【正文】 ，你就知道自己該做什么，并且是立即去做。總的來說就是永遠都不會等別人叫你去做什么或者教你怎樣做。2） 警惕性：基層團隊的警惕性，相對于企業(yè)高層來講就是危機意識。因為在他們的崗位上，不必要全面關注企業(yè)的整體運作和市場動向。所以他們的危機意識深入淺出地講就是工作上的警惕性。具體表現(xiàn)為：對上司強調(diào)的事情重點對應， 對曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題，防止再發(fā)，拿別人發(fā)生的問題，提醒自己；3）洞察力：從字面上來講,洞察力就是敏銳的觀察能力 是指作為管理員在發(fā)現(xiàn)問題,檢討問題,解決問題時的及時性。能夠根據(jù)表面現(xiàn)象并結合自己的實際經(jīng)驗挖掘隱藏的問題。并能理智地分析問題的嚴重性；4）執(zhí)行力：是指工作實施過程中的決心和力度。善于把每一個優(yōu)秀的觀點和想法不折不扣地應用到企業(yè)的實際運作中去。它是同樣的方法不一樣的結果。5）提升力: 提升力是指基層團隊在工作的過程中自我成長的能力。其一般過程為：先是和他人對比或者在實際工作中發(fā)現(xiàn)自我能力不足, 然后正確認識不足并自覺地對此發(fā)出感慨，最后立志自己一定要多學習，并在工作和生活中不放過任何一個可以使自己進步的機會。二、給機會才有基層做任何事情都要掌握技巧，企業(yè)要打造優(yōu)秀的基層管理團隊更不能例外。在此過程中，“機會”二字便是技巧之一。而機會主要來自如下四個方面：1） 公司的用人政策是機會。基層領導者需要從優(yōu)秀的一線員工中進行選拔。不提倡直接從外部招聘。從外部直接招聘基層管理員的主要弊端有二：其一，會使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工失去上進心和流失，因為他們認為干得再好在這里也只能當員工；其二，從外部直接招聘的基層管理員不了解公司的運作程序和員工的個性。在期初不是他幫你，而是你幫他。這樣會造成被招聘者適應過程長，企業(yè)的培養(yǎng)成本高。2） 犯錯誤是機會。很多領導者在對基層管理團隊的培養(yǎng)上沒有風險意識。因為不愿意對下屬負責，所以不允許下屬犯任何錯誤。導致下屬在工作中總是小心翼翼，思路不能完全放開。工作起來束手束腳。下屬也就談不上有任何失敗的經(jīng)驗可以積累。由此一來，我們在發(fā)揮基層管理團隊作用的實際意義上，還是只用到了手，而沒有用到腦。阿里德赫斯曾這樣總結長壽公司的特征：公司領導允許有脫離常規(guī)的“邊緣事件”發(fā)生，允許核心事業(yè)之處的活動發(fā)生。3） 給耐心也是機會。有很多企業(yè)的高層領導者，花了很多精力去學習如何打造優(yōu)秀的基層管理團隊。卻沒有真正花很多精力來打造基層管理團隊。在打造優(yōu)秀的基層管理團隊過程中，“耐心”二字顯得特別重要。它既是給高層管理者自己機會，也是給下屬繼續(xù)成長的機會。很多高層領導者在打造基層團隊的過程中，一開始就說這個不行那個不行，緊接著就換這個再換那個。這種做法無法打造出優(yōu)秀的管理團隊。只會喪失團隊成員的信心，或給企業(yè)造成人才的惡性循環(huán)。三、有指導的指揮更有效 如果說“指揮”是領導者的職能之一，那么如何使指揮更加有效是領導者更值得思考的問題之一。很多領導者在行使“指揮”職能時，只知道要下屬去做什么，從來不能系統(tǒng)地提示如何去做。這樣很可能會導致指揮是正確的，但結果不一定是正確的?；鶎庸芾韱T在工作的過程中，不能只接受單純的工作指揮，而應該在接受指揮時適當?shù)厥艿街笇?。有了適當?shù)闹笇?，下屬接到命令在?zhí)行時也許不會感到無從下手。不但會使下屬的信心更足，工作效率也會更高。在指揮的同時也要會指導，這無疑提高了對領導者的要求。它要求工廠的領導者們要更加務實深入了解更多的實際情況并掌握一定的實際操作技巧和方法。當然，要求他們要知道如何去做，不等于要他們親自去做。最終目的還是要使指揮更有效。四、想的人不一定要做 想的人不一定要做，其實際意義是指領導者經(jīng)營的是思路。不是簡單的人類勞動，而是特殊的人類勞動。這和“有指導的指揮更有效”并不矛盾。因為“指揮、指導、了解、掌握”都是為了讓領導的所“想”如何更貼近實際和更能產(chǎn)生效果。在工廠里所說的做，是指一線員工每天從事的重復勞動。如果一名領導者經(jīng)常去幫助一線員工生產(chǎn)，不能說明這名領導者十分敬業(yè)。只能說明他不務正業(yè)，不會領導。最后的結果是，公司花了N名員工的成本所雇的一名領導變成了一名員工。而最少企業(yè)的某一部分已經(jīng)失去了指揮和協(xié)調(diào)。五、做的人一定要想 從國外到國內(nèi)，很多企業(yè)在管理上曾經(jīng)提倡員工不用思考。包括美國福特在內(nèi)的企業(yè)，曾在二十世紀初宣揚自己雇用員工只不過要得到一雙會干活的手。這種說法要是在今天，幾乎與我們所倡的以人為本的理念格格不入。從人性本能的角度出發(fā)，這種提倡和宣揚是不正確的?？鬃釉f心之官則思。也就是說不管你提不提倡、宣不宣揚，人天生就是會思考問題的。也就是因為人類的思考，才有了人類社會的發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展，無論是領導者還是員工都需要思考。只是不同層次的人用不同的時間，從不同的角度去思考。企業(yè)出錢聘請員工，首先要得到的不是一雙手，而是一顆心。雖然員工只是干活，但是只有用心干活才能干得好活。更不能出錢讓一個能干活的人漠不關心地干活。 用激情驅駛技能,使勞動轉化利益,才是公司真正的一員。只有讓員工適當?shù)貐⑴c管理，發(fā)揮他們的想象力，企業(yè)所提倡的集思廣益才能變得更有意義。在工作的過程中所追求的“預防管理”才能更加有效。因此企業(yè)應該提倡“想的人不一定要做，做的人一定要想”。六、不要迷信高學歷就有高績效不要迷信高學歷就有高績效，當然不等于不相信高學歷。只是提醒企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，不要為了提高績效而一味地招聘高學歷的員工或者一味地重用高學歷的員工。應全面考慮現(xiàn)有人員的工作能力、工作資歷、實際經(jīng)驗、敬業(yè)精神、專業(yè)技能、工作激情等。從個體到團隊幾乎有一種共性，優(yōu)勢展示得越明顯的個或者團隊缺點也就越明顯。比如高學歷的群體在企業(yè)就很容易暴露出如缺點：1） 眼高手低，對現(xiàn)場的實際工作很難表現(xiàn)出濃厚的興趣；2） 對于公司種學歷低，但職位高、工資高的現(xiàn)象，難以找到心理平衡；3） 在工作有了起色，而職位和工資不能同步有起色的情況下，極容易產(chǎn)生另描高就的念頭；4） 如果看不到經(jīng)驗派的優(yōu)勢，學歷派所擁有的知識就不能與企業(yè)的實際情況進行完美結合。其實，企業(yè)用人的關鍵并不在對學歷進行篩選的環(huán)節(jié)。而應該是一個從發(fā)現(xiàn)到朔造，再到擁抱的完整過程。能夠持久的高績效絕非個體行為，一定是一種在知識上、年齡上、個性上互補，行為上步調(diào)一致的團隊行為。所以從發(fā)現(xiàn)人到朔造人，再到擁抱人的整個過程，針對的不僅僅是企業(yè)中的高學歷群體，而應該是所有的團隊成員。反省中國式工廠管理第六章對問題處理的方式 言行不一，缺乏藝術 一、宣傳“對事不對人”歐陽董事長在一次中層以上級工作例會上這樣說：“上個月廣東有個客戶又投訴我們對A08設備發(fā)貨時少裝了一個重要模板。這件事最終的把關是第二制造課的王課長負責的。類似這樣的事情已經(jīng)有多次，真是太粗心了。”這時王課長的臉已經(jīng)脹得通紅。歐陽董事長見勢不好，又補充了一句：“我說這件事是對事不對人的，是要大家以后少犯這樣的錯誤?！闭f者無心，聽者有意。歐董事長的這種行為實際上就是一種典型的對人不對事的表現(xiàn)。如僅是對事的話，她應該是這樣說：借今的例會我想重點給大家說一件事情，就是有關如何防止產(chǎn)品出貨時漏裝附屬件的問題。一直以來我們工廠都沒有徹底地解決過這個問題。就在上個月廣東又有一名客戶投訴A08設備在出貨時漏裝了一塊主要模板。關于這種屢見不鮮的問題，我想以制造部為首，產(chǎn)品技術和質(zhì)量管理部門從技術的角度進行積極配合。會后請三個部門的負責人，從系統(tǒng)化解決問題的角度去檢討一個有效防止漏裝問題再發(fā)的對策。很多企業(yè)的高層領導者，在上任之時或者在執(zhí)行工作的過程中，總喜歡這樣對下屬闡明自己的管理方式我這個人在工作時一向是“對事不對人”的。“對事不對人”能夠做得到當然是一種好的管理方式?？墒窃趯嶋H的工作過程中，往往喜歡這樣為自己宣傳的領導就越容易走向反面。要不然他為什么要先作這樣的說明了，還不是先為自己辯護。害怕別人說他專門對人不對事。二、執(zhí)行的是對人不對事A公司的品質(zhì)部QA檢驗員在作計算器抽檢時，發(fā)現(xiàn)了一臺計算器的底殼漏打了一顆螺絲。因為是重大不良，他立即向本部門的主管匯報了這一情況。主管經(jīng)過產(chǎn)品的編碼發(fā)現(xiàn)那是總組B線生產(chǎn)的。立即把這件事情反映給了制造二課的課長。二課長把B班的班長和負責打螺絲工位的小王叫來訓了一頓。給每個人處以十元的罰款才了事。難道這是對事不對人？如果是對事不對人，從品質(zhì)主管到二課長，再到歐陽董事長，為什么不是先去調(diào)查和分析為什么會出現(xiàn)這樣的錯誤。為什么不是先從我們的流程、作業(yè)方法、工裝夾具、預防措施設計上，以及操作環(huán)節(jié)上找到客觀存在原因后對策？而是直指當事人呢？據(jù)我的觀察，十名領導者在管理上宣傳“對事不對人”，但有九名在執(zhí)行中是“對人不對事”。只是他們對自己的做法從來沒有留意過。在每一次公司的工作例會上就能夠充分證明這一點：只要提到某一項工作所存在的問題，總是有人首先就會說那是XX部門的責任，和XXX部門根本就沒有關系。這實際上就是“對人不對事”的真正表現(xiàn)。三、基層犯錯誤，中層撿功勞中層管理員，在很多外資企業(yè)稱為中間層。因為企業(yè)對他們的要求是既要會指揮又要會指導。就拿一名課長來說吧！在某些特殊的時刻，他對上既要能替代部長，對下又要能替代班長。因此中間層的作用可見一斑?？墒窃谖覀儑业暮芏嘀行∑髽I(yè)，中間層幾乎可以稱為休閑層。上有部長當頂梁柱，下有班長作替死鬼。他們在中間落得個輕松。不好的政策他們對下貫徹時說這是上面的意思，不關我的事。不好的績效他們解釋說基層管理員不得力，員工素質(zhì)低。更令人惱火的是常常基層犯錯誤中層撿功勞。制造部長接到品質(zhì)部長發(fā)來的情報：A產(chǎn)品在作低溫試驗時，在零下5度3小后顯示屏出現(xiàn)跳動，不良比例100%。制造部長立即叫來電路板制造課的課長，叫他去處理這一件品質(zhì)不良。制造課長在作不良分析時發(fā)現(xiàn)電源部份有一個電容用錯規(guī)格。究竟為什會用錯他沒有作更多的分析，能到這個地步他已經(jīng)很興奮了。很快向部長交了一份問題處理結果：此不良為C15用錯規(guī)格，屬作業(yè)不良。班長A沒有認真確認罰款50元，員工B作業(yè)沒有自檢罰款20元。并要求班長和員工各寫一份改善對策書，以防止同類問題再發(fā)。你看這和他一點關系也沒有。不但如此，當上司看完處理結果還這樣說：“這么快就找到問題了，還是很不錯的嗎！噢，還有了處理結果，很好，以后工作就要像這樣”。這種現(xiàn)象難道不是基層犯了錯誤，中層撿了功勞嗎？企業(yè)類似上述這種處理問題的方法十分荒唐。翻來覆去，處理的最后結果就是當事人和當事人的上司被罰了款，制造課長去處理這個問題得到了上司的肯定。從問題的實質(zhì)來講什么也沒有做，反而銼傷了員工的積極性。最起碼沒有從根本上找到C15用錯規(guī)格的根本原因。而這恰恰是我們最需要得到的。解決問題的主要目的并不是要罰款，而是要找到問題產(chǎn)生的真正原因，再就如何防止同類問題的發(fā)生進行有效對策。四、犯錯誤的人應該批評我們國家的企業(yè)，很少有象外國企業(yè)那種允許員工犯錯誤，或者鼓勵員工在探索中犯錯誤的膽識與胸襟。而偏偏又有很多的人不斷地犯錯誤，因此老板對這種現(xiàn)象十分惱火，對此只有一次比一次更嚴厲地批評。時間長了，大家都習慣性地認為犯了錯誤就應該挨批評。在企業(yè)里流行著這樣一句話—“做得多錯得多”。當然接下來的認識就是挨批的機會就多。因此大家明哲保身，但求無過。到頭來誰也不愿意多做。結果工作經(jīng)常你推我，我再推你。今天拖明天，明天拖后天。大家能推就推，能拖則拖。最真實的想法不是如何想辦法把工作盡快完成，而是盡量通過減少工作和思考，來爭取少犯錯誤、少挨批評。五、批評別人不能犯錯誤世界著名的人際關系學家戴爾卡耐基關于對別人的批評和指責說過如下三句話：1） 批評不但不會改變事實，反而會招致憤恨；2） 因批評而引起的羞忿，常常使雇員、親人和朋友的情緒大為低落，并且對應該矯正的現(xiàn)實狀況一點好處也沒有；3） 盡量去了解別人，而不是用責罵的方式。盡量適身處境地去想，他們?yōu)槭裁匆@樣做。這比批評責怪更有益、而且讓人心生同情、忍耐和仁慈。張三去餐館吃飯，發(fā)現(xiàn)菜放得太咸。吃得不爽心中自然十分不快。便指著菜沖著前來傳菜的服務員吼道“這菜怎么放這么咸，去跟廚房的人說一聲少放點鹽，什么技術?！狈债敃r當很委屈地說了聲：“好吧”。轉身就咬牙小聲地說：神經(jīng)病，我就是不說，咸死你活該！”批評是有了，可是問題解決了嗎？就算是犯了錯誤的人應該批評，那批評也應該注意方式。有人甚至連對象都沒搞清就批評，至于方式就更不要提了。因此我總結了一句話叫“有人批評別人不該犯錯誤，可自己批評別人時正在犯錯誤”。李四去餐館吃飯，發(fā)現(xiàn)菜放得太咸。雖然吃得不爽，但心情還平和。只是想給廚師提點意見。便指著菜對前來傳菜的服務員說“小姐，這道菜有點咸，要是再淡點味道會更好。麻煩你跟廚師說一聲好嗎?！狈諉T當時微笑著說：“不好意思，我馬上給您去說。謝謝您的提醒，要不給您換一個也行”。李四說：“不用換了！謝謝！”。因菜太咸，李四在買單時還給了個九八折。其實李四也不同程度地批評了廚師，可結果要比張三圓滿得多！所以說，批評是手段更是藝術。反省中國式工廠管理第七章對員工激勵的追求只重形式，不重效果一、認真識別被激勵的對象認真識別被激勵的對象，比如說他們的年齡、受教育程度、職位、工作性質(zhì)等，都是我們在建立有效激勵制度之前必須考慮的問題。被激勵對象的出生年代和受教育的程度不同，對激勵方式的認可程度就會不同。現(xiàn)在全社會80%的企業(yè)，尤其是勞動密集型企業(yè)，對80年代出生員工的管理問題就非常頭痛。 六七十年代出生的人生活經(jīng)歷較為艱苦，而且到目前來講大都在養(yǎng)家糊口。因此面對每一份工作的取舍都很慎重。除了考慮他自己以外，還得考慮家人的生計。八十年代出生的人，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，生活條件比六七十年代的人優(yōu)越。甚至很多家庭都是獨生，從小嬌生慣養(yǎng)。他們對于企業(yè)那種規(guī)范化管理的約束很不習慣。錢對他們來講更不知道是怎么來的?？傊?，萬一沒有合適的工作還可以回家。因此他們對于工作的取舍毫無顧慮。原來全世界認可和推崇的馬斯洛需求層次理論，最少有兩到三個層次對他們毫無作用。這就是激勵面臨的挑戰(zhàn)