【正文】 因?yàn)楸救四芰λ?，不能將其自?dòng)放入前面的“參考文獻(xiàn)”章節(jié)內(nèi)，也不能去掉接下來的這半條直線，所以就只能麻煩您這么做了：打印前，備份文檔，然后將下面的內(nèi)容copy amp。附錄2外文文獻(xiàn)原文附錄3哈爾濱中體顯示技術(shù)公司2003年度資產(chǎn)負(fù)債表和年度損益表為了不影響您真情的揮灑，這里我就不給出模板了。當(dāng)前，大部分國有企業(yè)高管人員的人力資本沒有按照市場(chǎng)機(jī)制的原則給予承認(rèn)和保護(hù)。為了避免預(yù)算削減，管理者會(huì)在預(yù)算期末用很浪費(fèi)的方式花完預(yù)算的余額?！?……預(yù)算被當(dāng)作不同層次的管理者間討價(jià)還價(jià)的工具。第五，三維設(shè)計(jì)與KPI指標(biāo)體系能夠構(gòu)架和鎖定預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，可以方便地直接作為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制依據(jù)。KPI是對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映。如果成本計(jì)算中心想要增加一個(gè)勞動(dòng)力、設(shè)備和材料，必須對(duì)銷售預(yù)期有一個(gè)了解?？刂频闹饕厥窃陬A(yù)算中包含的目標(biāo)，它們通過與實(shí)際結(jié)果的比較，可以提供財(cái)政的衡量標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃只由一個(gè)公司或企業(yè)的最高管理者來決定。同樣，采購部門根據(jù)計(jì)劃期的預(yù)計(jì)產(chǎn)量考慮材料的期初、期末存量，購進(jìn)足夠的材料，保證完成產(chǎn)品生產(chǎn)的需要。管理者們?cè)陬A(yù)算中設(shè)立近期目標(biāo)，即作為評(píng)價(jià)經(jīng)營情況的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，去評(píng)估這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。簡言之，預(yù)算就是決策目標(biāo)的具體化。在開題檢查、中期檢查和最后定稿中，諸位老師都辛苦了！感謝我的同學(xué)們。所以，我針對(duì)公司全面預(yù)算管理的實(shí)施，從概括到具體，從一般到特殊地提出了若干建議?！敖Y(jié)論”以前的所有正文內(nèi)容都要編寫在此行之前。（6）完善預(yù)算指標(biāo)體系。（4）改進(jìn)預(yù)算編制方法。由于企業(yè)管理可分為經(jīng)營和管理兩個(gè)方面，故從預(yù)算管理的功能角度分析，可將預(yù)算劃分為經(jīng)營預(yù)算和管理預(yù)算兩個(gè)層次。在預(yù)算編制過程中，采用多種預(yù)算方法分別進(jìn)行。較為常用的辦法是：把預(yù)算管理分為資金預(yù)算和效益預(yù)算。但推行中也存在一些問題，如對(duì)預(yù)算管理工作沒有從根本上給予重視，把預(yù)算管理變成只是預(yù)算的編制，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效手段，沒有把預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理手段，而是局限在企業(yè)管理中的作用。公司的預(yù)算年度生產(chǎn)預(yù)算如表4—3所示：表4—3 生產(chǎn)預(yù)算項(xiàng)目 季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量1 0001 5002 0001 5006 000加：預(yù)計(jì)期末存貨150200150200200減：預(yù)計(jì)期初存貨100150200150100 預(yù)計(jì)生產(chǎn)量1 0501 5501 9501 5506100（3）直接材料預(yù)算假定該企業(yè)生產(chǎn)單位產(chǎn)品的直接材料耗用量為4公斤，每公斤單價(jià)為2元，預(yù)算期內(nèi)每季度末存料量占下季生產(chǎn)需用量的20%，預(yù)算期末存料量為2 400公斤，預(yù)算期初存料量為1400公斤，每季材料采購在當(dāng)季付款的占50%，其余部分在下季付款。 （4）各獨(dú)立法人和獨(dú)立核算單位，參照本制度編制利潤預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算，并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。⑵相關(guān)性。① 建立分層的預(yù)算控制體系，推行和完善二級(jí)預(yù)算管理。 ①事先控制（預(yù)防性控制），要完善標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)章，進(jìn)行嚴(yán)格的授權(quán)； ②事中控制（過程控制），要適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離，要有適當(dāng)?shù)男畔⒂涗浐蜏?zhǔn)確的憑證證明； ③事后控制（檢測(cè)性控制），建立嚴(yán)密有效的財(cái)務(wù)核算和分析報(bào)告系統(tǒng)，進(jìn)行循環(huán)和定時(shí)、不定時(shí)的資產(chǎn)檢查，進(jìn)行定期和不定期的財(cái)務(wù)及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)審計(jì)。（3） 在公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，使已有預(yù)算項(xiàng)目的指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程，即預(yù)算追加。（4）公司預(yù)算管理辦公室審查、平衡業(yè)務(wù)預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算。它特別適合那些集權(quán)型或迫切需要增強(qiáng)總部控制力以統(tǒng)籌安排公司資源、特別強(qiáng)調(diào)平衡管理、關(guān)注事前規(guī)劃，過程監(jiān)控和結(jié)果考評(píng)一致的公司。只強(qiáng)調(diào)某個(gè)絕對(duì)數(shù)或相對(duì)數(shù)，都是片面的。KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的演化而被修正，它是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素 的衡量參數(shù)。完善預(yù)算指標(biāo)體系也是全面預(yù)算管理體系中的重要內(nèi)容。提高經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)要實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有序進(jìn)行，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，就需要實(shí)行全面預(yù)算管理。再加之，預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅靠財(cái)務(wù)管理處一個(gè)部門努力工作不行，必須與相關(guān)部門聯(lián)動(dòng)起來推行全員、全方位、全過程的管理。對(duì)于這種現(xiàn)狀，我做了如下分析：⑴環(huán)境分析：預(yù)算管理所依據(jù)的會(huì)計(jì)信息不真實(shí)、不完整。諸多領(lǐng)域的科技實(shí)踐，為其積累了豐富的資本和知本。這種預(yù)算方法不以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而是以“零”為出發(fā)點(diǎn)，零基預(yù)算法因此而得名。 （1）固定預(yù)算法是根據(jù)未來固定不變的業(yè)務(wù)水平，不考慮預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)可能發(fā)生的變動(dòng)而編制的一種預(yù)算。而且把企業(yè)內(nèi)部有關(guān)協(xié)作單位的配合關(guān)系，也納入統(tǒng)一的預(yù)算，使企業(yè)內(nèi)部上下左右協(xié)調(diào)起來，達(dá)到平衡。同樣，采購部門根據(jù)計(jì)劃期的預(yù)計(jì)產(chǎn)量考慮材料的期初、期末存量，購進(jìn)足夠的材料，保證完成產(chǎn)品生產(chǎn)的需要。這類預(yù)算由于具體情況不同，沒有同意的預(yù)算表格，可按照需要來自行設(shè)計(jì)。這樣不僅能夠保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，而且還能避免不必要的浪費(fèi)和損失，提高經(jīng)濟(jì)效益。 預(yù)算按照其適用時(shí)間的長短可以分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。全面預(yù)算無論是對(duì)于企業(yè)運(yùn)作中的實(shí)際應(yīng)用還是對(duì)于會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)的學(xué)生來說，都是有著重要意義就價(jià)值的。本文為其建立的預(yù)算體系包括：（1）公司全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)；（2）公司全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系；（3）公司全面預(yù)算管理的編制程序；（4）公司全面預(yù)算管理的監(jiān)控和調(diào)整；（5）公司全面預(yù)算管理的考核和評(píng)價(jià)。預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用極為普遍，被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理控制與“評(píng)價(jià)分部經(jīng)理計(jì)劃分部經(jīng)營，而后按計(jì)劃運(yùn)行的能力”的有效方法。目前公司沒有專門的組織機(jī)構(gòu)及明確的職責(zé)，沒有專門的計(jì)劃部門，也沒有進(jìn)行事前管理，管理的隨意性較強(qiáng)。2000年9月，原國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月28日，財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理預(yù)算暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理，這標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。 預(yù)算管理的本質(zhì)是：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的計(jì)劃管理，即以市場(chǎng)為前提的計(jì)劃管理。 全面預(yù)算的概念及特點(diǎn) 全面預(yù)算又稱總預(yù)算，是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般不超過一年）經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面的總體預(yù)算。它與業(yè)務(wù)預(yù)算不同，因?yàn)橥ǔＫ皇墙?jīng)常性預(yù)測(cè)和決策事項(xiàng)，餓是一般需要投入大量資金并在較長時(shí)期（一年以上）內(nèi)對(duì)企業(yè)有持續(xù)影響的投資決策。企業(yè)編制全面預(yù)算就是要使每個(gè)職能部門的管理人員知道在計(jì)劃期間應(yīng)該做些什么，以及怎樣去做，從而保證個(gè)部門和整個(gè)企業(yè)工作的順利進(jìn)行。編制全面預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1. 明確目標(biāo)，控制業(yè)務(wù)預(yù)算是目標(biāo)的具體化，它不僅是能夠幫助人們更好地明確整個(gè)企業(yè)的奮斗目標(biāo)，而且能夠使人們清楚地了解自己部門的任務(wù)。掌握這些情況，有利于改進(jìn)下期的編制工作。彈性預(yù)算是固定預(yù)算的對(duì)稱。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況來決定是否有必要選擇這種預(yù)算方法，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要來決定是按月份滾動(dòng)還是按季度滾動(dòng)。 公司目前預(yù)算管理情況：目前從公司的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)，沒有專門的計(jì)劃部門，也沒有進(jìn)行事前管理，管理的隨意性較強(qiáng)。⑵管理視野：財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略性不強(qiáng)，缺乏整合思想。⑷期終考評(píng)：不嚴(yán)格兌現(xiàn)，與薪酬水平關(guān)聯(lián)性不高。 為配合公司預(yù)算管理委員會(huì)，建議公司設(shè)立一個(gè)全面預(yù)算管理的職能部門——公司預(yù)算辦公室或經(jīng)營管理部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科以及一個(gè)預(yù)算歸口管理部門。為此，我們有必要對(duì)價(jià)值管理任務(wù)重新定位：利潤不應(yīng)是戰(zhàn)略管理任務(wù)目標(biāo)的唯一重心，只有完成“規(guī)模生長”、“投資回報(bào)”、“風(fēng)險(xiǎn)控制”這三重任務(wù)，我們的公司才能走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。另一方面在利用KPI進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃時(shí)，要選取在邏輯上符合KPI原理，但同時(shí)也與預(yù)算具體編制相對(duì)接的指標(biāo)體系，同時(shí)確定考核的標(biāo)桿值，以便過程監(jiān)控與考核。這兩種情況對(duì)公司戰(zhàn)略的影響程度是不同的。在關(guān)鍵性假定確定之后，首先編制銷售預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵在監(jiān)控。審批完畢后由預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)算調(diào)整、追加同志書，通知相關(guān)部門執(zhí)行，并納入“否決”考核體系。一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都必須納入預(yù)算管理，做到事前有預(yù)算，事中有控制，事后有反饋考核。（3）在預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)環(huán)節(jié)，要注意評(píng)價(jià)客觀、公正，不斷創(chuàng)新評(píng)價(jià)方法和激勵(lì)機(jī)制，確保預(yù)算評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。預(yù)算執(zhí)行單位自行考核、責(zé)任單位的服務(wù)對(duì)象考核、公司按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制進(jìn)行考核。基期（20x1年）末的應(yīng)收賬款余額為24000元。表4—12 現(xiàn)金預(yù)算項(xiàng)目 季度資料來源一二三四全年期初現(xiàn)金余額加：本期現(xiàn)金收入 合計(jì)減：本期現(xiàn)金支出直接材料直接人工制造費(fèi)用銷售及管理費(fèi)用預(yù)計(jì)所得稅預(yù)計(jì)設(shè)備購置預(yù)計(jì)支付股利現(xiàn)金支出合計(jì)收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（+）或不足（）資金的籌集與運(yùn)用向銀行借款償還借款支付利息（年利率10%）期末現(xiàn)金余額上期末表4—2表4—5表4—6表4—8表4—11專門決策10000840009400010040420003720010000500015000250012174027740400001226012260131000142260105606200047200120005000——2500139260+300070001000010000180000190000140007800055200140005000——2500168700+21300100007501055010550170000180550148406200047200120005000100002500153540270101500015001051010000564000574000494402440001868004800020000250001000058324092404700025000225010510（9）預(yù)計(jì)損益表的編制企業(yè)根據(jù)以上預(yù)算表的有關(guān)資料，編制年度分季的預(yù)計(jì)損益表如表4—13所示。若企業(yè)選擇差異化發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算管理模式是使企業(yè)資源保證企業(yè)有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，以及更快的市場(chǎng)反映速度。在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，各職能部門每月初編制月度資金使用計(jì)劃，財(cái)務(wù)部編制和審核月份資金收支平衡表，控制資金的流向和規(guī)模。二是要完善預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。定性與定量預(yù)測(cè)技術(shù)相結(jié)合，側(cè)重運(yùn)用定量預(yù)測(cè)技術(shù)。（5）突出預(yù)算管理的分析功能。其次，針對(duì)不同層次的管理者，實(shí)施不同的考核重點(diǎn)。這個(gè)體系建立的比較完整，也比較全面。在我完成畢業(yè)設(shè)計(jì)的過程中，她孜孜不倦，任勞任怨，指導(dǎo)我的論文思路，幫我選定題目，給我找到公司獲取實(shí)際數(shù)據(jù)作為案例資料；論文成型后又多次幫我修改、完善論文。它確定了企業(yè)的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)。短期預(yù)算是一種執(zhí)行預(yù)算，數(shù)據(jù)盡可能具體化，以便于控制和執(zhí)行。企業(yè)編制全面預(yù)算就是要使每個(gè)職能部門的管理人員知道在計(jì)劃期間應(yīng)該做些什么，以及怎樣去做，從而保證個(gè)部門和整個(gè)企業(yè)工作的順利進(jìn)行。預(yù)算是定義在每一個(gè)操作層上的財(cái)政預(yù)期的途徑。在這些項(xiàng)目中，指定預(yù)算要求高層領(lǐng)導(dǎo)做出戰(zhàn)略決定以確定企業(yè)遵從什么樣的增長規(guī)劃和如何使生產(chǎn)線更具有競(jìng)爭力。為了在即將來臨的預(yù)算期的分配資源，管理者們必須協(xié)調(diào)各個(gè)責(zé)任中心的活動(dòng)。當(dāng)然，上圖所列出的多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系并非不可調(diào)整的，隨著不同階段企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)項(xiàng)目、產(chǎn)品、具體競(jìng)爭策略選擇不同，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的具體關(guān)注重點(diǎn)會(huì)有所不同，甚至在某些指標(biāo)上可以做一些替換，但這里強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是必須按照增長、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制這三個(gè)維度來設(shè)計(jì)和選擇一個(gè)多元化的、聯(lián)動(dòng)的、風(fēng)險(xiǎn)與收益制衡的預(yù)算指標(biāo)體系，任何一個(gè)維度都不能被忽視。第四，關(guān)注絕對(duì)數(shù)值與相對(duì)數(shù)的交叉使用，進(jìn)一步推進(jìn)平衡管理。前者不會(huì)影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，是表內(nèi)消化與結(jié)構(gòu)調(diào)整可以適度下放這類預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限；而后者則是對(duì)戰(zhàn)略安排的重新調(diào)整，這類預(yù)算調(diào)整審批必須集權(quán)。然而，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必然