【正文】 導師王培欣老師。在我完成畢業(yè)設計的過程中，她孜孜不倦，任勞任怨，指導我的論文思路，幫我選定題目，給我找到公司獲取實際數(shù)據(jù)作為案例資料；論文成型后又多次幫我修改、完善論文?？梢赃@么說，如果沒有王培欣老師，我的畢業(yè)設計就不可能順利完成。真誠的感謝王培欣老師！感謝管理學院的諸位老師。在開題檢查、中期檢查和最后定稿中，諸位老師都辛苦了！感謝我的同學們。感謝給我參考和靈感的學長們。不要自己寫，要利用word來自動生成。詳情請看最后一頁參考文獻[1] 湖南天華會計師事務所《現(xiàn)代企業(yè)財務預算體系研究》[2] 湖南大學 —23.[3] 北京工商大學 湯谷良 .財會通訊/2004/2/總/—15.[4] 上海國家會計學院 —18.[5] [6] 李冠凡 [7] 上海財經大學 [8] 中國江南航天工業(yè)集團公司 .[9] 中國海洋大學管理學院 ，—27.[10] 中國石油集團測井有限公司 ，.[11] —51.[12] .[13] —31.[14] 余緒纓.《管理會計學》..[15] 李惟奘.《管理會計》..[16] [英] .《管理會計》.—607.[17] .,Cost and Management Accounting I.(Longman,1989).p407—431.[18] Chadwick,L.,Accounting and Finance in Practice.(for ZBB)(Stanley Thornes,1990).p107.[19] Happer,.,Management Accounting(Macdonaldamp。).p588 —591.[20] 王福勝.《管理會計學》.—263.誰會把上面的引號改成不是這樣的對稱形式的呀？附錄1外文文獻譯文預算是下一年概括性的企業(yè)計劃，是企業(yè)管理計劃的正式的、數(shù)量化的形式，是以貨幣的形式來展示某一特定期間的企業(yè)財務及其他資源的取得及運用的具體安排，是面向未來的財務計劃。它確定了企業(yè)的目標及實現(xiàn)這些目標應采取的行動。 預算管理的本質是：市場經濟下的計劃管理，即以市場為前提的計劃管理。 所謂預算，就是貨幣來計量，將決策的目標具體地、系統(tǒng)地反映出來。簡言之，預算就是決策目標的具體化。 預算按照其適用時間的長短可以分為長期預算和短期預算。長期預算主要指一年以上的預算。長期預算是一種規(guī)劃性預算，其編制的好壞如何，將影響到一個企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，影響到企業(yè)今后若干年的經濟效益，乃至影響到國民經濟的長遠發(fā)展?！?…… 短期預算即通常所指的全面預算。短期預算是一種執(zhí)行預算，數(shù)據(jù)盡可能具體化，以便于控制和執(zhí)行。所有管理控制系統(tǒng)只是同它所依賴的預算一樣好的。預算是根據(jù)反映責任中心每天活動的長期戰(zhàn)略制定的短期計劃。管理者們在預算中設立近期目標，即作為評價經營情況的評判標準，也就是說，去評估這些目標實現(xiàn)程度。在第8章，我們了解管理者們使用現(xiàn)金預算評估長期項目和目標?，F(xiàn)金預算中的貼現(xiàn)的現(xiàn)金流量反映股東財富的增長。管理者們因此有一個依據(jù)，可以在投資和可以提供最大回報的大規(guī)模項目間做出抉擇?！?……為了達到和完成預定的目標利潤，企業(yè)的所有職能部門必須相互配合，并需均衡地開展工作。企業(yè)編制全面預算就是要使每個職能部門的管理人員知道在計劃期間應該做些什么，以及怎樣去做，從而保證個部門和整個企業(yè)工作的順利進行。例如：銷售部門要按照財務部門確定的目標利潤預測目標銷售量 ，然后根據(jù)市場調查進行銷售預測，并千方百計地增加花色品種、提高產品質量、降低產品成本，保證目標銷售量和目標利潤的實現(xiàn)。生產部門根據(jù)銷售部門預測的銷售量考慮產品的期初、期末存量，計算出計劃期的預計產量，防止倉庫積壓，也防止市場脫銷，減少利潤。同樣，采購部門根據(jù)計劃期的預計產量考慮材料的期初、期末存量，購進足夠的材料，保證完成產品生產的需要。人事部門根據(jù)計劃期的生產任務配備足夠的工人和技術力量。財務部門根據(jù)各業(yè)務部門在計劃期間的經濟活動，安排資金、調度資金、保證按期支付料款、工資、償還債務、支付利息、紅利等。 可見，為了使經濟活動協(xié)調起來，朝著一個總的戰(zhàn)略目標（目標利潤）前進，就必須編制全面預算?！?……預算的作用：預算本用來指導責任中心的短期行為，作用如下：計劃。預算是定義在每一個操作層上的財政預期的途徑。一個公司的預算不同于它的戰(zhàn)略規(guī)劃。預算過程直接與所有責任中心的管理者有關。戰(zhàn)略規(guī)劃只由一個公司或企業(yè)的最高管理者來決定。由于預算是在戰(zhàn)略規(guī)劃之后制定的，它更依賴每日的信息，也更有利于短期目標的實現(xiàn)。對于那些沒有正式的戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，預算就是規(guī)劃。對于這些公司，通常是一些小公司，預算可以包括對外部環(huán)境的分析，包括經濟、社會趨勢、政治、法規(guī)和技術。這些在正常情況下，會形成一個戰(zhàn)略規(guī)劃的版圖。在這些項目中，指定預算要求高層領導做出戰(zhàn)略決定以確定企業(yè)遵從什么樣的增長規(guī)劃和如何使生產線更具有競爭力?？刂?。發(fā)展預算的過程提供了對各個責任中心的管理者們的各個層次的操作的一種測量?？刂频闹饕厥窃陬A算中包含的目標，它們通過與實際結果的比較，可以提供財政的衡量標準。預算和實際結果差異之處反饋給管理者們，他們必須介入令人煩惱的管理領域。一個可以提供采取正確行動的信號的體系是管理的基礎。在公司的較高層次，不好的反饋可能引起戰(zhàn)略規(guī)劃的改變，甚至是公司目標。協(xié)調。為了在即將來臨的預算期的分配資源，管理者們必須協(xié)調各個責任中心的活動。因此，發(fā)展預算要求各個責任中心良好溝通。比方說，考慮一個成本計算中心，如果與銷售中心毫無溝通，很明顯，這不是一個好情況。如果成本計算中心想要增加一個勞動力、設備和材料，必須對銷售預期有一個了解。這就是為什么每個責任中心的單個的預算必須互相交流和協(xié)調，以便從一個宏觀的角度滿足財政目標。如果單個的預算有成功滿足這些目標，那么更好的協(xié)調或戰(zhàn)略或目標必須被修訂?！?……圖3—1模型的設計思想包括：第一： 公司目標的多元化趨勢使不同公司目標的具體內容可能不同，但歸納起來，其實質是追求公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，以保持公司持續(xù)健康發(fā)展。為此，我們有必要對價值管理任務重新定位：利潤不應是戰(zhàn)略管理任務目標的唯一重心，只有完成“規(guī)模生長”、“投資回報”、“風險控制”這三重任務，我們的公司才能走得更穩(wěn)、更遠。當然，上圖所列出的多元化預算目標指標體系并非不可調整的，隨著不同階段企業(yè)戰(zhàn)略重點項目、產品、具體競爭策略選擇不同，對關鍵指標的具體關注重點會有所不同，甚至在某些指標上可以做一些替換，但這里強調的是預算目標應該是必須按照增長、回報和風險控制這三個維度來設計和選擇一個多元化的、聯(lián)動的、風險與收益制衡的預算指標體系，任何一個維度都不能被忽視。第二，預算目標指標體現(xiàn)、落實于關鍵業(yè)績指標（KPI, 即Key Performance Indicators）。KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略重點的演化而被修正，它是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素 的衡量參數(shù)。KPI是對關鍵價值驅動因素和重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。通過KPI能使高層領導清晰了解對企業(yè)價值最關鍵的經營操作的情況，能使管理者及時診斷經營中的問題并采取行動，能有力推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，能使經營管理者集中精力對付對業(yè)績有最大驅動力的主要方面。第三，三維價值取向引導KPI的選擇和業(yè)績合同基數(shù)。各企業(yè)具體KPI預算指標的確定，一方面必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導向下的預算管理模式特征，體現(xiàn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略導向；對持續(xù)增長、回報和風險控制的共同關注。另一方面在利用KPI進行預算目標規(guī)劃時，要選取在邏輯上符合KPI原理，但同時也與預算具體編制相對接的指標體系，同時確定考核的標桿值，以便過程監(jiān)控與考核。第四，關注絕對數(shù)值與相對數(shù)的交叉使用，進一步推進平衡管理。從數(shù)學原理可知，管理上單純的絕對數(shù)和相對數(shù)各有利弊。只強調某個絕對數(shù)或相對數(shù)，都是片面的。第五，三維設計與KPI指標體系能夠構架和鎖定預計損益表、資產負債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，可以方便地直接作為經營預算、資本預算、財務預算的編制依據(jù)。也就是說，作為預算編制基礎所選取的KPI指標也必須能夠規(guī)劃出預計的三張財務報表。第六，便于預算管理與預算調整。在上述圖示中，可以把預算執(zhí)行過程中的調整與追加區(qū)分為以下兩種情況：3. 只調整預算報表中的預算數(shù)據(jù)，不得調整KPI指標業(yè)績合同的情況；4. 同時調整預算報表數(shù)據(jù)和KPI業(yè)績合同基數(shù)的情況。這兩種情況對公司戰(zhàn)略的影響程度是不同的。前者不會影響戰(zhàn)略實現(xiàn)，是表內消化與結構調整可以適度下放這類預算調整審批權限；而后者則是對戰(zhàn)略安排的重新調整，這類預算調整審批必須集權?？傊?，這里提出的基于公司戰(zhàn)略的預算目標體系模型，使預算目標直接體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的選擇和競爭優(yōu)勢及核心競爭力的提高，多維因素整合設計、直接掛鉤。它特別適合那些集權型或迫切需要增強總部控制力以統(tǒng)籌安排公司資源、特別強調平衡管理、關注事前規(guī)劃，過程監(jiān)控和結果考評一致的公司?！?……預算被當作不同層次的管理者間討價還價的工具。預算是根據(jù)人民的預測編制的。人民的預測結果要受到他們自己的目標、價值觀和能力的影響，而且預算是評價他們業(yè)績的標準，因而不同層次的管理者及員工提出的雨季目標可能很容易實現(xiàn)，甚至為此提供一些不準確的信息。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現(xiàn)出本位主義思想，做出較寬松的預算，即銷售預算從低進行預測、費用從高預測、爭取必要限額以上的現(xiàn)金擁有量，這樣可以確保銷售預算的完成；預算額只要低于實際費用額，就能給上層管理者留下好的印象；使用不完現(xiàn)金額度而反換時有“節(jié)約”的感覺。這樣討價還價的結果是“上對下，層層加碼，馬到成功；下對上，層層加水，水到渠成”。然而，這違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質量。“用盡預算”也是預算中一種嚴重的道德問題。管理者或許會認為如果他們的預算定額沒有用完，未來的預算就會被削減。為了避免預算削減，管理者會在預算期末用很浪費的方式花完預算的余額。結果，資源被浪費了，企業(yè)沒有得到任何好處；或者是用盡剩余資金以購置不需要的資產。同時，盡力“用盡預算”資金的活動本身還浪費了時間。企業(yè)在執(zhí)行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。獎勵容易，處罰難，要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰。這些都使偏離預算目標的行為處于失控狀態(tài)，預算管理的效果受到相當大的影響。目前考核和獎懲措施落實不到位已經成為影響企業(yè)預算目標不能很好實現(xiàn)的重要原因。在考核時，被考核方強調客觀因素對企業(yè)經營活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常攙雜太重的個人情感去評價被考核方；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。當前，大部分國有企業(yè)高管人員的人力資本沒有按照市場機制的原則給予承認和保護。因此國有企業(yè)高管人員實施預算管理，更多地是迫于市場的壓力和履行國家干部的責任，而缺乏一種在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身人力資本價值的沖動和內在動力。另外，預算指標的約束作用喪失，有的企業(yè)的高管人員習慣于事無巨細“親自抓”，帶頭違反授權機制和預算控制指標。這樣會權責不分，無法考核，導致整個預算工作名存實亡?？梢姡狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的指導搞預算，無視市場環(huán)境和約束做預算，基于過去數(shù)據(jù)憑空想象地設計預算，討價還價中編制預算，缺乏整合思想及有效的考核與激勵措施實施預算，都將使預算管理的效果大打折扣?！?……概要（總結）：預算有很多不同的方面，并且都與管理控制有關。預算能使公司為每個責任中心的管理者改變它的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應短期目標。這也是一種協(xié)調各從屬單位，通過完成目標利潤，激勵管理者，和為管理者提供采取正確行動的信號。附錄2外文文獻原文附錄3哈爾濱中體顯示技術公司2003年度資產負債表和年度損益表為了不影響您真情的揮灑，這里我就不給出模板了。J僅“同等學歷”的同學需要寫這個。什么是“同等學歷”？我也不懂。L千萬不要刪除行尾的分節(jié)符，此行不會被打印。不要在此行和下頁的注釋之間填寫任何內容下面的內容是參考文獻，通過“插入”“引用”“腳注和尾注”，插入尾注到“文檔結尾”后，word會自動生成序號。雙擊序號能自動定位。移動引用位置會自動重新編號。還可以插入“交叉引用”，實現(xiàn)對一篇文獻的多次引用。因為本人能力所限，不能將其自動放入前面的“參考文獻”章節(jié)內，也不能去掉接下來的這半條直線，所以就只能麻煩您這么做了：打印前，備份文檔，然后將下面的內容copy 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