【正文】 以這段美滿的婚姻也這好說好散了。孫：空降兵本來就是完成階段性任務(wù)的。好，這邊這個。 主：簡單說一句為什么是兒子，為什么不是黃輝？ 男：因為我知道，像尹總呢他就是一個封建社會的皇帝，他的一個思維就是這樣的，他是一個非常智扭的一個人，然后均瑤呢，他的一個，從我所了解均瑤的不管他的業(yè)務(wù)還是他一貫的作風(fēng)來看，均瑤他不一定是說我要和他，結(jié)婚要偕頭白老的這種，百年好合。好，那我們看一看，這個黃輝先生您是寫的什么？這個內(nèi)部培養(yǎng)的CEO。主：十年以后你在哪里？黃；我現(xiàn)在是打算五年以后要退休的啊，這個如果這個我還在的話，我肯定還在均瑤集團做一個比較重要的人物為主吧。尹：絕不可能我的兒子當(dāng)CEO。尹：我的兒子是當(dāng)董事長的，怎么會當(dāng)CEO呢，從開始我就培養(yǎng)他，如何決策，如何搞戰(zhàn)略研究，如果說能夠他們當(dāng)董事長，不能夠就當(dāng)大股東。 主：好，謝謝。 王：這個十年以后呢，我很肯定的說還是黃輝，為什么呢，這個我們溝通的戰(zhàn)略不是五年，是十年以上，我們連十年以后怎么發(fā)展，我們都有想法，所以呢，雖然說現(xiàn)在是這樣的，將來均瑤集團可能十年以后，不一樣，跟現(xiàn)在不一樣，可能是規(guī)模有一定的層次，他自身也要正好成長在這個層次，所以還是他當(dāng)CEO合適。王：這是這樣說的就是，CEO好，副董事長好，也不排除將來十年以后，成熟了，副董事長兼CEO行不行啊，也可以啊。謝謝，我們看看孫虹剛你寫的什么？ 孫：我寫的這句話是這樣，有兩個前提，第一個前提，十年以后，二位的企業(yè)還在，第二個為什么說最好現(xiàn)場的人不在了，臺上這幾位都有點老了，為什么希望各位也成為他們的這個，給他們打工啊，成為CEO，最好各位，我們今天討論的見證人，然后咱啊還有一個希望是什么呢，我們能夠去做比他們更大的企業(yè)的CEO或者老板，好不好。張；我覺得這個啊，如果說十年后還要黃輝守在這個CEO位置上是有點不公平的，這是我一個最基本的看法，當(dāng)然我也同意尹總講他，他兒子一定是董事長，我覺得這個是比較符合規(guī)律的，符合邏輯的，所以我覺得，應(yīng)該說十年后誰來做他們的CEO，應(yīng)該是內(nèi)部人才晉升的CEO，或者說是能勝任企業(yè)發(fā)展新格局的一個職業(yè)經(jīng)理人。主：那我們最后呢將決定權(quán)交給我們在座的各位，你們對我們剛才前面五位所做的這個評價和預(yù)測做出一個判斷，你覺得誰的這個判斷最有可能接近于十年以后的事實，最同意哪一位的觀點。尹；我要把它留下來，我兒子一個，今后的CEO一個。職場跳槽縱橫談一、跳槽，是一種傷感的美麗跳槽，不是撒旦，也不是菲多拉的魔盒，遠非—些職場專家把它定義成種種企業(yè)“問題”的符號。我們應(yīng)以一種寬容心、平常心、來看待跳槽。世界上只要有物質(zhì)存在，就不可能永恒不變的。世上何來“永恒不變”的物質(zhì)，一切變化不以人的意志為轉(zhuǎn)移。人的生命無比寶貴，我們希望她不變，最后還是無奈傷感地看著她也要從童年走向青春，從青絲英年走向白發(fā)隆鐘。 跳槽是人與人，人與團隊合作分離的一種“質(zhì)變”的現(xiàn)象。我們可以從人愛好旅游的心態(tài)詮釋跳槽的合乎人性，人天生就有“喜新厭舊”的因子，在一個地方處久了，自然而然就From 、外出、旅居他方。 從組織管理的角度看：人是群體、人是江湖，江湖必有階層差異矛盾存在，、江湖中人為改變或縮小這種“階層差異”的矛盾，會演繹出分久必合，合久必分。而利益分配也不可能永遠是公平的，即然合作雙利益分配不可能永遠公平，而合作的某一方又過于專注利益驅(qū)動時，自然會導(dǎo)致合作雙方的分離。 對跳槽者來說跳槽告別過去、走向未來、走向希望。 對跳槽者企業(yè)來說，出現(xiàn)跳槽意味著企業(yè)的吐故納新，迎接更新生的血液。二、跳槽，是思想者專利 在這個星球上，人之所以能和動物種群區(qū)分開來，在于人有思想。思想者的快樂，得益于他的思想力的實踐和執(zhí)行，當(dāng)一種智慧和思想能影響大眾，為社共同分享時，快樂是無窮的。 思想者往往是痛苦的，痛苦的根源往往不在于是否擁有優(yōu)雅的生活條件和個人待遇，而是思想者的思想張力和他所處的生存空間不匹配。“強迫型人格”解決痛苦沖突的方法分為“健康強迫型”和“非健康強迫型”兩大類：“健康強迫型”的一種解決模式是“跳槽創(chuàng)業(yè)”：創(chuàng)業(yè)是一個充滿激情和英雄主義色彩的字眼，它意味著創(chuàng)業(yè)者的勇氣、信心、智慧、堅韌等優(yōu)秀素質(zhì)的綜合展示，它昭示著創(chuàng)業(yè)預(yù)期成功的幸福和歡悅，也包含著創(chuàng)業(yè)可能失敗的巨大痛苦和死亡。成功了，它讓思想者的智慧和思想得到最大力度的實踐滿足，失敗了，它同樣讓思想者的智慧情節(jié)得以排譴，不論成功還是失敗，請問人生的創(chuàng)業(yè)又能有幾次？ “健康強迫型”第二種解決模式是“跳槽異地”： 當(dāng)思想者所處的平臺太小了，他又無法忍受思想被壓抑的痛苦，而他又是一個自視甚高、勇于革命的人。如果新平臺和他的思想力吻合，他會長袖善舞，如果不吻合，他再選擇新企業(yè)。 三、另一種意義上的跳槽不是思想者“崇高”意義上的跳槽，稱之為另一種意義上的跳槽。很多企業(yè)為了增強自己的競爭優(yōu)勢，或剛進入一個新興的行業(yè)企業(yè)，為縮短企業(yè)市場進入的時間成本，往往用高薪厚利將同業(yè)中的知名人士挖走。 野心膨脹下跳槽：有的經(jīng)理人在本職工作中略有建樹，便不同程度的野心膨脹。權(quán)利傾軋下的跳槽：職場不是凈土，職場From ，江湖就有血雨腥風(fēng)的斗爭。很多時候經(jīng)理人整經(jīng)理人手段更狡詐、之狠毒比老板斗員工還有過之而無不及。四、不跳槽者何人？而不跳槽的人往往是沒思想的，或是一個中庸者。他安于現(xiàn)狀，默守陳規(guī)，讓自己的思想屈服于現(xiàn)實和環(huán)境。但最永遠沉沒在組織的“人?！崩?，沒有自己。他們個人及團隊的離去會給該企業(yè)從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品銷售，到最高難度的品牌銷售，以及產(chǎn)品研發(fā)帶來一個“冰河時期”。 經(jīng)理人跳槽給競爭對手增強競手優(yōu)勢： 為了能迅速產(chǎn)生“空降兵”的效果及體現(xiàn)自身價值，注定經(jīng)理團隊的謀職范圍是較為固定的，跨行業(yè)的謀職現(xiàn)象較少出現(xiàn)，這也就預(yù)示著經(jīng)理團隊的離職與入職會給企業(yè)間帶來“此消彼長”的現(xiàn)象。六、跳槽，也并不太可怕職場的跳槽有震動，但很多企業(yè)這種跳槽震動是被人為放大的。 跳槽震動也并不象一些人所講的那么可怕，職業(yè)經(jīng)理人跳槽導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)一時的震蕩是可能的，但說職業(yè)經(jīng)理人跳槽會導(dǎo)致一個企業(yè)復(fù)滅，那就太抬舉放大職業(yè)經(jīng)理人的作為了。更何況一個小職業(yè)經(jīng)理人，如果企業(yè)因職業(yè)經(jīng)理人跳槽導(dǎo)致企業(yè)破滅，與其怪罪跳槽的職業(yè)經(jīng)理人，倒不如罵該企業(yè)的老板混蛋無能。 七、最理想狀態(tài)下的完美跳槽經(jīng)理人跳槽也有好處： 讓出位置激勵下人。 不適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人走了更好。 企業(yè)應(yīng)該讓經(jīng)理人跳槽在“最理想狀態(tài)下的完成”，“最理想狀態(tài)下的完成”的跳槽是雙方共贏。公司人力資源部應(yīng)根據(jù)崗位的重要和在職經(jīng)理人的任職狀況，及時做好各種人才的儲備，當(dāng)經(jīng)理人跳槽時，仍然有人彌補空缺。通過公司提供的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，讓他在公司服務(wù)期間順利成長，從而擁有對公司的忠誠度。但他們又有一種戀舊之情，畢竟志企業(yè)留下了他們的聰明才智，如果公司能順勢搭建新的企業(yè)平臺，可以讓些有用之才再度輝煌。如果這些經(jīng)理人都是有用之材，應(yīng)將公司業(yè)務(wù)劃分更多的戰(zhàn)略單元，以細(xì)分業(yè)分的方式搭建多個From ，讓各個經(jīng)理人在各自新的地盤一展身手。留人不留心，沒用，“天要下雨，娘要嫁人”，對一意跳槽的經(jīng)理人，企業(yè)也不必惱羞成怒，反目成仇，處處設(shè)卡，令經(jīng)理人走的不順心。日后也會成為企業(yè)盟友。企業(yè)也可以在他創(chuàng)業(yè)之初給予財力方面支持。八、最糟糕的跳槽：最糟糕的跳槽是：反目成仇，互相功訐，公堂對簿。造成這種局面實為當(dāng)事的某一方過于偏激處事所至。跳槽經(jīng)理人應(yīng)多想想，你面對的他是自己的舊主和“老家”，舊主和“老家”對自己有培育之恩，何必反目成仇？老板也可以深思，跳槽者曾是自己的舊臣，為自己企業(yè)艱苦付出，創(chuàng)造財富，沒有功勞，也有苦勞，不必步步緊逼。只是有益于對手。公堂對尊者，更是勞神傷心，身心俱損，更容易成為輿論的美柄。年關(guān)前后是跳槽的高峰期，這個時候，對于核心人才的問題，企業(yè)人力資源部門十分敏感，特別是對于核心人才的流失，無疑令其大傷腦筋。具備何種素質(zhì)的員工是核心人才呢？是討巧老板或上司的人，是八面玲瓏，構(gòu)筑和諧氛圍的好好先生，是資歷深、忠誠度高的老員工，還是職位高、薪酬優(yōu)厚的高級主管？筆者認(rèn)為，這些都不能定義為企業(yè)的核心人才，所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足。他們掌握了企業(yè)核心機密和核心資源，并培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的屬下。核心人才為什么要出走？留住核心人才，作為企業(yè)管理者，應(yīng)該換位思考一下，為什么核心人才會離開？從筆者的從業(yè)經(jīng)驗來看，核心人才流失無外乎以下幾種因素：第一種是引進外部空降兵后，由于薪酬待遇、職位等因素打破了企業(yè)內(nèi)部的平衡，特別是對于內(nèi)部核心人才來說這種矛盾更加突出，導(dǎo)致內(nèi)部核心人才在這個時候選擇離開。企業(yè)做到中等規(guī)模以后，在內(nèi)部就會存在著公司政治，也就是企業(yè)潛規(guī)則。情商較低、注重做事、務(wù)實低調(diào)是核心人才共有特征。這使得核心人才的許多“美芹十論”很難達到高層的視聽。在中國很多民營企業(yè)里幾乎都設(shè)置了人力資源部，但很多都是聾子的耳朵，配配相而已，很難發(fā)揮其專業(yè)和戰(zhàn)略參謀的作用。可能這個員工經(jīng)常在他眼前晃動，直覺告訴他，這個員工做了很多事情，不錯，應(yīng)該對此人予以提拔。這種現(xiàn)象嚴(yán)重挫傷了核心人才的積極性，讓他們很難看到在該企業(yè)的前途和未來，從而最終選擇離開。在民營企業(yè)里，員工取得老板信任是第一位的。比如那些元老級的人物，不管其水平如何，總是要讓他擔(dān)任一個比較顯要的職務(wù)?；蛘咂髽I(yè)表面好像是在引進核心人才，實際上在開始就沒有給予信任和重用的初衷，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。中國很多知名企業(yè)雖然引進了很多核心人才，由于其缺乏對資源的基本使用權(quán)，導(dǎo)致其處于被架空狀態(tài)，責(zé)、權(quán)、利不對等，做著盛名之下，其實難符的事情，處境十分尷尬。我們企業(yè)經(jīng)常說待遇留人、情感留人、事業(yè)留人。有人認(rèn)為，核心人才一定要認(rèn)同公司的企業(yè)文化。筆者認(rèn)為，作為核心人才需要認(rèn)同企業(yè)的核心理念，這無疑是正確的。其實，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業(yè)文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發(fā)展。其次是要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點的企業(yè)還不多見。美的授權(quán)機制是十分成熟的，雖然現(xiàn)在美的集團在做一些整合，但事業(yè)部制的實行無疑成就了今天的美的。第三，管理者的成長與素質(zhì)提升。企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。每個人身上都有缺點，那么核心人才很有可能是缺點如同優(yōu)點般明顯。所以，一個比較寬松、容許犯錯的工作氛圍十分重要。當(dāng)然，這也是有前提的，原則性問題必須注意堅持和溝通。俗話說，好刀還需磨刀石啊。在規(guī)范的跨國企業(yè)，作為核心人才，每年都有很多的培訓(xùn)，甚至是輪崗。2004年，筆者在TCL任職期間，聆聽了集團高級執(zhí)行副總裁袁信成給企業(yè)主管講授的《關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的十大挑戰(zhàn)趨勢》。后來很多同事告訴我，袁總在公司有教授的美譽。其實，袁信成一直很重視帶隊伍。其次，培訓(xùn)一定要與考核結(jié)合起來，比如通過考試的方法來強化培訓(xùn)的效果。第三，內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)要結(jié)合起來，適當(dāng)?shù)淖尯诵娜瞬抛叱鋈ィc行業(yè)其他品牌進行溝通與交流，會使企業(yè)核心人才成長得更快，使其對企業(yè)的忠誠度也會越高。如何將企業(yè)政治對核心人才的損害度降到最低，是企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該重點考慮的問題。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。有些企業(yè)，核心人才之間互不買賬，內(nèi)耗嚴(yán)重，影響了企業(yè)的效率與速度。對于核心人才因人設(shè)崗應(yīng)該利大于弊。郭為和楊元慶都是聯(lián)想的核心人才，是柳傳志的得力干將。這些與柳傳志對核心人才高明的使用方略密不可分。作為職業(yè)經(jīng)理人，核心人才都明白自己在企業(yè)最有價值或者自身最有沖勁的年齡段位。如何規(guī)劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達到何種位置，這是目前很多企業(yè)都需要考慮的重要命題?；蛘呒词故切姓蛄?，也可以只標(biāo)明是某一等級，而不標(biāo)出具體職位，這樣使企業(yè)在人才調(diào)配和使用上更有主動權(quán)。企業(yè)是鐵打的營盤流水的兵，那么，根據(jù)人才的二八原則，企業(yè)的人力資源部主管應(yīng)該明白，核心人才對企業(yè)的貢獻巨大，在企業(yè)發(fā)展過程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是應(yīng)該努力探索兼容不同類型人才，消化不同類型人才的有效的機制，完善企業(yè)留住核心人才的管理體系。核心人才的出走與其自身也有密切的關(guān)系。從筆者的從業(yè)經(jīng)驗來看，核心人才首先加強情商方面的培養(yǎng)。甚至有機構(gòu)調(diào)研表明，成功的人智商并非很高，特別是那些領(lǐng)行業(yè)風(fēng)騷或者響譽海內(nèi)外的企業(yè)家，其智商都不是很高。其次，核心人才要抱有不太把自己當(dāng)回事的心態(tài)。久而久之，心態(tài)就會出現(xiàn)失衡，這種情緒積累到一定階段，在某件事情作為導(dǎo)火索點燃一下，其離開變成為必然。另外，核心人才的權(quán)威是建立在影響力的基礎(chǔ)上，而不是職位的高低。因此，從長遠的角度權(quán)衡好走與留的利弊，分析機會成本的高低，注重自身的品牌塑造，不輕易放棄，是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的態(tài)度?！景咐弧柯殑?wù)位置安排不當(dāng)，高級人才成為庸才新疆烏魯木齊某化裝品企業(yè)，是一家典型的小型民營企業(yè)，老板王某是學(xué)醫(yī)出身，不懂管理更不懂營銷，盡管有一個很好的產(chǎn)品，但一直銷量不好，市場難以打開。2003年4月，張某憑著自己多年化妝品市場的推廣經(jīng)驗，說服王老板通過境外注冊機構(gòu)，注冊了一個國外的化妝品品牌，成立了XXX化妝品有限公司，為充分發(fā)揮張某的聰敏才智，王老板讓張某擔(dān)任新公司的總經(jīng)理，全權(quán)管理從采購、生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、人力資源和市場營銷等整個公司的運作，僅僅把財務(wù)控制在自己的手里。市場開始運作以后，又考慮到公司的快速反應(yīng)，干脆把財務(wù)也放手給張某。張某非常明白，盡管自己包裝了一個子虛烏有的法國老品牌概念，但對經(jīng)銷商和消費者來說，依然只是個陌生的品牌，尤其是競爭激烈的化妝品市場，要想盡快進入市場，必須要要給經(jīng)銷商足夠的利潤空間，才能利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源，快速地在市場撕開一條口子，所以他們專門設(shè)計了一個給經(jīng)銷商高利潤空間自己卻零利潤甚至負(fù)利潤的所謂刀刃產(chǎn)品，然后又推出了公司和經(jīng)銷商都具有相對較高利潤的刀背產(chǎn)品，但由于后續(xù)支持系統(tǒng)滯后、銷售人員個人素質(zhì)的局限以及對經(jīng)銷商的管理缺乏等原因，導(dǎo)致經(jīng)銷商只愿意推刀刃產(chǎn)品，不愿意推刀背產(chǎn)品，結(jié)果一年運作下來，盡管在全國市場零零散散地銷售了五、六百萬的產(chǎn)品，但公司卻處于虧損狀態(tài)。員工流失率一度達到了50%以