，以及其在企業(yè)的發(fā)展空間。有人認為，核心人才一定要認同公司的企業(yè)文化。對此筆者持保留態(tài)度。筆者認為，作為核心人才需要認同企業(yè)的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認同企業(yè)文化中的糟粕與垃圾，認同那些阻礙與制約企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進對企業(yè)所產生的價值。其實，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業(yè)文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發(fā)展。在很多企業(yè)里，對人才特別是核心人才的考核，往往會以是否認同企業(yè)文化作為考核的重要指標，這無疑有些武斷。其次是要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用。這個觀點經常被企業(yè)家引用，特別是在公開場合。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點的企業(yè)還不多見。何享健在接受媒體采訪時說到，美的集團之所以能夠成功，主要是做到了：集權有道、分權有術、授權有章、用權有度。美的授權機制是十分成熟的，雖然現(xiàn)在美的集團在做一些整合，但事業(yè)部制的實行無疑成就了今天的美的。方洪波，這個沒有銷售經歷，歷史專業(yè)出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業(yè)危難的時候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業(yè)生涯，而美的也因為方洪波而在空調行業(yè)數(shù)一數(shù)二。第三，管理者的成長與素質提升。這點對于一些民營企業(yè)尤為重要，企業(yè)家或者高層管理者往往會與核心人才由于在專業(yè)及具體問題上出現(xiàn)分歧，作為企業(yè)家和管理者，必須有良好的大局觀和戰(zhàn)略遠見。企業(yè)家或者高層主管應該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說，金無足赤，人無完人。每個人身上都有缺點，那么核心人才很有可能是缺點如同優(yōu)點般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯的概率也就越高。所以，一個比較寬松、容許犯錯的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會有“士為知己者死”的感激與用心的回報。當然，這也是有前提的，原則性問題必須注意堅持和溝通。第四，企業(yè)應該對核心人才加強培訓。俗話說，好刀還需磨刀石啊。企業(yè)對核心人才的培訓，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時也提升了他們的素質，減少了決策成本，提升了決策效率和質量。在規(guī)范的跨國企業(yè)，作為核心人才，每年都有很多的培訓，甚至是輪崗。首先是企業(yè)家和高層主管要親自給核心人才做好培訓。2004年，筆者在TCL任職期間，聆聽了集團高級執(zhí)行副總裁袁信成給企業(yè)主管講授的《關于職業(yè)經理人的十大挑戰(zhàn)趨勢》。整整一天的課程，讓筆者大開眼界。后來很多同事告訴我，袁總在公司有教授的美譽。而我認為，即使是高水平的教授也講不過袁信成。其實，袁信成一直很重視帶隊伍。目前TCL的高級管理人員，有相當一部分都是在他手下鍛造與打磨而成的。其次，培訓一定要與考核結合起來，比如通過考試的方法來強化培訓的效果。筆者就是通過這種方式使同事對我給他們培訓的內容進行溫故而知新。第三，內訓與外訓要結合起來，適當?shù)淖尯诵娜瞬抛叱鋈?，與行業(yè)其他品牌進行溝通與交流，會使企業(yè)核心人才成長得更快，使其對企業(yè)的忠誠度也會越高。第五，企業(yè)應該做好核心人才的平衡工作，包括工作加壓與減壓、核心人才的后顧之憂比如其家屬等等。如何將企業(yè)政治對核心人才的損害度降到最低，是企業(yè)家或者高層主管應該重點考慮的問題。一個只要員工拼命工作而不考慮其家庭和生活幸福，如果一個核心員工在為企業(yè)無私奉獻卻被某些事情之外的因素所羈絆的話，嚴格意義上來講這個企業(yè)不可能走得很遠。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這既是動物的天性，作為高級動物的人，也未能免俗。有些企業(yè)，核心人才之間互不買賬，內耗嚴重，影響了企業(yè)的效率與速度。如何平衡好他們的關系，其實因人設崗也是一個不錯的選擇。對于核心人才因人設崗應該利大于弊。筆者認為聯(lián)想在這方面堪稱典范。郭為和楊元慶都是聯(lián)想的核心人才，是柳傳志的得力干將。為了平衡好兩者的關系，避免出現(xiàn)此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯(lián)想分拆為聯(lián)想與神州數(shù)碼，楊元慶主政聯(lián)想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數(shù)碼．從目前來看，這兩個公司勢頭都很猛，聯(lián)想成功并購IBM全球PC業(yè)務，而郭為領軍的神州數(shù)碼，已經在業(yè)內風生水起。這些與柳傳志對核心人才高明的使用方略密不可分。 第六，企業(yè)對核心人才清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃也是成就核心人才企業(yè)忠誠度的重要手段。作為職業(yè)經理人，核心人才都明白自己在企業(yè)最有價值或者自身最有沖勁的年齡段位。在職場中有“35歲現(xiàn)象”，企業(yè)在聘用人才的時候都會對員工的年齡提出要求，原則上不能超過35歲。如何規(guī)劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達到何種位置，這是目前很多企業(yè)都需要考慮的重要命題。當然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師，企業(yè)營銷委員會核心成員，高管的業(yè)務助理或者顧問等等?；蛘呒词故切姓蛄?，也可以只標明是某一等級，而不標出具體職位，這樣使企業(yè)在人才調配和使用上更有主動權?？傊煜聸]有不散的筵席。企業(yè)是鐵打的營盤流水的兵，那么，根據(jù)人才的二八原則，企業(yè)的人力資源部主管應該明白，核心人才對企業(yè)的貢獻巨大，在企業(yè)發(fā)展過程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是應該努力探索兼容不同類型人才，消化不同類型人才的有效的機制，完善企業(yè)留住核心人才的管理體系。鏈接：企業(yè)核心人才的自我定位與認識核心人才的流失問題，如同一個硬幣的兩面，雙方都會存在問題。核心人才的出走與其自身也有密切的關系。筆者認為，核心人才往往在做事方面比較專業(yè)，也很敬業(yè)，但是情商往往不高，其耐挫能力、協(xié)調能力與溝通能力需要加強。從筆者的從業(yè)經驗來看，核心人才首先加強情商方面的培養(yǎng)。在這個世界上，聰明能干的人很多，優(yōu)秀的人也不少，但成功的人卻很少。甚至有機構調研表明，成功的人智商并非很高，特別是那些領行業(yè)風騷或者響譽海內外的企業(yè)家，其智商都不是很高。從某種意義上來說，情商比智商更為重要。其次，核心人才要抱有不太把自己當回事的心態(tài)。由于某一專業(yè)方面的特長或者給在企業(yè)某個領域做出了較大貢獻，核心人才往往會出現(xiàn)持才自傲；特別是如果身邊有一些喜歡擦鞋的人吹捧一下，可能他們會忘記自己姓什么，忘記了自己本該有的定位。久而久之，心態(tài)就會出現(xiàn)失衡，這種情緒積累到一定階段，在某件事情作為導火索點燃一下，其離開變成為必然。因此，核心人才一定要謙遜與低調，要記住，職業(yè)經理人的權利不是別人給你的，是通過你做過若干件事情后證明的，從某種意義上來說，權利是自己爭取的。另外，核心人才的權威是建立在影響力的基礎上，而不是職位的高低。再者，核心人才要明白，在這個企業(yè)你是核心人才，但換一種環(huán)境你能否成為企業(yè)看重的將才，需要打一個問號。因此，從長遠的角度權衡好走與留的利弊，分析機會成本的高低，注重自身的品牌塑造，不輕易放棄，是職業(yè)經理人應有的態(tài)度。民營企業(yè)如何選用職業(yè)經理人？當前民營企業(yè)的老板，普遍有一種想把事業(yè)做大，打造著名品牌企業(yè)的野心，所以他們通過各種途徑，尋找能為自己的事業(yè)帶來跳躍性幫助的高級管理人才，但同時他們也存在一個迷惑：該如何選擇和引進職業(yè)經理人？在對民營企業(yè)的管理咨詢過程中，我發(fā)現(xiàn)，在任用職業(yè)經理人這個問題上存在著幾大偏差，如職務位置安排不當、信任度把握不準、期望值過高等，從而導致企業(yè)沒有效益、經理人沒有業(yè)績，最后大家不歡而散。【案例一】職務位置安排不當，高級人才成為庸才新疆烏魯木齊某化裝品企業(yè)，是一家典型的小型民營企業(yè)，老板王某是學醫(yī)出身，不懂管理更不懂營銷，盡管有一個很好的產品，但一直銷量不好，市場難以打開。在經營過程中，認識了時任北京某著名化裝品企業(yè)的市場部經理張某，王老板認為張某在市場營銷上比較專業(yè)，所以有意邀請張某加盟自己的公司，張某在王老板承諾了自己的薪水要求之后同意加盟。2003年4月，張某憑著自己多年化妝品市場的推廣經驗，說服王老板通過境外注冊機構，注冊了一個國外的化妝品品牌，成立了XXX化妝品有限公司，為充分發(fā)揮張某的聰敏才智，王老板讓張某擔任新公司的總經理，全權管理從采購、生產、技術研發(fā)、人力資源和市場營銷等整個公司的運作，僅僅把財務控制在自己的手里。張某也不負其望，在前3個月里，通宵達旦地埋頭苦干，帶領公司市場部人員從產品賣點提煉，到概念包裝以及相應的推廣計劃和宣傳物料等等，搞的有板有眼，王老板非常滿意，所以特意將一輛本田雅閣派給張某使用，同時又慷慨支助了7萬元給張某的哥哥做生意；節(jié)假日又邀請張某的父母來新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大筆錢。市場開始運作以后，又考慮到公司的快速反應，干脆把財務也放手給張某。張某也對王老板的器重和信任非常感激，所以充分運用自己在化妝品行業(yè)多年積累的經驗以及對市場的敏感性，設計出了一整套相對完善的整合推廣計劃和經銷商政策以及銷售管理政策，然后將新招聘來的銷售人員經過簡單的培訓后，開始推向市場。張某非常明白，盡管自己包裝了一個子虛烏有的法國老品牌概念，但對經銷商和消費者來說，依然只是個陌生的品牌，尤其是競爭激烈的化妝品市場，要想盡快進入市場，必須要要給經銷商足夠的利潤空間，才能利用經銷商的網絡資源，快速地在市場撕開一條口子，所以他們專門設計了一個給經銷商高利潤空間自己卻零利潤甚至負利潤的所謂刀刃產品，然后又推出了公司和經銷商都具有相對較高利潤的刀背產品，但由于后續(xù)支持系統(tǒng)滯后、銷售人員個人素質的局限以及對經銷商的管理缺乏等原因，導致經銷商只愿意推刀刃產品，不愿意推刀背產品，結果一年運作下來，盡管在全國市場零零散散地銷售了五、六百萬的產品，但公司卻處于虧損狀態(tài)。 同時由于張某當時只具備了一個市場部經理的才能，嚴重缺乏系統(tǒng)的管理才能尤其是營銷管理才能，對公司的內部管理粗放而隨意，譬如，完全憑個人的喜好以及員工跟他的關系度來制定工資、獎金和銷售提成，銷售人員的差旅費報銷，也是看誰順眼就批或者多報，不順眼就不批，造成僅有20名員工的銷售隊伍四分五裂，相互拉幫結派，人心渙散。員工流失率一度達到了50%以上。在對待客戶管理問題上，張某更是推行暗箱操作模式，當很多客戶因為產品質量、銷售政策多變以及售后服務不完善等問題要找公司領導討個說法時，張某就宣揚說自己是法國品牌，老板不在中國，不是什么人都能見到老板的，而他自己也一般不見客戶，客戶直接追蹤到公司里，也僅僅由客戶服務部接待草草處理了事，