【正文】 ，包括了戰(zhàn)略發(fā)展，投資方向，組織架構(gòu)，財務(wù)預算等等吧，這些方面，在現(xiàn)在你作為一個最高管理者，董事長和總裁的分工中間，我們底下例出來了，哪些是你主管的，哪些是這個總裁主管的。王：所以他的權(quán)力，不同意，這個就不同意了，他的權(quán)力比我要大。 孫：其實從我的角度來看，是不是說明這些經(jīng)理人失敗，或者說企業(yè)失敗，表面上看有點這樣，因為有點中國式離婚的這個意思，但是，也許這種結(jié)局對于這個經(jīng)理人和對于這個職業(yè)來說是最好的選擇，為什么呢，因為就像一個企業(yè)他有這種階段性的這種目標，他對于這個經(jīng)理人是有階段性的期望的，那么經(jīng)理人這一階段，他對自己也有一個階段性的期望，所以呢，兩年時間大概啊，反正說雙方都達到自己的期望了，所以這段美滿的婚姻也這好說好散了。 主：好，謝謝。我們應(yīng)以一種寬容心、平常心、來看待跳槽。 對跳槽者來說跳槽告別過去、走向未來、走向希望。 三、另一種意義上的跳槽不是思想者“崇高”意義上的跳槽，稱之為另一種意義上的跳槽。他們個人及團隊的離去會給該企業(yè)從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品銷售，到最高難度的品牌銷售，以及產(chǎn)品研發(fā)帶來一個“冰河時期”。公司人力資源部應(yīng)根據(jù)崗位的重要和在職經(jīng)理人的任職狀況，及時做好各種人才的儲備，當經(jīng)理人跳槽時，仍然有人彌補空缺。造成這種局面實為當事的某一方過于偏激處事所至。企業(yè)做到中等規(guī)模以后，在內(nèi)部就會存在著公司政治，也就是企業(yè)潛規(guī)則?；蛘咂髽I(yè)表面好像是在引進核心人才，實際上在開始就沒有給予信任和重用的初衷，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。美的授權(quán)機制是十分成熟的，雖然現(xiàn)在美的集團在做一些整合，但事業(yè)部制的實行無疑成就了今天的美的。2004年，筆者在TCL任職期間，聆聽了集團高級執(zhí)行副總裁袁信成給企業(yè)主管講授的《關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的十大挑戰(zhàn)趨勢》。對于核心人才因人設(shè)崗應(yīng)該利大于弊。從筆者的從業(yè)經(jīng)驗來看，核心人才首先加強情商方面的培養(yǎng)。市場開始運作以后，又考慮到公司的快速反應(yīng)，干脆把財務(wù)也放手給張某?！景咐弧柯殑?wù)位置安排不當，高級人才成為庸才新疆烏魯木齊某化裝品企業(yè)，是一家典型的小型民營企業(yè)，老板王某是學醫(yī)出身，不懂管理更不懂營銷，盡管有一個很好的產(chǎn)品，但一直銷量不好，市場難以打開。企業(yè)是鐵打的營盤流水的兵，那么，根據(jù)人才的二八原則，企業(yè)的人力資源部主管應(yīng)該明白，核心人才對企業(yè)的貢獻巨大，在企業(yè)發(fā)展過程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是應(yīng)該努力探索兼容不同類型人才，消化不同類型人才的有效的機制，完善企業(yè)留住核心人才的管理體系。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。俗話說，好刀還需磨刀石啊。其次是要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用。在民營企業(yè)里，員工取得老板信任是第一位的。他們掌握了企業(yè)核心機密和核心資源，并培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的屬下。企業(yè)也可以在他創(chuàng)業(yè)之初給予財力方面支持。 不適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人走了更好。他安于現(xiàn)狀，默守陳規(guī)，讓自己的思想屈服于現(xiàn)實和環(huán)境。成功了，它讓思想者的智慧和思想得到最大力度的實踐滿足，失敗了，它同樣讓思想者的智慧情節(jié)得以排譴，不論成功還是失敗，請問人生的創(chuàng)業(yè)又能有幾次？ “健康強迫型”第二種解決模式是“跳槽異地”： 當思想者所處的平臺太小了，他又無法忍受思想被壓抑的痛苦，而他又是一個自視甚高、勇于革命的人。 從組織管理的角度看：人是群體、人是江湖，江湖必有階層差異矛盾存在，、江湖中人為改變或縮小這種“階層差異”的矛盾，會演繹出分久必合，合久必分。尹；我要把它留下來，我兒子一個，今后的CEO一個。尹：絕不可能我的兒子當CEO。 尹；我想這種，大家分手的話，可能董事會方面，不同的案例嘛，可能有的是董事會方面的原因，有的是職業(yè)經(jīng)理人的原因，一般來說，中國的民營企業(yè)家，也就是在這一二十年起來，那么他也不具備真正的國外人投資人的素質(zhì)，就是把職業(yè)經(jīng)理人干預的太多，或者是感情上傷害的太多，這人走了，我們要警惕，因為我們的職業(yè)經(jīng)理人多半學歷都比我們高。主：就是你們，你說他也參與。你要給她找個婆家或者是給他找個老婆，你要娶老婆，作為一個企業(yè)，你把你企業(yè)的一些資源可以變成一個個的兒子和女兒，然后把他嫁給你的人，嫁給你，你找一個可以嫁的人，這是我的觀點。主：尹總，我問你一個問題，這個我知道除了你現(xiàn)在有一位洋總裁之外，楊總裁是屬于整個集團的總裁。我經(jīng)常說，要盡量大量的培養(yǎng)自己的人。 女；因為這個顏色會比較固執(zhí)，全黑的顏色是很固執(zhí)的顏色，比較不能夠接受新的東西，他可能像一只牛一樣的往前沖，往前沖，不管前面是什么路，再苦他都要往前沖的人。 主；這個跟國有企業(yè)有差別嗎？ 男；他剛才講的這個，這種見解呢，那是比較古典的或者是傳統(tǒng)的家族型企業(yè)，就是拿這個王懂跟，王總啊，你們這么長時間的勾通，你們原來是做咨詢，對很多企業(yè)都有比較敏銳的，做到深層次的一種分析的能力/，這個過程當中就是一個認同的過程，對他的這個，盡管是家族企業(yè)，你看家族企業(yè)支撐的定位，他的理念，他已經(jīng)是把自己看作是社會會化企業(yè)，如果一個企業(yè)把自己當作是奢華的生活，那么你這個打工的心態(tài)是一樣的，所以首先是家族企業(yè)自身的價值觀，理念，然后是職業(yè)經(jīng)理人對你價值觀的理解。主；現(xiàn)在假定在座的各位，你們是民營企業(yè)的老板，你做一個基本的判斷，就是你該不該用，或者是能不能用外部的賢才作為企業(yè)的核心管理者，你們這個能還是不能，A代表能，B代表不能，C代表說不清楚。 主：我想請問孫宏鋼先生，你覺得這兩個模式中間，哪個模式他是更有價值的，更有前途的，更有共性的。 王；應(yīng)該這以說，人家陶冶過了。但是，創(chuàng)新是有風險的，盲目的創(chuàng)新不僅有可能損失了企業(yè)的當前利益，更有可能使企業(yè)誤入歧途斷送大好前程，所以職業(yè)經(jīng)理人的職責就是去努力減少這種風險。前車之覆，后車之鑒，在老板投資熱情一路高歌的時候，職業(yè)經(jīng)理依據(jù)自己的知識、經(jīng)驗和感覺，適時地潑一些冷水或者修正一些方案既有助于開闊老板的視野，啟迪老板的思維，也是職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)操守所在。手握重權(quán)的官員，一般喜歡老板本人對他表示十二分尊敬，職業(yè)經(jīng)理的接待往往讓這些官員感到很沒面子，同時也認為自己的“施舍”沒有被他所認可的人得到。董事長與職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力的火力交叉糾纏不清，常常是中國民營企業(yè)產(chǎn)生矛盾的起因。因為，他們對業(yè)務(wù)領(lǐng)域有更透徹的研究與了解，或品質(zhì)、或現(xiàn)場、或營銷、或員工關(guān)系等方面都有獨到的經(jīng)驗和實踐，老板應(yīng)該通過他們把從外部獲得的資源優(yōu)勢通過內(nèi)部的管理優(yōu)勢再變成實實在在的利潤優(yōu)勢。五、老板側(cè)重于憑感性捕捉發(fā)展機會，職業(yè)經(jīng)理致力于依理性大膽參謀論證。所以，職業(yè)經(jīng)理的一個重要職責就是要營造重視細節(jié)的氛圍，宣傳重視細節(jié)的文化，鼓勵重視細節(jié)的制度創(chuàng)新，既要讓重視細節(jié)的觀念深入人心，并化為每一個員工的自覺行動，又要建立起相應(yīng)的約束制度和激勵制度，讓重視和忽視細節(jié)的人分別受到相應(yīng)的嘉獎與處罰！八、老板側(cè)重于鼓勵創(chuàng)新，職業(yè)經(jīng)理致力于減少風險。 王：也不完全，但是最起碼就是說，他整個的這個道德系統(tǒng)啊，職業(yè)經(jīng)理人的系統(tǒng)比較成熟。那么后來你就看上了我們一個，其實基本上均瑤如果跟畢博比的話就像一個村妞是吧，就是長的不錯啊，小芳，你怎么就看上那個均瑤集團，你看上他什么了。我可能有，雖然我是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集團，但是現(xiàn)在服務(wù)業(yè)里面我每一塊都不一樣，對不對，產(chǎn)業(yè)還有不一樣，都是自己去管，我家里有幾個兄弟，幾個姐妹去管，那肯定是沒戲，就是你就不要想做大，這是我的一個觀點，我們把戰(zhàn)略定完，方向定完，請最合適的人來干，這是我要做的事情。因為私營企業(yè)他創(chuàng)造的社會財富，是社會的財富也是國家的財富，如果一旦他認識到跟私人企業(yè)，跟國有企業(yè)打工，跟股份制企業(yè)打工，是一樣的跟社會做貢獻，實現(xiàn)自己價值的時候，他就不會有這種心態(tài)。我覺得如果面對外來的一些，就是我們說公關(guān)對話來講，黃先生很適合，因為他有一口白牙，然后面對鏡頭他非常可親。尹：第二呢，就是我認定了一件事情不會回頭，當初我做摩托車的時候，是我周圍的人來說，認識我的是百分之百的反對，絕對不會成功。比如說黃輝先生，他因為有豐富的咨詢的經(jīng)歷，然后經(jīng)過那么長時間跟王總的溝通，所以彼此之間達成了一種對價值觀的認同，這是最重要的東西。男：我把外人先轉(zhuǎn)變成內(nèi)人，你可以看一下，中國在最繁榮的時代，他的做法是什么，盛唐時代，他把他的公主遠嫁，遠嫁到內(nèi)蒙，內(nèi)蒙就成了他的一個。主：好，現(xiàn)在我們看看均金的。尹總。說說看你的理由是什么？黃；就是說任何一個企業(yè)，當然我們在企業(yè)發(fā)展的一個特定的階段，我們需要引進一些人才，但是任何一個企業(yè)呢，他今后這個百年的核心人才呢，都應(yīng)該是內(nèi)部培養(yǎng)的，所以我們現(xiàn)在，今年開始呢，我們就開始開放我們整個均瑤集團的領(lǐng)導力，這一塊的培養(yǎng)，那以后涌現(xiàn)的不單單是一個CEO，可能很多CEO。主：好，謝謝。從人性的角度看：喜新厭舊，尋求刺激挑戰(zhàn)。古往今來，當現(xiàn)實生存環(huán)境和思想者的思想不協(xié)調(diào)時，巨大的矛盾沖突和精神痛苦的悲劇就產(chǎn)生了，在和這些巨大的矛盾沖突和精神痛苦的博弈中，思想者會產(chǎn)生“強迫型人格”，強迫自己以更新的觀念意識和方式去解決這種沖突與痛苦。不少經(jīng)理人跳槽并不是和所在企業(yè)老板過不去，而是他所處的環(huán)境太“殘酷”，內(nèi)部山頭林立，派系復雜，相互斗爭，相互傾軋，他無法適應(yīng)這種權(quán)術(shù)之場，便跳槽而走。 當然，為保證企業(yè)的人及相對穩(wěn)足，即又能減少跳槽出現(xiàn)的人才斷裂，我　企業(yè)應(yīng)有四種準備，稱之為理想狀態(tài)下的跳槽。倒不如禮送出境，令其走的身心舒泰，經(jīng)理人在你的企業(yè)是條龍，外出也不是一條蟲。那么，要留住核心人才，首先要識別核心人才。由于沒有考核標準，或者有了標準但這些考核指標設(shè)置不合理，導致能者下，平者讓，庸者上。但如果要他也認同企業(yè)文化中的糟粕與垃圾，認同那些阻礙與制約企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進對企業(yè)所產(chǎn)生的價值。這樣，核心人才就會有“士為知己者死”的感激與用心的回報。第五，企業(yè)應(yīng)該做好核心人才的平衡工作，包括工作加壓與減壓、核心人才的后顧之憂比如其家屬等等。當然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師，企業(yè)營銷委員會核心成員，高管的業(yè)務(wù)助理或者顧問等等。再者，核心人才要明白，在這個企業(yè)你是核心人才，但換一種環(huán)境你能否成為企業(yè)看重的將才，需要打一個問號。 同時由于張某當時只具備了一個市場部經(jīng)理的才能，嚴重缺乏系統(tǒng)的管理才能尤其是營銷管理才能，對公司的內(nèi)部管理粗放而隨意，譬如，完全憑個人的喜好以及員工跟他的關(guān)系度來制定工資、獎金和銷售提成，銷售人員的差旅費報銷，也是看誰順眼就批或者多報，不順眼就不批，造成僅有20名員工的銷售隊伍四分五裂，相互拉幫結(jié)派，人心渙散。從某種意義上來說，情商比智商更為重要。為了平衡好兩者的關(guān)系，避免出現(xiàn)此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯(lián)想分拆為聯(lián)想與神州數(shù)碼，楊元慶主政聯(lián)想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數(shù)碼．從目前來看，這兩個公司勢頭都很猛，聯(lián)想成功并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)軍的神州數(shù)碼，已經(jīng)在業(yè)內(nèi)風生水起。而我認為，即使是高水平的教授也講不過袁信成。這點對于一些民營企業(yè)尤為重要，企業(yè)家或者高層管理者往往會與核心人才由于在專業(yè)及具體問題上出現(xiàn)分歧，作為企業(yè)家和管理者，必須有良好的大局觀和戰(zhàn)略遠見。建立合理的人才消化系統(tǒng)從以上核心人才出走的主要原因來看，無論是由于外來戶打破“平衡”的空間，還是企業(yè)政治斗爭的問題；無論是考核標準的欠缺，還是老板（管理者）自身修養(yǎng)、管理素質(zhì)的問題，歸根結(jié)底都是由于企業(yè)本身沒有形成一種合理的人才消化系統(tǒng)，沒有建立起開發(fā)人才、吸引人才、容納人才的有力機制，使核心人才之間出現(xiàn)不兼容的問題，那么如何留住核心人才，讓不同風格的人才，在企業(yè)發(fā)展的不同階段都能夠積極地為企業(yè)不斷地貢獻價值呢？首先，要有容納人才共同創(chuàng)造價值的企業(yè)文化和環(huán)境。那些十分熟悉企業(yè)潛規(guī)則的和珅式員工很容易遮蓋核心人才本有的光芒，使企業(yè)高層患上白內(nèi)障。相互攻訐者，于企業(yè)非常不利，易授人一個“企業(yè)不寬容”之弊。搭建更大的平臺，供“心大”的經(jīng)理人重新起舞，不少經(jīng)理人跳槽是因為舊的崗位平臺太小，難抒鴻鵠之志。 品牌無形價值的損害品牌，作為企業(yè)的終極銷售資源，它會隨著經(jīng)理團隊的離去也放慢了它的“腳步”，或改變品牌原有的定位，無形當中給品牌帶來損害。我算過一筆帳：企業(yè)挖一個中層經(jīng)理，等于為自節(jié)省了二三年的時間成本，節(jié)省了各種培訓費用40萬元，而挖一個高層經(jīng)理，等于為自節(jié)省了八十年的時間成本，節(jié)省了各種培訓費用120萬元。 跳槽意味著一種美麗，當然因為分離，自會有那一絲傷感。不承認“變”者是機械唯心主義。主：但是我剛才聽黃輝的意思啊，他有點像我再培養(yǎng)出來一個CEO，我呢這個有一個很重要的職位，我的意思是相當于副董事長的，就是你那個意思還只能當CEO，他這個空間是不是就沒了。 主：好，最后給大家布置最后一個作業(yè)，這個請我們?nèi)?，十年以后在均瑤最有可能的首席?zhí)行官是誰，你先不用說啊，黃輝，你也想一下，十年以后最有可能的啊，尹總您想一下，十年以后最有可能的首席執(zhí)行官是誰，你們二位各選二個，你覺得均瑤和力帆十年以后最有可能的首席執(zhí)行官是誰，在座的我們給大家一點時間，有誰能夠大膽的猜一猜，說十年以后，最有可能是，你愿意判斷我們哪個企業(yè)就哪個企業(yè)，哪個愿意來跟我們說說。 黃：對。尹：兼管我就是出出主意吧。 主：我們給在座的一次機會，現(xiàn)在假定你們現(xiàn)在要在他們兩個企業(yè)中間選擇一個，作為投奔的對象，在座的有哪些覺得咱們要投奔開科舉制的力帆集團，愿意投奔的舉手我看看，哪位愿意跟我們說。這個人是我看著養(yǎng)大的，不是說我家的什么七大姑八大姨，但是我一直因為培養(yǎng)他培養(yǎng)他，他實際上有很多的。所以我覺得呢，這是一塊。你看一下從他們這二個配合來看，你覺得他們是一個能夠白頭偕老的嗎？ 女；那王先生其實我們?nèi)绻麜簳r把頭蓋住啊，就衣著來講啊，他是在場各位中最年輕的。主：還有哪位你覺得不能用的，有其它理由的？男：我非常同意尹先生的觀點，家族企業(yè)五十年不變，你第一代的話，自己打拼出來的東西怎么可能讓給外人呢，可能到了第二代，第三代，它的規(guī)模肯定是很多了，很大了，那么我也相信中國的民營企業(yè)畢竟走的路也很短，如果走到第二代，第三代，他到那個時候不用職業(yè)經(jīng)理人也不行了，他是一定要有職業(yè)經(jīng)理人，那么中國民營企業(yè)的最光輝的時代我想非常同意尹先生的觀點，包括我們國家的發(fā)展，我們還是看五十年吧。孫先生，你覺得怎么樣？孫：其