【正文】 （從頭到尾） 生產(chǎn)前臵期（從裁鋸到焊接） 起重卡車搬運次數(shù) 11 2 搬運距離（每支天線桿從頭到尾） 1,792英尺 1,032英尺 下訂單時間（每支天線桿） 207分鐘 13分鐘 33 的制度。這些改變使得前臵期顯著縮短（參見圖表 85），存 貨降低，并節(jié)省了工廠占用空間。 這場研習會帶來的另一個附加益處是順便調查了下訂單的時間 ，過去大批下單的制度造成許多浪費，實施新制度后，下訂單時間 從 207分鐘縮減為 13分鐘。圖表 86比較精實化之前與之后的流程 情形，你可以看出，在精實化之前的情形其實是一種假流程，生產(chǎn) 設備彼此鄰近，但并不是單件流程作業(yè)，同時，工廠里的工作人員 也對單件流程作業(yè)了解不足，無法看出這是假流程。精實化后的情 形展現(xiàn)顯著改善，使該公司人人感到驚訝、興奮，同時，他們也很 驚訝能夠在一星期內完成這種改變。 實行單件流程作業(yè)時常犯的第二個錯誤是，在公司發(fā)現(xiàn)必須付 出成本與代價后，就放棄而退回原路。實行單件流程作業(yè)時， 可能 會發(fā)生下列額外成本的情況： ? 某個生產(chǎn)設備發(fā)生故障，導致整個作業(yè)小組的生產(chǎn)停頓下來 . ? 某個生產(chǎn)設備的轉換時間比預期的還要長 ,延誤了整個作業(yè)小 34 35 組，使其生產(chǎn)停頓下來。 ? 為創(chuàng)造單件流程作業(yè)，必須投資于某個流程（例如熟處 理），而此流程原本是外包給供應商處理后再送回工廠。 我看到一些公司在遇到上述情況時，就放棄實行單件流程作業(yè) ，它們認為，在把單件流程作業(yè)當成「玩具」般展示以顯現(xiàn)降低每 次產(chǎn)量規(guī)模、創(chuàng)造無間斷流程的優(yōu)點時，它是個不錯的概念，但是 , 實際應用此概念而導致一些短期成本與痛苦時，就不是那么回事了 . 在成立作業(yè)小組后，需要有相當?shù)募o律才能維持其動作，這往往非 許多制造業(yè)公司的能力所及，因為它們并不了解持續(xù)改善所面臨的 挑戰(zhàn)與痛苦，但就長期而言，這些挑戰(zhàn)與短期痛苦總是非常值得 的，熬過挑戰(zhàn)與痛苦后，就能出現(xiàn)相當顯著的成果。 豐田公司對任何流程的工作重心總是擺在創(chuàng)造真正的單件流程 作業(yè)制度，以徹底杜絕浪費，此即豐田模式第 2項原則：建立無間 斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。創(chuàng)造無間斷流程意指，把原本未連結 在一起的作業(yè)連結起來，一旦把作業(yè)連結起來后，就能促成更多團 36 隊合作，對初期的品質問題作出快速反饋，對流程作更佳控 管，使人員承受解決問題、思考、成長的直接壓力。最重要的 是，在豐田模式下，單件流程作業(yè)的主要優(yōu)點挑戰(zhàn)人員思考與改善 . 由于著重思考，豐田公司現(xiàn)在把豐田生產(chǎn)制度稱為思考生產(chǎn)制 度，豐田公司愿意冒生產(chǎn)停頓之風險，以使問題浮現(xiàn)，并挑戰(zhàn)員工 解決問題。存貨會使問題隱藏，降低解決問題的急迫感，豐田模式 就是要在每個問題一暴露后，立即暫停，解決問題，我們將在第 11 章探討自動化主題時，更深入詳細地解釋。 服務作業(yè)領域中實行單件流程作業(yè)的一個優(yōu)良范例是普捷灣海 軍修船廠（譯注：普捷灣位屬華盛頓州）于 2022年采取的行動。 此修船廠并不造船，而是從事海軍船只的修理工作，包括潛水艇及 其他各類軍艦，每種修船狀況都不盡相同，需要診斷問題的工程及 撰寫修理工作指示。因此，包含工作指示的工程文件會被整理成一 37 卷宗，送至修船廠，讓技能熟練的技師們能按照此文件進行 修理工作，這涉及技師們執(zhí)行修船工作所需要的授權、提供經(jīng) 費，及其他文件工作。于是，工作指示卷宗變成規(guī)劃流程中的一個 瓶頸，在許多情況下，也造成成本負擔。 為改善此流程，該修船廠舉行為期一周的改善研習會，在研習 會召開之前，進行了許多準備工作，包括預備組織重新編制及辦公 空間，以設立跨部門作業(yè)小組以處理工作指示。此研習會的重點是 重新規(guī)劃現(xiàn)有流程，并發(fā)展出新流程，透過分析現(xiàn)有流程的每個步 驟，辨識出浪費之處，包括重復工作、多余的系統(tǒng)、不同的溝通媒 介（例如程式報表）、等候表格、檢驗、過多檢閱與簽呈、不良的 歸檔制度、缺乏必要的參考資料、過多走動、過多等候、資訊不完 全等等。 研究會得出的解決方法是設立跨部門作業(yè)小組，把所有工作指 示集合在一起，其結果是去除了許多傳遞工作與未能創(chuàng)造價值的步 驟，同時也根據(jù)對工作指示的需求（這種需求相當容易預測）及可 38 用以制作工作指示的時間，訂定了生產(chǎn)間隔時間。解決方法 中的一個重要部分是把執(zhí)行工作的核心人員集中安臵于一個開 放式辦公空間內，實際上等于是在此辦公空間內創(chuàng)造了一個工作小 組，使制作一份工作指示卷宗所需要的所有重要部門功能能夠在極 短時間內把卷宗從一個工作站傳送至另一個工作站。在過去，此修 船廠把人員區(qū)分成不同部門，每個人有高隔墻區(qū)隔開來的獨立辦公 空間，在新的工作小組中，主要人員環(huán)繞著此辦公桌從一位工作人 員傳遞至下位工作人員，形成一個單件流程作業(yè)。 圖表 87所示為此修船廠經(jīng)過精實化轉型后的結果，比較變革 前后的實際創(chuàng)造價值工作時間，得出驚人結果，一些非創(chuàng)造價值的 工作時間是必要而無可避免的，例如遵守海軍的政策規(guī)定而必須填 寫的文件工作，雖和技師師需要的東西無關，仍然必須執(zhí)行，因此 ， 我們把這類時間從純屬浪費的「等候」時間中區(qū)分出來，把它 們歸類為「必要的非創(chuàng)造價值時間」。 39 圖表 87 工作摘要說明制作流程 精實化之前 精實化之后 改善 創(chuàng)造價值時間（天數(shù)） 15 15 0% 必要的非創(chuàng)造價值時間（天數(shù)） 20 8 60% 純屬等候的非創(chuàng)造價值時間（天數(shù)） 62 3 95% 總計前臵期（天數(shù)） 67 26 73% 文件工作旅行路程（英尺） 30,744 2,50014,000 5592% 處理步驟數(shù) 70 23 67% 傳遞 58 10 80%