【正文】 是企業(yè)本身』。他們密切留意員工與營(yíng)運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，并且不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。他們對(duì)細(xì)節(jié)知之甚詳，對(duì)從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來(lái)激勵(lì)貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來(lái)審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司。執(zhí)行必須融入文化中談到這里我們應(yīng)該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來(lái)，立即可以在組織中推動(dòng)的計(jì)劃。如果領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō):「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實(shí)施另－個(gè)曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個(gè)人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀(jì)律。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。我們?cè)诘谒恼聲?huì)談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個(gè)可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程(six sigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進(jìn)行改善。實(shí)施這套方法時(shí)，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問題。利用這個(gè)流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善質(zhì)量與產(chǎn)量。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個(gè)組織內(nèi)運(yùn)作的情況，如此不但可以力求務(wù)實(shí)，尚能透過流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為上的重大變革事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實(shí)際結(jié)果的落差，無(wú)論是擭利率或人員擢升等所有事項(xiàng)均可適用。接下來(lái)他們會(huì)設(shè)法消弭落差，同時(shí)全面提高整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅(qū)策各階層所有主管的行為。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始，不過即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時(shí)，如此一來(lái)當(dāng)可說(shuō)服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。執(zhí)行為何不受重視？如果執(zhí)行那么重要，為什么會(huì)如此為人忽視？其實(shí)企業(yè)界并未完全遺忘此事，只不過，往往要在執(zhí)行力欠缺時(shí)，人們才會(huì)感受良多。當(dāng)決策無(wú)法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計(jì)地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領(lǐng)悟個(gè)中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚來(lái)成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。真正的問題出在「執(zhí)行』。這個(gè)詞匯聽起來(lái)平凡無(wú)奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股。人們不禁會(huì)問，難道偉大的執(zhí)行長(zhǎng)或諾貝爾獎(jiǎng)得主是透過執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實(shí)上，的確如此，而由此我們可看到一個(gè)極大的認(rèn)知謬誤。一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實(shí)只對(duì)了一半，因?yàn)槿藗兇蠖己雎粤?所謂的聰明才智，在發(fā)展并驗(yàn)證某種想法時(shí)，還是不能缺少嚴(yán)謹(jǐn)不懈的努力?；蛟S這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導(dǎo)大家產(chǎn)生不切實(shí)際的幻覺，以為任何構(gòu)想都可以立即開花結(jié)果。聰明才智會(huì)面對(duì)各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍(lán)圖常是直覺性的:而將廣闊的藍(lán)圖化為一組可執(zhí)行的行動(dòng)，則屬分析性質(zhì)，在這個(gè)過程中，會(huì)面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。他們透過測(cè)試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細(xì)的證明來(lái)解釋相對(duì)論。這就是執(zhí)行數(shù)學(xué)運(yùn)算中的詳盡證明步驟。定理要經(jīng)過證明，才站得住腳。愛因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因?yàn)槠渌烁緵]有這樣的聰明才智。執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問題的核心，假設(shè)某一部門的經(jīng)理在市場(chǎng)展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長(zhǎng)。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時(shí)，會(huì)不經(jīng)討論就接受這個(gè)數(shù)字。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時(shí)會(huì)注意目標(biāo)是否符合實(shí)際。他會(huì)詢問這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯(cuò)，可是增加的銷售要從哪里來(lái)？有什么產(chǎn)品可以對(duì)成長(zhǎng)有貢獻(xiàn)？誰(shuí)會(huì)來(lái)買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競(jìng)爭(zhēng)音會(huì)有什么反應(yīng)？我們?cè)撛O(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時(shí)未能達(dá)成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會(huì)更深入追問: 『負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否適當(dāng)？是否權(quán)賣分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵(lì)他們?cè)敢馊ヅ浜希楷F(xiàn)有的薪資制度是否能激勵(lì)他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)努力？』換言之，領(lǐng)導(dǎo)人并不是只在計(jì)劃上簽字認(rèn)可而已，還希望聽到解釋，而且會(huì)下斷追問下去，直到答案完全清楚為止。透過領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場(chǎng)所有人都投入對(duì)話中，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)公開表達(dá)觀點(diǎn)，同時(shí)共同評(píng)估計(jì)劃是否需要修正。這種場(chǎng)臺(tái)不但讓經(jīng)理人有機(jī)會(huì)向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)人也可以向經(jīng)理人學(xué)習(xí)，同時(shí)也將相關(guān)知識(shí)博遞給所有參與計(jì)劃的人。假如討論的課題是加何提高生產(chǎn)力，那么還有更多的問題要問：『我們的預(yù)算中列有五個(gè)方案，而且你說(shuō)每一個(gè)方案，都至少可以替公司節(jié)省好幾百萬(wàn)元。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢？預(yù)定進(jìn)度如何？要達(dá)成目栗必須花多少經(jīng)費(fèi)？誰(shuí)又是整件事的負(fù)責(zé)人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個(gè)別或協(xié)力在正確的時(shí)間專注于正確的細(xì)節(jié)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長(zhǎng)路。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與想法，而其中錯(cuò)綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)，由哪個(gè)單位來(lái)承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實(shí)在日常的工作中。這樣的決策有賴對(duì)企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識(shí)，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進(jìn)行坦誠(chéng)且務(wù)實(shí)之對(duì)話的高超技巧。這項(xiàng)工作對(duì)人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。領(lǐng)導(dǎo)工作若是缺少執(zhí)行的環(huán)節(jié)，就稱不上有始有終，效力也會(huì)打折扣，其它各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也會(huì)淪為空話。在第二章，我們會(huì)透過四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來(lái)說(shuō)明為何執(zhí)行會(huì)成為成敗勝負(fù)的關(guān)鍵所在。第二章甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō)：『除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒有』這類的話。然而一般對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的挑選、培訓(xùn)、發(fā)展，卻未重視此一事實(shí)。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個(gè)人的『品牌』。這種人會(huì)對(duì)每個(gè)偉大的新構(gòu)想產(chǎn)生知性上的喜悅，并且興致勃勃地實(shí)行。他們是高明的慨念建構(gòu)者，擅長(zhǎng)理解與解釋策略，而且，他們知道這是目己再上一層樓的本錢。他們對(duì)『如何』把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。對(duì)負(fù)責(zé)雇用與升遷的人員來(lái)說(shuō)，判定個(gè)人的智力高低并非難事；但要由他的過往記錄分析此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難得多；如果相關(guān)績(jī)效乃是由眾人共同締造的，則難度就更為提高。高明的概念建構(gòu)者不見得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類人不曉得該怎樣將愿景化為各項(xiàng)具體的任務(wù)，因?yàn)樗麄兊母邔哟嗡伎挤秶^廣泛。他們不會(huì)貫徹到底，有始有終，細(xì)節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。他們不會(huì)將思考化為具體的細(xì)節(jié)，或預(yù)見可能出現(xiàn)的阻礙。而由于他們沒有參與實(shí)際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗(yàn)中累積而來(lái)的。執(zhí)行長(zhǎng)的苦惱我們?cè)谇耙徽麻_始時(shí)描述過一位諸事不順的執(zhí)行長(zhǎng)，在此姑且稱之為喬伊，他可以說(shuō)是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者。接下來(lái)我們要更深入探討他的問題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長(zhǎng)的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。你還記得，喬伊不了解為何他的員工無(wú)法獲致預(yù)期的成果。他聘請(qǐng)一家頂級(jí)顧問公司設(shè)計(jì)新策略，進(jìn)行了幾宗購(gòu)并案，并與華爾街保持良好關(guān)系。由于他在交易上的長(zhǎng)才與進(jìn)行購(gòu)并行動(dòng)，公司股票的價(jià)益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。喬伊長(zhǎng)于營(yíng)銷與客戶關(guān)系，和財(cái)務(wù)長(zhǎng)之間也維持良好而親近的關(guān)系。他設(shè)定延展性目標(biāo)，由財(cái)務(wù)長(zhǎng)將數(shù)字交代給負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)的人員。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會(huì)將細(xì)節(jié)交由直屬部下來(lái)執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。不過，喬伊?xí)O(jiān)控每季的營(yíng)運(yùn)數(shù)字，以最嚴(yán)厲的語(yǔ)氯要求他們改善。這種每季評(píng)估可是毫下留情的。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標(biāo)準(zhǔn)，萬(wàn)伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，他幾乎一無(wú)是處。目標(biāo)與成果之間出現(xiàn)鴻溝，反映喬伊的雄心與組織的現(xiàn)實(shí)間存有斷層,事實(shí)上，他所設(shè)定的目標(biāo)打從一開始就不切實(shí)際。其中一個(gè)嚴(yán)重的問題是，公司的工廠根本無(wú)法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因?yàn)橛心澄唤?jīng)理人主導(dǎo)的流程改善計(jì)劃進(jìn)度落后了十二個(gè)月，而喬伊卻對(duì)此毫無(wú)所悉。雖然當(dāng)手下的主管未能達(dá)成目標(biāo)數(shù)字時(shí)，他會(huì)不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問原因出住哪里。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立即對(duì)此提出質(zhì)問，然后把焦點(diǎn)放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。此外，他還會(huì)問，流程的實(shí)施是否符合進(jìn)度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問題何在，又計(jì)劃采取什么對(duì)策？喬伊和不少執(zhí)行長(zhǎng)的想法一樣，認(rèn)為提出上面那些問題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責(zé)，至于執(zhí)行副總的職責(zé)則是要確認(rèn)這些問題確實(shí)有人提出。不過，和許多執(zhí)行長(zhǎng)一樣，喬伊并沒有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對(duì)執(zhí)行并不內(nèi)行，由執(zhí)行副總過去的經(jīng)歷來(lái)看，他幾乎每三年就跳到一個(gè)新職位，沒有機(jī)會(huì)好好待在一個(gè)地方。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來(lái)自一家顧問公司，是一位相當(dāng)聰明的財(cái)務(wù)人才，也被公認(rèn)是五年后繼任執(zhí)行長(zhǎng)的熱門人選。問題是他對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經(jīng)理都不服他。如果這些主管能和制造部門人員進(jìn)行公開討論，或許就可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)上的瓶頸何在，可惜他們并沒有這么作，而只不過把一些目標(biāo)數(shù)字交待下去。再者，雖然延展性目標(biāo)有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標(biāo)完全不切實(shí)際，或是相關(guān)人員在制定目標(biāo)前沒有機(jī)會(huì)參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會(huì)更糟。如果喬伊具有執(zhí)行的知識(shí)，他的行為會(huì)有什么不同？首先，他會(huì)讓所有要為策略計(jì)劃成果負(fù)責(zé)的人員包括重要的生產(chǎn)部門員工參興計(jì)劃的規(guī)畫過程。他們會(huì)根據(jù)組織本身的能力來(lái)設(shè)定目標(biāo)，其中也包括挑選適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖隆Ｈ绻麍?zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行。如果他還是沒有進(jìn)步，就唯有撤換一途（繼任喬伊的執(zhí)行長(zhǎng)就這么做了）其次，喬伊應(yīng)該詢問員工要『如何』執(zhí)行：明確地說(shuō)，就是他們要如何如期地讓需求達(dá)到預(yù)估水平，又如何完成存貨周轉(zhuǎn)率以及成本與質(zhì)量的目標(biāo)？如果有人對(duì)這些問題還沒有答案，就必設(shè)法在計(jì)劃開始實(shí)施前找出解答。，并要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明的原則。舉例而言，喬伊?xí)退麄冞_(dá)成協(xié)議：計(jì)劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓(xùn)練。如果經(jīng)理人無(wú)法達(dá)到階段性目標(biāo)，便必須向他報(bào)告，由他協(xié)助采取補(bǔ)救行動(dòng)。第四，喬伊?xí)贫☉?yīng)變方案，以因應(yīng)意料之外的狀況，如市場(chǎng)轉(zhuǎn)移、零件短缺，或其它外在環(huán)境的改變。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。聘請(qǐng)他擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的人，由他過去的記錄中根本預(yù)料不到他的失敗因?yàn)樗麄冊(cè)谔暨x時(shí)，只看重他善于處理交易以及購(gòu)并的長(zhǎng)才，而未把執(zhí)行力列入考慮。董事會(huì)將喬伊開革后，延聘一支懂得執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)接任。新執(zhí)行長(zhǎng)來(lái)自制造部門，他和團(tuán)隊(duì)成員邀請(qǐng)工廠經(jīng)理人共同進(jìn)行檢討并討論如何執(zhí)行，同時(shí)設(shè)定階段性目標(biāo)，透過有紀(jì)律、一貫性的檢討來(lái)追蹤進(jìn)度。全錄的執(zhí)行落差當(dāng)全錄聘請(qǐng)托曼(Richard C． Thoman)時(shí)，同樣也沒料到他會(huì)失敗，因?yàn)樗乃伎寄芰λ愕蒙鲜墙陙?lái)美國(guó)大公司領(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。一九九七年全錄邀他擔(dān)任營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)時(shí)，他是IBM 的財(cái)務(wù)長(zhǎng)，也是該公司執(zhí)行長(zhǎng)葛斯特納的心腹之一。托曼進(jìn)入全錄后被賦與的任務(wù)就是進(jìn)行改革，而他在營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)任內(nèi)，也的確推動(dòng)了無(wú)數(shù)削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費(fèi)用等，同時(shí)，他還為一項(xiàng)新策略做奠基的工作。一九九九年四月，當(dāng)董事會(huì)將他擢升為執(zhí)行長(zhǎng)后，他即著手進(jìn)行這項(xiàng)改革大計(jì)，希望將全錄由一個(gè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（ solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個(gè)系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子信息。對(duì)一個(gè)亟需愿景的公司而言，這項(xiàng)提案無(wú)疑相當(dāng)振奮人心。在一九九九年股東年度大會(huì)上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功』，同時(shí)預(yù)測(cè)該年的盈余成長(zhǎng)可達(dá)15％至20％。投資人頗為認(rèn)同這一樂觀的看法，使公司股價(jià)創(chuàng)下歷史新高。然而這一愿景根本與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。全錄幾十年來(lái)一直有執(zhí)行的問題，因此托曼所開的菜單遠(yuǎn)非全錄所能消受。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實(shí)施了兩項(xiàng)攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。其一是要將公司九十幾個(gè)處理會(huì)計(jì)、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡(jiǎn)化為四個(gè)；其二是重組為數(shù)約三萬(wàn)的營(yíng)銷人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。這兩項(xiàng)行動(dòng)都有其必要性，也都很重要。整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組營(yíng)銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。然而到了當(dāng)年年底，全錄的狀況卻是一團(tuán)混亂。在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無(wú)人理會(huì)。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷售方式。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系可想而知，此舉令許多長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶產(chǎn)生疏離感。公司士氣一蹶不振。來(lái)自營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)金流量變成負(fù)值，投資人開始擔(dān)心全錄財(cái)務(wù)的健全性，股價(jià)由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。二OOO 年五月，董事長(zhǎng)阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請(qǐng)他走路。究竟出了什么差錯(cuò)？同時(shí)推動(dòng)兩項(xiàng)如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項(xiàng)對(duì)公司都是沉重的負(fù)荷會(huì)讓原有的問題更形惡化。批評(píng)者指出，托曼的態(tài)度太疏遠(yuǎn)，未能與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。但另一方面，全錄排外的文化對(duì)空降者也不友善，托曼就曾表示，他并沒有指派自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。當(dāng)企業(yè)