【正文】 ，整個所有的回路能夠補串聯起來，進行同步化的生產任務這個叫后拉式，加上剛才所說的看板，就有很多人把后拉式的看板系統(tǒng)把這個名稱并在一起，談到這里，再來談一些管理上精益生產管理上它的整個發(fā)展的過程，精益生產在90年代之后，有美國的很多專家學者到了豐男汽車去參觀，去持續(xù)不斷地提煉一些原則提煉一些章法，這個提煉的過程一般我們管理上把它稱為叫做把一個隱性的知識把它變成顯在化的知識，就是說把很多以前只能意會不能言傳的，一些管理上的思想，把它變成可以意會可以言傳的一套系統(tǒng)，一套方法的過程，一般把它稱為知識的顯在化的過程，在過去早期像大野耐一來講，有很多事情他知道為什么要這樣做，他知道應該怎么做才對，可是來問他為什么，他知其然講不出所以然，很多事情都是只能意會不能傳言，美國很多這個生產運營管理的專家，說實話是功不可沒，在觀察完整個豐田的運作章法之后，來為豐田管理汽車的管理思想那么顯在化做了很多很多的貢獻，話說回來這個整個在捕捉豐田管理思想顯在化的這個過程當然也形成了一些小小的錯誤，比如說在早期有人說豐田的管理模式好是好在哪里好在JIT，及時生產，到底好在哪里很多人都說，好在后拉式的看板系統(tǒng)，后拉式的看板系統(tǒng)，基本上就是豐田汽車管理上的精髓，事實上是錯，不對，剛我們在談前后兩講兩個章節(jié)的過程當中，我們一直在強調一件事情，最優(yōu)先的策略應該是什么，集結、合并、流水線能夠集結，工段工序能夠集結能夠合并的同，盡可能把它并在一起，只有在沒辦法合并的地方，沒辦法集結搬在一起的地方，我們才采取后拉的看板這個機制，來進行退而求其次的一個叫做犧牲一點庫存，來進行拉動的串聯的效果，事實上在豐田公司來講 只是到了沒辦法被集結了，才只好通而求其次。過去有很多精益的專家錯誤地把豐田的管理模式的JIT，把它解釋為它的精髓，就是后拉式看板系統(tǒng)事實上是錯誤的后拉式看析板系統(tǒng)，這個是第二個替代策略，這個是一個替代策略一個權宜之計，因為我們做不到集結，所以只好用后拉，只好犧牲，現一點點庫存來進行拉動，這一點是一個思維邏輯上很關鍵的一個事情，提供給各位參考剛所談到的整個后拉的形成提到了一個所謂的看板，現來談看板整個簡單的運用概念，這個看板剛說過大野耐一本來的目的是把這張卡片擺在這一箱的半成品的上頭，來幫助搬運工能夠清晰地執(zhí)行整個搬運的工作，它是一張搬運指令的看板，但這個看板的名詞取出來之后，也許是因為90年大家在提煉精益生產的這個過程，錯誤的把看板系統(tǒng)當成是豐田JIT生產系統(tǒng)的精髓，有很多過去的一些精益的專家在整個看板系統(tǒng)到底應該如何運作，看板應該數量怎么算，應該怎么放，應該怎么拉、應該怎么流轉，這個文章琢磨的非常深，事實上這個看板的概念后來是可能被錯誤的被認為，所謂的看板就是那一張卡片，事實上不對，應該再回歸到最高的一個概念的高度，到底什么是看板，看板事實上只不過是在描述一個生產指令或者搬運的需求指令的一個傳遞的信息的媒介，關鍵在于怎么樣傳遞，生產指令能夠恰當地傳遞生產指令的媒介，它都應該稱為是一種看板，這個是豐田大野耐一，他說出來的不能夠執(zhí)著于那一張卡片才叫看板，錯的 它可能可以是一張卡片，當然它也可以是一只空箱子，當然也可以是一臺空的手推車，當然它也可以是一個任何可以傳遞生產指令搬運指令信息的一個電子看板、電子燈號它統(tǒng)統(tǒng)可以當成是看板系統(tǒng)的一部分，將來在進行精益改造的過程，可能有很多的問題的回路，隔斷點必須使用到看板，給各位建議不要執(zhí)著于看板就一定是那一張卡片，不對，只要是能夠幫你傳遞生產指令的信息的，只要能夠幫你有效地傳遞搬運的指令的信息的，所有的媒介物統(tǒng)統(tǒng)可以稱為叫看板，因為你的目的是傳遞生產指令、傳遞搬運指令，而不是為了要設計看板系統(tǒng)，一定要很清晰的理解這個概念，國確實有太多的精益導入的實施的企業(yè)，走進去了一個誤區(qū)，都在玩那些卡片，事實上是不對的，不要被制約住了，以上就幾個比較核心的一些JIT的實現策略，我們講了中間的兩個，一個是流水線的集結，一個就是整個后拉的系統(tǒng)，如何建設起來，再往后的幾個講次，再談其它向個策略跟觀點 。第七講：JIT的實現策略（三）快速切換JIT的實現必須要有一些相應的作為，第一件事情，他必須解決所有流程，制造流程跟管理流程里頭的周期時間太長的問題，所以為了要解決這個周期時間，太漫長的問題，他的管理的思想，除了這個降低移動批量，那么平準化生產之外，又形成了一個策略，就是流水線的集結。它只要能夠持續(xù)不斷地合并，一路的合并，那么只要能夠實現整個集結的這個理想，那么流水線就能夠創(chuàng)造出來，那么因為距離很接近，左手可以交給右手，所以可以把移動批量，降到最低，變成單件流。很多管理上的工作的分工，很可能都是因為分工過度惹的禍造成呢，制造流程有太多的隔斷點，所以必須重新地把它合并起來，之前我們也談完了這個集結流水線的集結概念之后呢，我們也談到了第二個話題，流水線集結，那么說起來很簡單，可是事實上，在操作的過程當中呢，一定會碰到很多難以集結的過程，有很多的工段，可能是因為設備的問題，因為工作時間的問題，所以它沒辦法被串聯起來，那么碰到這種情況，我們就來學大野耐一他所使用的方法。大野耐一在1953年在美國參觀的時候，因為看見了超級市場，給他帶來了啟發(fā)，在很多沒辦法連接的工段群組，或者說回路的中間，他就來創(chuàng)造一個緩沖庫存。那么借用庫存，產生拉動的效果，也借這個拉動的效果，一路把需求信息，往前串聯，往前傳遞，結果就產生了一個，虛擬式的流水線的概念，把原本沒辦法被串聯起來的流水線，用虛擬式串聯的方法，把它變成一個假裝它是一個流水線，就虛擬式的流水線，就這么出現了。當虛擬式流水線出現了以后，它一樣就只犧牲了一些小小的，制程跟制程中間的緩沖庫存，那么創(chuàng)造了能夠讓整條虛擬的流水線進行同步化，生產的這個理想，后來就實現了。后來人們就把這個替代策略，就是沒辦法集結的這個替代策略，把它稱為——后拉式的看板系統(tǒng)。那么整個JIT實現的過程當中，除了集結，除了想辦法沒辦法集結的，我們看看可不可能進行后拉。用庫存來創(chuàng)造拉動的效果，除了這兩個策略之外，我們還是又會面臨到一些問題，再下來的問題，就是我們要來面對很多所謂的共用設備的問題。因為車間里，一定有很多共享設備，它是很多的產品都必須要走過這臺設備的，這一道工序，那么也就是因為很多產品，必須進入這一道工序，所以必須要進行排隊。為了要從A產品做完了來調試這個機器，變成能夠生產B產品就產生了所謂切換的問題，切換的時間只要太長，那么就自然而然會讓人們開始聯想到，必須要放大生產批量，否則沒有足夠的產量，來攤提被占用掉的整個切換的時間，所以這個切換，就阻礙了整個這種虛擬式流水線它的流動性，所以大野耐一當時也是為了要來面對這個問題，那么他有一個干部叫新鄉(xiāng)，就認為只要能夠把切換的時間壓縮到最可能的最低，那么我們就可以擺脫掉必須要大批量生產的這個制約。我們每切換一次，按生產幾個產品，我們就生產幾個產品，因為很快就能夠馬上進行切換，所以我們不在乎切換的次數，那么這個概念形成了以后，這種快速切換的章法，就一路地在豐田公司里不斷的精益求精，不斷的被鉆研，一直到了1990年這個方法曝光之后，很多人都開始在研究這個方法。我們來用一張投影片，很簡單地來跟各位說明一下，那么各位假如愿意，回到企業(yè)內部找一下你有哪一些設備，它因為必須要進行切換，而且切換時間非常長，造成阻礙了我們整個生產的流動性的這種工序，你把它找出來，找出來了以后，就在它準備進行切換的時候，你帶著個錄像機，沿路把它整個切換的過程錄下來，那么一般我們上這個課的時候也是這樣子操作，錄像錄下來以后，上課的時候，我們就來邀請這個所有的模具切換的師傅，來參與這個課程，開始上課的時候,我們就把錄像放出來，然后來請教這些換模具的師傅，他們現在到底在做些什么事情，這個動作，我們把它稱為叫流程分析，只要把整個切換的流程，能夠一步一步地把它分解下來，我們就能夠針對所分解出來的流程開始來做文章，開始來進行一些改造的工作。那么我來舉一個例子，比如說有一個塑料塑成型機，它必須經常性地更換模具，每更換一次模具的時間要超過一個小時以上，所以模具換完了以后，這個塑料塑成型機一定要把生產任務添飽滿，因為要不然，你做沒幾個馬上又必須再花一個小時的時間，進行模具切換，那就很不劃算了。好了那么我們就以塑料注塑成型機的切換過程，假設我們錄像錄好了，那么請師傅開始來看這個錄像，我們來請他說明一下，他現在到底在干什么，那了那么師傅就講了，你現在在干什么，我現在是在關機，比如說，我現在關機。把機器關掉，因為我要換模具啊，關完機器之后，那你現在又在干啥，我關完機器之后，我現在開始在松緊固性，把老模具的緊固件，我要把他松卸、松開，它有四個，一個，兩個，三個，四個，松完了以后，我卸下新的老模具，卸下老模具以后，你在干嘛，我現在要把這個老模具搬去放好，你現在干嘛，我現在在模具的堆放區(qū)，我在找新的模具，找到新的模具以后，你在干嘛，我又把新的模具搬回來，搬回來以后你怎么還不開始裝，還早呢，還不能裝，你現在要去哪里，我要去找工具，找所有的插銷，部件，要把它們找回來，之后我開始安裝，裝好，那么這個安裝的過程，當然他也沒辦法，走的很順利，他可能走到一半，他發(fā)現一個工具拿錯了，又去拿工具再回來，可能發(fā)現這個零部件不能用，又再去找一個新的過來，再回來，這里可能會出現很多來來回回的問題，那我們就把它省略掉，暫時不談。那么安裝完成了以后，你不是以經裝好了嗎，你現在怎么都不動了，站在那邊干什么，這個塑料成型機，他說模具裝好了以后，可能這個是老的成型機，所以他說我要等模具升溫。溫度要升至比如說要升到236度，溫度不升到位，你的塑料就不能注模進去，只要注模進去，快速冷卻，產生卡模，這個麻煩事情就來了。溫度升到位了以后，就開始看這個師傅滿場跑來跑去，他開始在調試他的設備，開始左調右調，溫度調調，流量調調，看看做出來，不行，太軟了，溫度太高，再把溫度往下降一點，再做一個看看，做出來，不行，太硬了，重新再調，他必須來回持續(xù)不斷地調，整臺塑料注塑成型機的各種參數，調到最后，可能花了二十分鐘，總算出來了一個合格的產品，整個這個切換動作算完成了，可以進行正式的生產任務了，那么我們通常拍完錄像以后，找?guī)煾祦砉餐瑏矸纸?，我們的工作流程，這個流程只要分解完了以后，我們很簡單就來跟模具切換的師傅談一個很核心的一個名詞的定議，我們來跟他們交流，到底什么叫做內部作業(yè)，什么叫做外部作業(yè)，這個在快速切換流程中是非常重要的一個概念，那么，什么叫內部作業(yè)，就是機器設備非得停下來，你才能夠做的事情，叫做內部作業(yè)，假如有一些事情，你可以提前準備，你可以延后再來處理，跟設備是不是應該停下來沒有關系，這種作業(yè)我們一般把他稱之為外部作業(yè)。當我們把這兩個名詞定義完成了以后，我們就帶著所有的模具的切換師傅來一起分析一下我們的整個切換流程，到底有哪些是內部作業(yè)，有哪些是外部作業(yè)，通常我們在做流程分析的時候，不會寫在白板上，我們都會把它寫在一張自黏貼紙那個便利貼上頭，來方便等一下，我們在進行流程改造的時候，可以搬來搬去。好了我們開始識別關機完了以后松四個緊固件，到底是內部還是外部，那個師傅就會講，笑死人了，它當然是內部，因為你沒有把機器關下來，它根本就沒辦法松它的緊固件，好，你說內部就內部，那么把老模具卸下來，他說也是內部作業(yè)，那么一直問著問著問著了，總會問到有一個地方，比如說我們把老模具搬放好，它到底是內部還是外部，這個師傅就會有點不好意思，這個是外部了，你不用急著現在把它搬去放好，你為什么不是把它延后做，等到最后模具已經切換完成了，我們再來收善后，再來把老模具搬去放好，所以它是一個外部的作業(yè)，比如說，你把老模具搬去放好，另一個外部作業(yè)，這是一個名部作業(yè)，同樣的，你去找一個新的模具回來，它一樣也是外部作業(yè)，你為什么不是在切換之前，機器停下來之前，前面的這個產品停止生產之前，你就把新的模具找回來，就去把所有相應的要用的工具部件全部把它準備完成，只要能夠做到這些事情，就可以把它轉移到變成外部作業(yè)類似這種內部作業(yè)，外部作業(yè)，一項一項的識別，能夠提前做的，我們把它提前到這個前置的外部準備，延后做的，我們把它延遲到切換完成之后，再來收拾善后，就把內部作業(yè)跟外部作業(yè)切割開來，很可能因為大家工作習慣的關系，都是喜歡做到哪里，我們才看到哪里，想到哪里，所以自然而然，久而久之，整個模具切換的過程，就會產生很多很多的外部作業(yè)，摻雜在內部作業(yè)的流程里頭，來戰(zhàn)友用了整個設備的，停機的時間，這個也就是模具切換的時間周期很長的一個非常主要的原因，所以我們的第一個動作，我們把內部作業(yè)的流程，重新疏理一下之后，我們到車間重新再換一次模具看看，很可能，穩(wěn)中有降位都會發(fā)現，整個模具的切換時間，就能夠從六十分鐘，馬上就能壓縮到變成40分鐘，因為有太多的外部作業(yè)，已經被我們剝離出去外面做，可能提前做，可能延后做，所以真正機器必須要停下來時間?？赡苤皇Ｏ?0分鐘，這個是快速換模法的第一個改造步驟，那么改完了以后，好高興，總算把模具切換時間，壓縮到變成40分鐘。第一節(jié)課基本結束了，我們集合師傅來開個會討論討論，看還有沒有什么后續(xù)可以改善的地方，那我們就開始提出很多的問題，有沒有什么環(huán)節(jié)，只要我們有能力去創(chuàng)造，一個前提條件，我們就能夠把這個環(huán)節(jié)取消掉的，我們會帶著所有模具切換的師傅共同來思考這個問題，當然我們會恰當地，去引導他思考，問著這里行不行，那個行不行，比如說，我們問到升溫，升溫為什么等模具安裝完成了以后，再來升它的溫度，可能一等十分鐘，一等五分鐘，那么我們有沒有辦法，來創(chuàng)造一個能夠外部升溫的一個設備，把新的模具搬回來，設備還沒有停下來之前，我就在外面，開始對模具加溫，這個叫外部升溫，只要基于安全的條件的許可，我們就可以在外面就已經把溫度升高到一定的程度，好了，老模具卸下來了，新模具裝上去，它已經前面升過了一段溫度，所以后面再追加升溫的那段時間，可能一分鐘兩分鐘就搞定了，就是創(chuàng)造一個前提條件，能夠讓內部的很多作業(yè)，轉移變成外部作業(yè)，這個是第二個步驟，我們要做的事情，通常就引導了一些改善的一些小項目，建議他們開始整改，給他們兩個禮拜的時間，你們去改改看，兩個禮拜之后，我們再來驗收一次，看看你的模具切換時間，能夠壓縮到什么程度，通常只要設定好一些前提條件，再把一些內部作業(yè)轉移，變成外部作業(yè)，通常我們要把本來60分鐘的變成40分鐘的這個切換時間，再次的把它壓縮到變成30分鐘以內，這個都是相