【正文】 元的廣東液化天然氣項(xiàng)目的籌備開(kāi)發(fā)工作。公司實(shí)力雄厚，全資聯(lián)營(yíng)企業(yè)23家，集燃?xì)饨?jīng)營(yíng)、進(jìn)出口貿(mào)易、油品經(jīng)營(yíng)、燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、供氣、維修、管理和水、電、氣自動(dòng)抄表、燃?xì)獍踩O(jiān)控系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)以及燃?xì)怃撈繖z測(cè)、燃具、廚具銷售、燃?xì)馄嚫难b、汽車加氣服務(wù)于一體，對(duì)深圳市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)?！傲帧笔侵讣瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對(duì)所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通　　常需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀?？捎脠D2表示。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果?！　⊥瑫r(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門的具體建設(shè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：　　1）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持作用。而要保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開(kāi)各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)?！　〖瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要?！　?企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系　　定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，企業(yè)的過(guò)去運(yùn)行情況及未來(lái)運(yùn)行情況的一種總體表述。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級(jí)（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體（各級(jí)法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法———“三步六分法”，希望能為實(shí)際工作者提供一些有益的參考和借鑒。貝格國(guó)際管理咨詢公司中國(guó)董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已全面升級(jí)為整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理按財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍運(yùn)行和設(shè)置相應(yīng)的崗位。 電算維護(hù)：會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、操作技巧培訓(xùn)與研討、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)安全管理、 電子數(shù)據(jù)檔案管理等。l l 總帳會(huì)計(jì)：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細(xì)帳、財(cái)務(wù)報(bào)表、合并報(bào)表、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。l l 集團(tuán)費(fèi)用會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費(fèi)用核算、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。l l 應(yīng)收會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)客戶管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析、摧款、客戶信譽(yù)分析、客戶交易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計(jì)分析（按商品、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)員分析）、對(duì)二級(jí)公司相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與分析等。集團(tuán)財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部設(shè)置以下崗位并對(duì)下級(jí)公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：l l負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對(duì)帳等。負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費(fèi)用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核算，由會(huì)計(jì)完成。業(yè)務(wù)核算按每項(xiàng)目、商品和業(yè)務(wù)員進(jìn)行輔助核算。 外貿(mào)業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)。l l 總帳會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)分析。二級(jí)公司的崗位設(shè)置根據(jù)對(duì)外貿(mào)企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作的特點(diǎn)，建議每一個(gè)二級(jí)公司的財(cái)務(wù)部門設(shè)立以下四個(gè)崗位：l l 建議集團(tuán)在對(duì)組織實(shí)施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級(jí)公司，清理三級(jí)及三級(jí)以下公司），設(shè)立二級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)的實(shí)施工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財(cái)務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級(jí)結(jié)算等工作。最后形成的管理模式也是三級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式。 Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團(tuán)，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，Motorola公司從1997年開(kāi)始公司“業(yè)務(wù)流程重組”，目前尚在進(jìn)行之中。預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費(fèi)用各國(guó)制藥公司投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報(bào)表合并貸款財(cái)務(wù)分析這種二級(jí)集中財(cái)務(wù)管理模式可以用下圖描述：業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。以美國(guó)楊森制藥集團(tuán)（在中國(guó)設(shè)有西安楊森）為例，其財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式。然而，隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，在八十年代后期開(kāi)始對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。這種模式存在的問(wèn)題已在前文作了分析。三、國(guó)外集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式分析這項(xiàng)工作可由監(jiān)事會(huì)、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。（3） （3） 加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會(huì)計(jì)證，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評(píng)測(cè)等等。（2） （2） 搞好在職財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)和教育。 加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。l l 編制集團(tuán)公司的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。l l（6） （6） 審核投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告。（4） （4） 組織開(kāi)展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)。（2） （2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項(xiàng)等。有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師，代表集團(tuán)公司總部對(duì)他們的資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)管理工作。（4） （4） 集團(tuán)公司要對(duì)成員子公司建立以資本金利潤(rùn)率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，實(shí)行資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核。（2） （2） 各成員子公司要隨報(bào)表編寫財(cái)務(wù)報(bào)告說(shuō)明，尤其是對(duì)一些期后事項(xiàng)、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說(shuō)明清楚，必要時(shí)可由總部對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行某些調(diào)整。 建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。l l（2） （2） 集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤(rùn)分配方案，審查利潤(rùn)分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。 加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。l l集團(tuán)總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國(guó)際會(huì)計(jì)的要求，結(jié)合實(shí)際情況，制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)總部備案。（4） （4） 成員子公司一般不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部審批。（2） （2） 集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過(guò)健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對(duì)超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)總部統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見(jiàn)后，再由成員子公司報(bào)當(dāng)?shù)刎?cái)政機(jī)關(guān)）。 對(duì)各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。l l 財(cái)務(wù)人員的管理。l l 財(cái)務(wù)制度的管理。l l 信息管理。l l集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施。 資產(chǎn)管理。l l集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱和檢查、考核的依據(jù)。 預(yù)算管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：l l集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。 第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。l l一是對(duì)集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對(duì)控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對(duì)同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒(méi)有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次劃分由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。（8） （8） 其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。（6） （6） 主要產(chǎn)品的出廠價(jià)與內(nèi)部協(xié)作價(jià)的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。（5） （5） 子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。（3） （3） 子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。包括對(duì)子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。l l集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制的原則。集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的企業(yè)，通過(guò)資本這樣一條看不見(jiàn)的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的宗旨。為此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過(guò)度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動(dòng)性。一般說(shuō)來(lái)，在以一個(gè)主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財(cái)務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時(shí)比較偏向于采用第一種形式。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個(gè)主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門將依付于主體公司的各個(gè)職能相同的管理部門，這時(shí)主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既使主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢(shì)要求，針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以從下列幾個(gè)方面對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。以上這些問(wèn)題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。另外，通過(guò)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中有些會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中沒(méi)要求項(xiàng)目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會(huì)受到影響。 成本核算方法的影響。l l 變更會(huì)計(jì)方法。l l有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來(lái)，以使今后的收益情況比較好看。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。比如通過(guò)將好消息列示在經(jīng)常項(xiàng)目，而將壞消息作為非經(jīng)常項(xiàng)目，從而為財(cái)務(wù)報(bào)表分析設(shè)置了一定的障礙。由于各種原因，企業(yè)管理者通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真