【正文】 統一。九個分廠加上大江集團， 大江共有10個法人單位管理著10套賬，實行10種會計核算體系，有10個總會計師分別為各自的單位服務。 　　在這時候，集團開始了如何結束財務混亂的思考，原本有過多次信息化經驗的陳明副總經理想到了用財務電算化來實現統一的集團財務管理。信息化能為大江集團的統一劃下第一筆嗎？ 　　因為集團中的重慶青江實施過金蝶的財務軟件，良好的產品和服務使大江對金蝶青睞有家，決定和金蝶一起通過實施集團財務實現整合的第一步！ 　　而實施集團財務的第一步是“罷免”9位總會計師，只剩下一個，這項工作的難度可以想象，金蝶要實施的集團結算中心還要收編各分廠自己的銀行賬戶，最后各分公司還要交出自己的賬本。“杯酒釋兵權”的工作可不是這么好做的。集團財務部對這次“統一”的難度有充分的心理準備，在高層管理者的全力支持下，財務部順利完成了收編工作！作為分公司，誰也不愿意把自己的家底讓別人知道，要實現高度集中的財務管理，集團的強制和高壓是必不可少的。 而大江的非常措施就是換人，和財務人員強調:不換思想就換人。這可能是一種不是辦法的辦法，大江也是不得已而為之，因為“先有分廠、再有集團”的情況實在很特殊。 　　10套賬還是1套賬？ 　　財務的集權并不是絕對的。而是集權和分權的辯證統一，每個分廠也并不是完全沒有自己的權利，而是在集團的統一管理，統一核算，統一標準，統一要求下，各分廠能夠得到一定的授權。 　　如何在集權和分權之間選擇一個適合自己的度，金蝶和大江一起走過了一個探討嘗試的過程！實施財務電算化的初期，9個分廠雖然被取消了獨立的法人資格，但是都有自己獨立的核算。當時，金蝶考慮讓大江各分廠在統一財務管理和統一的會計政策下，但保留自己一套賬的核算，于是大江集團內部就有10套賬。 　　但是實踐證明這不符合大江的實際需求， 因為歷史原因大江各分廠的財會管理風格差異很大。最后報表出來以后就可能很難反映真實的企業(yè)情況。 　　鑒于大江需要在核算口徑上的高度統一，金蝶決定在大江實行一套賬政策。2001年的時候，大江取消了9個分廠的獨立賬套。并賬給大江帶來了許多好處，由總公司直接編制財務報表，各分公司的明細賬目就列在上面，財務報告的質量也大大提高，以前全集團合并報表時間是月報35天，現在只要直接到系統里就能看見集團的財務狀況。 “并賬”還實現了集團對外的統一協調，集團能夠把供貨商或客戶的財務往來統一管理起來。 　　“集團”的力量！ 　　2001年9月1日，大江集團整體并賬，甩掉了沿用了幾十年的手工賬。三個月后，大江集團財務電算化統一一次性通過財政及主管部門驗收。 　　實施集團財務給大江集團帶來的好處是非常明顯的。實施集團財務后，大江集團成立了內部的“結算中心”，也就是“內部銀行”，所有分廠的資金都通過內部銀行進行周轉。通過內部銀行，一方面解決了資金短缺單位的貸款難問題，另一方面，加快了流動資金的周轉速度。大江集團每天的資金周轉量，從電算化前的不到300萬元，增加到現在的700萬元，甚至900萬元。還徹底消滅了2000萬的內部三角債。 　　實施集團財務前全集團會計人員有349人，半年后，會計人員下降為260人。光是工資一年就省下四、五百萬。2000年，大江集團虧損8000萬元。2001年，虧損只有3000萬元。2002年基本持平。集團財務的實施帶來的好處還遠不止這些，它和大江的未來發(fā)展息息相關，根據清晰的集團財務，大江才能選擇有潛力的產品結構，確定未來戰(zhàn)略的正確方向。 　　把分廠變成車間！ 　　在實現集團財務的統一管理后，下一步應該是把物流也統一管理起來。 　　2002年，大江集團所有產品的生產成本為4億多元，其中70%為原材料成本，即3億元左右，如果成本降低10%，就可以節(jié)約3000萬。如果可以通過一套信息系統把大江的物流統一管理起來，節(jié)約3000萬就不是一件難事了。 　　而大江集團物流信息化系統想達到的目的，是在了解各分廠庫存的情況下，對各分廠的庫存物資進行調控，一些緊俏物資可以根據生產緊迫情況在內部調整。同時可以逐步消化庫存量，加快資金的周轉。 　　不過要實現大江集團物流的統一，恐怕比財務上的集中有更多困難。大江集團副總陳明告訴記者，物流的統一涉及生產、銷售、供應等更多部門的集權問題，因為這是實物性的管理，還涉及生產的組織安排，推進的障礙可能很大。 　　大江集團在去年就開始了物流信息化。已經實現了兩步。第一步，將所有生產單位的物資按統一方式編號，順便摸清所有物資的實際庫存。第二步，規(guī)范各分廠的業(yè)務流程，設計一系列統一的程序。 　　不過看來在集團物流整合以及物流信息化的路上，大江還有一段艱辛的路要走？什么時候大江能真正實現集團對分廠各項資源的全面整合，也就是大江把分廠變成車間的時候！ 　　大江和協助大江用信息化手段實現集團整合的金蝶對這一天的到來都很有信心！集團財務的救贖編者按：隨著我國中小企業(yè)經營范圍和企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，其向集團化發(fā)展的步伐正在逐步加劇——對于這樣的企業(yè)其信息化建設首先考慮的就是財務方面的統一管理和控制；另一方面，對于已經具有一定規(guī)模的集團化企業(yè)其信息化建設初期最先進行的也是財務方面的信息化。但由于集團各分公司局部利益與集團利益之間的沖突及不同的法人關系，對財務方面的控制和管理成為大型企業(yè)集團迫切需要解決的難題。隨著互聯網的發(fā)展和電子商務的普及，大型企業(yè)對財務集中管理的要求也更加迫切——在這種形勢下，作為財務軟件的提供者，他們如何看待集團財務管理?對于企業(yè)集團財務方面有哪些建議？其在企業(yè)集團財務系統建設中又將發(fā)揮怎樣的作用——圍繞著這些問題，本刊邀請了東軟電子商務事業(yè)部梅叢銀副總經理、用友產品市場經理李崴、金碟集團財務經理曾良共同探討集團財務資金的解決之道。記者：隨著我國中小企業(yè)規(guī)模的擴大，其在財務管理方面的要求也在逐步提高，企業(yè)迫切要求應用專門針對集團的財務管理軟件以提升其對財務方面的控制。那么在三位看來集團財務管理與普通的財務管理相比有哪些不同？梅叢銀：普通的財務管理軟件是著重針對一個會計主體的核算，而集團財務管理除了對集團內每個會計主體進行核算外，更重要的是對于集團內若干會計主體組成的以集團為單位的大會計主體進行會計核算，包括抵消內部交易的報表合并、整體經濟效益的分析等。其有利于確立以集團為中心的財務策略、市場策略、企業(yè)發(fā)展策略。 集團財務管理更強調對于集團的宏觀調控，優(yōu)化配置集團內部各成員單位的財務資源，實現集團對下級單位的管理與控制，統一部署財務政策，圍繞集團的整體財務目標制定相應的財務計劃，服務于集團的整體利益。李崴：與非集團組織的企業(yè)一樣，企業(yè)集團的財務管理也應包括籌資決策、投資決策、利潤分配決策、營運資本決策以及對它們的日常管理等內容。但同時，企業(yè)集團的財務管理還有著更為復雜的內容。 首先是管理對象的復雜性。在非集團組織的企業(yè)里，財務管理指向的是企業(yè)內部的各個部門、非法人經營組織，而在集團組織環(huán)境中，集團財務管理不僅要處理好核心企業(yè)的經營事務，更重要的是要調整、規(guī)范好集團組織中各成員企業(yè)即法人之間的利益關系。其次是管理層次的復雜性。在集團組織中，財務管理的層次變得較為復雜，其中包括集團財務管理、核心企業(yè)財務管理、核心層企業(yè)財務管理、緊密層企業(yè)財務管理、松散層企業(yè)財務管理等。第三是財務管理方法的復雜性。由于各成員企業(yè)經營產品的差異性，集團財務管理不得不面對不同的核算辦法、不同的計量單位及不同的稅務政策等。 第四，由于各成員企業(yè)產品生產和商品銷售的周期不同，導致資金安排難度加大。隨著可支配的資產增加和處置權的擴大，資產的調配和資金的籌措也更加復雜。曾良：基于企業(yè)集團組織結構背景，以總部為主導的企業(yè)集團在財務管理主體、財務管理目標、財務管理對象等方面都體現出與單一法人企業(yè)有明顯不同的特征：首先，在財務管理主體上，在企業(yè)集團里不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經營理財自主權，子孫公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經營理財自主權。 其次，在財務管理目標上，企業(yè)集團財務管理目標的特殊性源自于財務主體的多級復合結構。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財過程中不可避免的會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。第三，在財務管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于：其一，單一法人制企業(yè)的資金運動在這一單一的財務主體范圍內自成系統，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個財務主體及不同的層面；其二，單一法人制企業(yè)由于受到財務資源力量的約束，因而所涉獵的財務活動領域相對較窄，可資利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段也就有限。相反，企業(yè)集團則有著優(yōu)勢的財務資源支持，從而能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并可利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段。其三，對于單一法人制企業(yè)而言，由于資金的可調劑性彈性較小，因而很難在商品市場和金融市場的投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風險，特別是納稅與償債風險上面臨著很大的“剛性”壓力。相反，在總部的統一運籌和成員企業(yè)的協同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調劑彈性顯然會大大增加，在保障業(yè)務經營資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)資金需要的時間差所產生的“自由”資金在金融市場或其他高風險領域尋求和把握有利的投資機會，或者在承擔風險方面實現成員企業(yè)相互間的協同配合。其四，由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統的一體化復合，因而在財務關系上，較之單一法人制企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益者及其層級結構、需要采取的財務對策與財務手段或形式也就復雜的多。 記者：相對于我國迅速膨脹的中小企業(yè)對集團財務管理軟件的迫切需求而言，我國大型企業(yè)集團財務管理的現狀存在哪些問題？應該如何解決？ 梅叢銀：目前我國大型企業(yè)集團的現狀是：組織機構復雜、地域分布廣、管理層次多、信息不對稱、管理效率低等。映射到財務管理工作中，就存在不能靈活設置財務管理的匯總級次、管理層不能得到實時準確的各下級單位財務信息以及集團匯總財務信息、集團對下級單位的財務監(jiān)控力度不夠等等。解決的方法可以采用實現多級財務中心的管理模式，集權與分權并存，組織機構、會計制度、操作權限、匯總關系可以靈活設定。李崴：我國大型集團財務管理的現狀可以概括為：管理控制薄弱，信息時效性差、利用率低。首先，資金管理松散。集團企業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現象、周轉慢、使用效率不高的問題日益顯露。其次，預算管理困難。目前尚未建立統一的財務管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。另外，集團監(jiān)管力度及時效性不足，財務信息的準確性不高，信息孤島現象嚴重，對內對外的信息披露遲緩也是大型企業(yè)面臨的主要問題。對于以上種種問題，必須結合全面的信息化管理，統籌安排和整合應用，實現集團財務的集中管理。曾良：中國企業(yè)的信息化建設是從會計電算化開始起步的，大多數的企業(yè)信息化建設最成功的就是財務管理部門。然而這并不意味著企業(yè)集團已經建立起了一套控制嚴密、高質量、高效率的財務信息傳遞與處理系統，集團財務管理信息化建設面臨的是在現有基礎上對信息系統的整合，以及深入化、精細化的應用。在企業(yè)尤其是集團企業(yè)中，在實施財務信息系統時依然存在諸多問題：首先是許多企業(yè)對信息的具體需求不理解。例如，企業(yè)在其發(fā)展過程中需要引進外資，或會計制度要與國際接軌，會遇到以前不需要考慮的一些需求，但是他們對這些需求不理解。在集團企業(yè)的組織架構、經營業(yè)務、經營戰(zhàn)略的改變與整合時，對于財務一體化集權管理的認識也不明確，不知道需要一些什么樣的具體信息來支持決策。其次是基礎數據不一致或不準確，尤其是企業(yè)集團內，成員企業(yè)各記各的賬，使得整個財務系統無法采集足夠的財務數據來支持決策，降低了財務信息的使用價值，也不能充分發(fā)揮信息系統的功能和實效。還有，集團企業(yè)財務管理制度、準則不健全或不一致，以及未能反映國際財務管理制度、準則的改變，也導致了財務信息未能真實反映企業(yè)實際經營情況，使財務風險不易被及時發(fā)現。針對以上問題，集團企業(yè)在建立財務管理信息系統時，不能只考慮信息技術上的要求，首先要從整個集團財務管理的基礎和規(guī)范著手，以業(yè)務為中心，以應用為重點，從自身的業(yè)務需求和業(yè)務特點出發(fā)，全面提升企業(yè)的信息化建設。記者：作為財務軟件商，應如何幫助企業(yè)進行財務方面的集中管理？梅叢銀：首先必須對財務集中管理的重要性和必要性有充分的認識，從管理思想上統一理順財務層面的管理需求，明確財務管理是企業(yè)管理的核心，資金管理是財務管理的中心，財務戰(zhàn)略始終是服務于企業(yè)集團的戰(zhàn)略。其次，在運用IT技術實現財務集中管理的同時，必須考慮數據的安全、操作的安全、權限的劃分、網絡技術的應用。第三，幫助大型企業(yè)實現財務集中管理除了有一個好的靈活的軟件之外，還必須提供全方位的服務、培訓、維護等。李崴：基于先進的集團財務管理思想，開發(fā)成熟的產品，利用周密的實施將集中財務管理分解落實到企業(yè)具體的財務工作中。曾良：對于企業(yè)財務方面的集中管理需要解決以下問題：幫助企業(yè)集團實現實施財務控制的目的——更好地發(fā)揮激勵機制，并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率。實現企業(yè)集團建立全面預算制度——將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現。建立與完善企業(yè)集團財務信息報告體系——形成從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程。記者：您認為滿足集團財務管理的軟件應該具備哪些功能？梅叢銀：集團財務管理軟件除了必須具有一般核算軟件所具有的功能外，最重要的是必須具有財務管理級次的設定、組織機構的設定、權限的管理、安全的保證、財務數據的匯總、報表的合并、不同財務制度之間的轉換、上級對下級的監(jiān)控、財務指標的分解、財務分析功能等。李崴：滿足集團財務管理的軟件應包含：周密規(guī)劃、高效協同的預算管理：包括預算的編制、審批生效、調整、實時控制和匯總分析功能，必須體現不同行業(yè)的管理特性導致的預算編制和分析上的特點；整合資源、實時調控的資金管理：包括資金賬戶和交易的實時反映、內外部交易結算處理、資金授信和成本管理、資金預測和效益分析等。同時注重與銀行網上服務的整合；精確歸集、慎密合并的報表管理：包括對不同會計核算制度合并主體的數據處理、復雜股權的股東權益計算、網絡化的應用部署、個性化的合并規(guī)則和報表格式設置、靈活的匯總分析和易用的操作特性；深刻分析、專業(yè)評測的分析與評價：包括對行業(yè)的對比分析、競爭對手分析、集團內部分析、前景分析、異常財務狀況分析以及問題朔源、企業(yè)運營評價和業(yè)務數據挖掘等。曾良：滿足集團財務管理的軟件應包含：資金集中管理，根據企業(yè)集團可能采用的資金集中管理模式，對結算資金、信貸資金的集中管理提供解決方案；全面預算管理，根據企業(yè)集團可能采用的不同的管理模式，滿足預算編制、分解、報批、匯總的個性化要求，同時提供靈活的預算控制、