【正文】 加劇，經(jīng)營風(fēng)險的加大，必然要對財務(wù)管理水平提出更高的要求。國際化的要求難以達到。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運營狀況。財務(wù)管理功能需要進一步完善?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策。集團公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；報表的準(zhǔn)確信和及時性難以保障。二、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務(wù)管理是集團公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。隨著社會的發(fā)展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。面對當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團公司的發(fā)展，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。第四篇：集團公司的財務(wù)管理隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。財務(wù)人員管理實行財務(wù)委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。運用集團化的財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計核算和財務(wù)管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務(wù)管理的效率。擬建議集團統(tǒng)一使用相同版本的網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)核算軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。要做好企業(yè)集團集中化財務(wù)管理，提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。通過不定期財務(wù)巡查，監(jiān)督各級財務(wù)人員的日常工作，同時稽查、評價財務(wù)人員工作效率，及時發(fā)展各級公司財務(wù)工作中存在的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。保證集團經(jīng)濟活動正常所采取的必要管理措施。參考其他先進單位的財務(wù)績效評價體系，提出集團對分子公司的績效評價方案，選擇資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、成本收入比、保值增值率、利潤增長率、經(jīng)濟利潤率等方面的財務(wù)績效指標(biāo)計算評價得分，同時配合完成集團績效考核，激勵分子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。嚴(yán)監(jiān)管主要從財務(wù)巡查以及開展財務(wù)績效評價幾方面開展。資金運營步驟主要為專人搜集理財產(chǎn)品信息，根據(jù)資金預(yù)測情況做好配置與頭寸調(diào)撥，并擬定理財方案，按照公司投資管理辦法審批程序辦理投資。成員單位每月及時編制資金收支計劃，科學(xué)合理進行資金運營，切實提高資金收益。籌資與投融資在一定范圍內(nèi)集權(quán)，可以有效調(diào)配集團資源，提升資本運營效率。三、控重點，開展集團資金集中管理。集團提出子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，子公司自行擬定全面預(yù)算，包括經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算、籌資預(yù)算與財務(wù)預(yù)算等。預(yù)算編制采取分子公司（內(nèi)設(shè)部門）編報、財務(wù)匯總、預(yù)算委員會召開質(zhì)詢會并最終審定的方式，在次年初完成當(dāng)年預(yù)算編制工作。按照符合市場化定價與成本補償機制相結(jié)合的原則制定《集團公司成員單位內(nèi)部結(jié)算管理辦法》，規(guī)范集團成員單位關(guān)聯(lián)交易行為。集團及其成員單位應(yīng)成立財務(wù)預(yù)算管理委員會，由企業(yè)一把手任主任，牽頭制定財務(wù)預(yù)算，分子公司與企業(yè)內(nèi)設(shè)部門負(fù)責(zé)人為成員，做到企業(yè)全員預(yù)算管理。集團公司全年預(yù)算管理的核心是預(yù)算范圍內(nèi)子公司自主運營，預(yù)算外集團審批。特別是會計核算政策、會計信息質(zhì)量、財務(wù)報表等內(nèi)容應(yīng)高度統(tǒng)一。集團公司應(yīng)建立預(yù)算管理、差旅費、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、存貨、成本費用、暫借款與預(yù)付款、會計核算政策、財務(wù)報告、內(nèi)部結(jié)算、投融資管理、籌資管理、資金運營管理、重大財務(wù)事項等財務(wù)內(nèi)控制度，結(jié)合其他關(guān)聯(lián)經(jīng)營管理制度，撰寫制度講解說明及流程圖，設(shè)計相應(yīng)表格表單，形成集團財務(wù)管理制度匯編，加大制度宣貫力度，建立集團財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)體系。一、建標(biāo)準(zhǔn)，完善集團財務(wù)內(nèi)控制度體系。第三篇：淺議集團公司財務(wù)管理思路淺議集團公司財務(wù)管理思路重慶藥品交易所 李艷熊集團公司財務(wù)管理的核心是優(yōu)化配置集團資產(chǎn)，提高資本運營效率。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團公司稅負(fù)最低、效益最大。而進行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務(wù)管理的又一項重要工作。(六)合理分配集團利益。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預(yù)。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。當(dāng)一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在投資管理過程中，應(yīng)重點管好以下幾個方面。(四)高度重視投資管理。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財務(wù)公司。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。(三)強化集團資金管理。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標(biāo)的完成。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。(二)實施全面預(yù)算管理。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。三、集團公司財務(wù)管理的幾個重點問題集團公司的財務(wù)機構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并