【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 未如預(yù)期而調(diào)降公司評(píng)等，可能會(huì)使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。時(shí)至今日，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。如果對(duì)手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績(jī)就會(huì)立刻受到?jīng)_擊，金融市場(chǎng)可不會(huì)給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計(jì)的策略會(huì)不會(huì)奏效，所以，無(wú)法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問(wèn)題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會(huì)錯(cuò)誤地歸咎于其它原因.我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過(guò)顧問(wèn)，而且時(shí)間往往長(zhǎng)達(dá)十年以上。三十多年前我就察覺(jué)到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長(zhǎng)或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺(jué)大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項(xiàng)計(jì)劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。我這個(gè)人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話(huà)，詢(xún)問(wèn)負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。以下就是基本問(wèn)題所在:許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更『重大』的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣?？赐瓯緯?shū)，你會(huì)知道該如何執(zhí)行執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對(duì)的最大課題，而且至今也還沒(méi)有人提出令人滿(mǎn)意的見(jiàn)解。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當(dāng)大量的知識(shí)與著作。譬如說(shuō)策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒(méi)什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問(wèn)公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書(shū)籍可說(shuō)是汗牛充棟。創(chuàng)新？更是老生常談。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無(wú)論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫(huà)，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。我們認(rèn)識(shí)的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無(wú)法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責(zé)任－－在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不做好份內(nèi)的工作。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進(jìn)的方法，然而該從何著手？他們不知道。因此，我們認(rèn)為這本書(shū)相當(dāng)有必要。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問(wèn)題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握?qǐng)?zhí)行之道，方能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，你必須同時(shí)確認(rèn)組織是否有足夠的條件來(lái)執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考慮。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書(shū)中被奉為圣旨的金科玉律。如比一來(lái)，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時(shí)應(yīng)變。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來(lái)的。在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。如果你的企業(yè)想要在不景氣時(shí)生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營(yíng)運(yùn)方向現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無(wú)法避免這些狀況只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會(huì)大為提高。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)單明了的。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。看完本書(shū)后，你會(huì)知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識(shí)也會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績(jī)效。本書(shū)的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于立判高下。第二部是由第三到第五章組成，旨在說(shuō)明執(zhí)行力并下能憑空得來(lái)，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng):領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個(gè)人修為、企業(yè)文化變革的社會(huì)軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作挑選與考核員工。第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐。我們討論人員、策略與營(yíng)業(yè)三項(xiàng)核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。第十章討論的是三項(xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。在這方面操仆得宜，就可以?xún)?chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。第七章與第八章的內(nèi)容是策略流程。我們會(huì)說(shuō)明有效的策略規(guī)畫(huà)如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實(shí)而:這一流程必須確認(rèn)幾項(xiàng)關(guān)鍵要素，并測(cè)試是否可以執(zhí)行，同時(shí)還要注意如何再銜接到人員流程上。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖?。許多策略之所以出問(wèn)題，不外于過(guò)于抽象或空洞，再不然就是只停留在營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的層次，恨本稱(chēng)不上策略。有時(shí)，問(wèn)題會(huì)出在領(lǐng)導(dǎo)人的專(zhuān)長(zhǎng)不符所需。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備營(yíng)銷(xiāo)或財(cái)務(wù)的長(zhǎng)才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫(huà)能力。第九章主要指出，除非能將策略落實(shí)為具體的行動(dòng)，否則只會(huì)徒勞無(wú)功。從營(yíng)運(yùn)流程中，我們能透過(guò)幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營(yíng)運(yùn)方案，將策略付諸實(shí)施。不論是策略計(jì)劃或屋營(yíng)運(yùn)方案。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗(yàn)證計(jì)劃是否興組織的能力相稱(chēng)，并確認(rèn)執(zhí)行營(yíng)運(yùn)方案時(shí)需要?jiǎng)佑玫母黜?xiàng)資源。EXECUTIONThe Discipline Of Getting Things Done第一部為何需要執(zhí)行力第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝某天傍晚，執(zhí)行長(zhǎng)坐在自已的辦公室里，看起來(lái)精疲力竭。他正努力向一位訪(fǎng)客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問(wèn)題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。他說(shuō):『我覺(jué)得很沮喪。一年前，我親自由各部門(mén)挑選人員組成工作團(tuán)隊(duì)。我們到外地開(kāi)過(guò)兩次會(huì)，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請(qǐng)麥肯钖當(dāng)顧問(wèn)。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。這的確是個(gè)好計(jì)劃，而且市場(chǎng)情況也不差.「。我設(shè)定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授權(quán)，讓他們有自由發(fā)揮的空間。每個(gè)人都很清楚自己的任務(wù)。我們的獎(jiǎng)懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會(huì)失敗呢？『。他們沒(méi)有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過(guò)去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們?cè)谌A爾街信譽(yù)掃地，而我個(gè)人也喪失了董事會(huì)的信任。我不知道該怎么做，也不知道未來(lái)的情況會(huì)壞到什么地步。說(shuō)實(shí)在的，我想董事會(huì)可能會(huì)要我走路?！粠仔瞧诤?，董事會(huì)真的請(qǐng)他走路了。無(wú)人察覺(jué)的鴻溝這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無(wú)人察覺(jué)的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫(huà)臨之最大問(wèn)題的普遍癥狀。我們?cè)谂c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話(huà)時(shí)，聽(tīng)到過(guò)太多類(lèi)似的案例。在每天的新聞報(bào)導(dǎo)中，不乏－些看來(lái)應(yīng)該會(huì)成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國(guó)安泰(Aetna)、美國(guó)電話(huà)電報(bào)(ATamp。T)英國(guó)航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長(zhǎng)與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問(wèn)助陣。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無(wú)法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這么一來(lái)，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會(huì)不得不解聘執(zhí)行長(zhǎng)的情況也會(huì)愈來(lái)愈多。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初接受任命時(shí)都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。僅在二○○○年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到開(kāi)革或被迫辭職。最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長(zhǎng)本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。雖然執(zhí)行長(zhǎng)應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會(huì)發(fā)生問(wèn)題，絕下僅是執(zhí)行長(zhǎng)一個(gè)人的缺失而已。那么原因何在呢？因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。無(wú)論經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日的競(jìng)爭(zhēng)較以往更加激烈，變動(dòng)速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時(shí)，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。不過(guò)單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見(jiàn)的解釋就是執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。如果無(wú)法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對(duì)的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有?？蛋厍皥?zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛(Eckhard Pfeiffer)有過(guò)一項(xiàng)功敗垂成的策略。他眼光過(guò)人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。費(fèi)佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿(mǎn)足企業(yè)客戶(hù)在計(jì)算機(jī)方面的所有需求。他不但買(mǎi)下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem)，也買(mǎi)下迪吉多(Digital Equipment Company)，以求在服務(wù)業(yè)部門(mén)占一席之地。費(fèi)佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價(jià)商用個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計(jì)算機(jī)公司(僅次于IBM)。在－九九八年時(shí)，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢(shì)。然而今天看來(lái)，這項(xiàng)策略只不過(guò)像一場(chǎng)春夢(mèng)。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項(xiàng)購(gòu)并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)愈來(lái)愈接近一般商品時(shí)，費(fèi)佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾(Michael Dell)則對(duì)這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷(xiāo)售與接單生產(chǎn)方式。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。任何實(shí)行直接銷(xiāo)售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商瓜分利潤(rùn)、銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。不過(guò)這并非戴爾的專(zhuān)利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷(xiāo)售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來(lái)得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來(lái)數(shù)月的需求來(lái)設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。如果銷(xiāo)售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷(xiāo)不出去的存貨。如果銷(xiāo)售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)需求。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶(hù)下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。相對(duì)手的客戶(hù)相比，數(shù)爾的客戶(hù)更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動(dòng)速率(asset velocity)，即銷(xiāo)售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。提高資產(chǎn)流動(dòng)速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動(dòng)資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營(yíng)收與市占率。存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例。如果銷(xiāo)貨低于預(yù)期水平，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會(huì)囤積大量的滯銷(xiāo)存貨。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。因此個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商戶(hù)能由賬面上打消滯銷(xiāo)或過(guò)時(shí)的存貨，這就可能讓他們接近無(wú)利可圖的邊緣。戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競(jìng)爭(zhēng)者只有十到二十次，而且戴爾的流動(dòng)資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。二○○ 億美元，％，而來(lái)自營(yíng)業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元。二○○一會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率為355％以其銷(xiāo)貨量來(lái)看是相當(dāng)驚人的水平。高資產(chǎn)流動(dòng)速率使它能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓客戶(hù)享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價(jià)而得益提高獲利率或降低產(chǎn)品價(jià)格。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱(chēng)贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見(jiàn)過(guò)最佳的制造作業(yè)』。