【正文】 吸收新知的時(shí)候。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。十個(gè)鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(lán)(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆!看過這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。我認(rèn)為這本書中務(wù)實(shí)的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書中所言，分享心得。結(jié)果無論哪個(gè)部門、哪個(gè)階層，大家部深覺受益良多。當(dāng)時(shí)臺灣趨勢的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。我相信對臺灣企業(yè)的競爭力必有提廾。執(zhí)行力讓趨勢造英雄作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。他說:『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序?yàn)楹危窟@樣才能真正完成任務(wù)。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。當(dāng)今許多媒體報(bào)導(dǎo)成功的企業(yè)故事時(shí)，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個(gè)企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯(cuò)誤的經(jīng)營策略時(shí)，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價(jià)狂飆。我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長為先，以愿景為貴的美景，卻總是對未經(jīng)利潤驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營法，心存疑慮。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢的競逐者與受惠者之一。我們在一九九八年的高潮時(shí)期于日本上市、來年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。股價(jià)與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。當(dāng)時(shí)我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢科技花錢大保守、利潤太高，我還是堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。一直以來，趨勢科技堅(jiān)決維持50％以上的年成長率與30％以上的純利潤。泡沫之后，我們的股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。我跟趨勢的全球高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說:「我覺得安心踏實(shí)。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的決勝力。這樣的談話平實(shí)無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點(diǎn)黯淡無趣、不夠振奮人心。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實(shí)，卻深得趨勢之心。領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)這的確足打破過去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請好經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來來成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。書中一再強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。舉凡種種都與我向來的理念相合。我也曾因?yàn)楦唠A管理團(tuán)隊(duì)的成熟，而錯(cuò)把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。本書指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營運(yùn)流程。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運(yùn)流程，因?yàn)?，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關(guān)系。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人。也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會忍不住大呼:『我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略!』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對各個(gè)組織提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？書中第四章改變文化，讓公司動起來，更與趨勢科技這半年來全力推行的『登高峰計(jì)劃』(Paramount project)息息相關(guān)。因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。經(jīng)過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生。原掌營銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國，從二○○二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個(gè)國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚(yáng)解釋這些觀念。獲得全體初步共識之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要。這個(gè)執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評占方式，時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。正如作者包熙迪所說:『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea」。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時(shí)，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個(gè)個(gè)熱情洋溢，專注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實(shí)現(xiàn)。本書作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。我個(gè)人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時(shí)不可忽略的要點(diǎn)：。，掌握新的業(yè)績成長機(jī)會。，勇于嘗試。我想若能依據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵(lì)。前言企業(yè)界最忽略的重要課題許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對錯(cuò)誤。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(Ram Charan)會輪流以第一人稱闡述自己的觀點(diǎn)。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。夏藍(lán)則以三十五年來為世界各地的企業(yè)主管與董事會提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)。包熙迪:最近這些日子以來，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀(jì)律。許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長之時(shí)。當(dāng)時(shí)我己任職于奇異電器(General Electric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事。所以初到聯(lián)合訊號時(shí)，情況令我十分震驚。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。公司里有許多聰明、努力工作的真工。表面上看來，聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營運(yùn)流程。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。其實(shí)若能切實(shí)管理這些流程，應(yīng)該可以獲得可觀的成果。你必須針對一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?？制定?jì)劃之后，該如何透過計(jì)劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒有，該如何補(bǔ)救？如何確定營運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。各項(xiàng)流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費(fèi)了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。舉例而言，策略計(jì)劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)聯(lián)，營運(yùn)計(jì)劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長、市場，生產(chǎn)力、或質(zhì)量相關(guān)的行動力案。員工待在同一職位時(shí)間過久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會計(jì)而下是生產(chǎn)。聯(lián)合訊號的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測量每人工時(shí)成本，卻缺乏可以衡量整個(gè)公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指針。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號的招牌下通力合作。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼?！晃业幕卮鹗?『既然投資人買的股票只有一個(gè)名字，我們就得統(tǒng)一名稱?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中。可惜先前的執(zhí)行長在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。到我退休時(shí)也就是一九九九年聯(lián)臺訊號興漢威聯(lián)合合并后不久公司營業(yè)利潤率成長了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益報(bào)酬率從10％上升到28％，股價(jià)則幾乎是原先的九倍。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律。培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價(jià)再度下跌。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會請我回來，希望花一年時(shí)間讓公司重?cái)夭饺胝?。?dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動，面對核心流程的專注也逐漸減弱。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場的利器。對小型商店如7Eleven 而言，是項(xiàng)十分理想的產(chǎn)品。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上出了問題對大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。然而當(dāng)我評估繁體狀況之后，認(rèn)為此事已無可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。在執(zhí)行力良好的公司，員工不會任由這類錯(cuò)誤發(fā)生，讓自己成為受害者。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時(shí)補(bǔ)救而挽回市場。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時(shí)，也不致于會手足無措。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計(jì)劃(編注：詳情請見第二八六頁)。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補(bǔ)。我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的營銷人員重新打氣。夏藍(lán):沒有幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營運(yùn)計(jì)劃。大多數(shù)時(shí)候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計(jì)劃。太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會自欺欺人，認(rèn)定公司營運(yùn)良好。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書中的學(xué)生家長們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或普林斯頓等名校后，才驚覺自己僅是中人之資，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營運(yùn)，亦即如何卓越地完成工作之后，才會領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長的一段路要走。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請投資人再多忍耐一段時(shí)間。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時(shí)間之后才能看出成效』。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)，而且，營運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。舉例而言，嬌生公司Johnsonamp。Johnson)是動脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開阻塞的動脈。然而在一九九七和一九九八年時(shí)，因?yàn)閷κ滞瞥黾夹g(shù)更先進(jìn)且價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場一下就丟掉了95％。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢。目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會受到檢驗(yàn)光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。證券分析師會詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)