【正文】 無論是第二次世界大戰(zhàn)，還是1962年的古巴導(dǎo)彈危機、抑或是海灣戰(zhàn)爭、波黑危機與沖突，都是這種危機沖突的表現(xiàn)。 沖突類型之一“戰(zhàn)斗”：半自動型的沖突 在“戰(zhàn)斗”型的沖突中，行為者的自我控制與相互控制急劇減退，因為每個行為者的行動成為其他 行為者類似的對抗行動的起點。 (6)對緊缺資源的爭奪。 (2)確定時間。 □ 沖突根源解說 關(guān)于沖突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括： H 領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的預(yù)先控制 預(yù)先控制是一種面向未來的控制方法，即利用能得到的最新信息進(jìn)行認(rèn)真的和反復(fù)的預(yù)測，把計劃 所要達(dá)到的目標(biāo)同預(yù)測結(jié)果相比較，并采取措施修改計劃以使預(yù)測成為計劃目標(biāo)。長期以來，各級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)收到的反映下級情況的信息材料中，常常存在“報喜不報憂”的現(xiàn)象，反映在實施決策過程中，領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)無法依據(jù)不準(zhǔn)確的信息進(jìn)行判斷、指導(dǎo)工作，因而造成工作上的失誤。這種反饋過程。如果一個控制系統(tǒng)最終不能采取糾正措施，那么它就會最終導(dǎo)致失控?？刂谱饔迷谝欢ㄒ饬x上說就是按照系統(tǒng)目標(biāo)對系統(tǒng)的可能運行狀態(tài)作出選擇，使系統(tǒng)運行朝向和趨近被選定的狀態(tài)。能級原理不僅將人或機構(gòu)按能級合理組織起來，而且還規(guī)定了不同能級的不同目標(biāo)。只有構(gòu)成一個封閉的法網(wǎng)，法網(wǎng)恢恢，才能疏而不漏，才能使領(lǐng)導(dǎo)活動高效正常運行。于是反饋從指揮中心中分化出來，成為一項獨立的活動。領(lǐng)導(dǎo)者在將任務(wù)分解以后，必須進(jìn)行強有力的組織管理，使各個環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)，使人、財、物、時間、信息等得到高效、充分、合理地運用。為了達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)活動的最優(yōu)化的目的，要求領(lǐng)導(dǎo)者：①把自己的任務(wù)放在一個更大的范圍內(nèi)來考慮，要以有利于完成更大范圍內(nèi)的任務(wù)的各種要求以及與之協(xié)調(diào)的關(guān)系來考慮；②要把自己所承擔(dān)的任務(wù)，作為由諸種要素或若干子系統(tǒng)組成的整體來考慮，對諸要素或子系統(tǒng)的要求都要從整體的配合與協(xié)調(diào)來考慮；③要從整體、配合、協(xié)同的需要，考慮要素與要素、子系統(tǒng)與子系統(tǒng)、子系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的矛盾及其解決辦法。任何復(fù)雜的系統(tǒng)都有一定的層次結(jié)構(gòu)。整體性是系統(tǒng)的最重要的特點。到1982年，日本石英電子手表的產(chǎn)量已占世界全部鐘表產(chǎn)量的65%。對于所有在特定條件下，持有特定需要的用戶，對特定信息的需求，都有著強烈的時間 性。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，經(jīng)濟社會的空前活躍，特別是新技術(shù)革命浪潮的巨大沖擊，社會信息量的“爆炸”式增長，不管是從時間還是從空間的意義來講，或是從發(fā)展與未來的意義上來看，信息都是無限的。英國作家肖伯納說過：“倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這些思想，那么我們每個人將各有兩種思想。它必須使領(lǐng)導(dǎo)活動在目前取得成就，否則，領(lǐng)導(dǎo)就不能在未來有所成就。領(lǐng)導(dǎo)總要考慮現(xiàn)在和未來、短期和長期兩個方面。在計劃期間以及以后一些年代，韓國經(jīng)濟每年以10%左右的速度增長，出口收入每年增加40%。戰(zhàn)爭勝負(fù)、商業(yè)競爭的成敗、政府政策的效果，都非事先所能完全準(zhǔn)確地預(yù)測的，運籌方法只能摸索出一般規(guī)律。 運籌的對象 領(lǐng)導(dǎo)者正確的運籌，可以使人、財、物、時間、信息等資源得到最合理的運用，使其發(fā)揮出最大的 作用，避免資源的浪費。組織內(nèi)各部門的地位差，功能差，既反映了相應(yīng)的權(quán)力和義務(wù)，也反映了相應(yīng)的責(zé)任和貢獻(xiàn)。而組織領(lǐng)導(dǎo)者一般要從大局考慮，根據(jù)該部門或單位對整個組織的貢獻(xiàn)大小來分配資源，這就難免造成某些部門沒能獲得利益滿足，可能導(dǎo)致部門或單位之間的指責(zé)、爭吵甚至攻擊。但在執(zhí)行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會忽視組織大目標(biāo)與其它部門和單位的協(xié)調(diào)，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突產(chǎn)生。下屬之間發(fā)生沖突后，內(nèi)心一定很苦悶，也積淤了很多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。正常的競爭能促進(jìn)成員積極向上，奮發(fā)圖強。 (4)由于個人的本位主義思想造成的沖突。這是指領(lǐng)導(dǎo)者在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時，必須善于控制自己的情緒、語言和行為，設(shè)法避開焦點，防止正面沖突。 (2)發(fā)泄的原則。如果只有一個方面的主動性與誠意，而沒有對方的積極性與配合，其結(jié)果就可能是難以協(xié)調(diào)。如果領(lǐng)導(dǎo)者由于地位的優(yōu)越、權(quán)力的擁有，不尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動、作用等，并總是以高人一等的身份出現(xiàn)，盛氣凌人，那么久而久之，沖突是勢在難免的。 領(lǐng)導(dǎo)與下屬發(fā)生矛盾沖突的原因可以說是多方面的：有領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的缺陷，有思想方法和工作方法的不當(dāng)，有交換、協(xié)調(diào)、溝通不及時，有在利益處理上的不公正等等。時間和實踐或許證明，雙方的意見并不互不相容，都是可行的。這就需要靈敏的信息、深刻的觀察、正確的判斷、恰當(dāng)?shù)姆椒ā_突雙方各有某些道理，但又都有明顯不足，這時就要考慮尋找別的途徑。 (2)仲裁解決法。群體內(nèi)個人間的沖突，是指群體內(nèi)兩人或兩人以上由于意見情感不一致時發(fā)生的分歧狀態(tài)。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織結(jié)構(gòu)的正式組成部分，有特定的職權(quán)和職責(zé)，也可以是非正式的，雖未授予職權(quán)，但常常能發(fā)揮與正式委員會職能相同的作用；此外，委員會還既可以是永久性的，也可以是臨時性的，達(dá)到特定目的后就予以解散。秘書班子是以領(lǐng)會和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意 圖為使命的，并以領(lǐng)會和貫徹的準(zhǔn)確性作為評價其工作優(yōu)劣的基本準(zhǔn)則?？梢院敛豢鋸埖卣f，智囊團(tuán)已成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策中不可缺少的因素，沒有智囊團(tuán)參與的決策就不可能是科學(xué)的決策。 規(guī)章、政策和程序是組織系統(tǒng)的一部分，并且其目的在于增進(jìn)溝通、統(tǒng)一行動、增加效率和協(xié)調(diào)。 (9)某些管理人員在執(zhí)行日常職責(zé)中，可能經(jīng)常交替行使直線職權(quán)、輔助職權(quán)和職能職權(quán)。 (3)只要職能性職權(quán)存在，就要限制輔助管理人員的職權(quán)，使得組織關(guān)系復(fù)雜化和產(chǎn)生協(xié)調(diào)與溝通上的問題。 4他們有比他們應(yīng)該有的職權(quán)更大的職權(quán)，而輔助管理人員只有在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的極少職權(quán)。表642為一些彼此不同的見解。第三個例子，安全專家認(rèn)為化學(xué)部門的工作區(qū)內(nèi)有害氣體已達(dá)到危險的程度，就有權(quán)關(guān)閉這個部門。要注意到每一個具有輔助職能的廠級監(jiān)督人員，都要對其相應(yīng)的頂頭上級負(fù)有職能性責(zé)任(圖中用虛線表示)。這種職權(quán)也稱為主意性職權(quán)。 雖然，專業(yè)型輔助管理人員行使的各種類型的輔助職權(quán)和職能有不少重合之處，但是有三種類型的輔助職權(quán)可在圖645和圖646中得到識別。 圖644〓個人型輔助管理人員的組織地位 要注意到，圖644中的副總經(jīng)理并不是一名輔助管理人員。那么，輔助職能就是那些與實現(xiàn)組織機構(gòu)的主要目標(biāo)沒有直接關(guān)系的職能。 圖643 輔助與直線之間的組織關(guān)系  □ 直線職權(quán)的職能 直線職權(quán)是一個重要的概念，它有兩個方面的定義。當(dāng)然，也就談不上管理了。同樣，一個組織機構(gòu)的分權(quán)或集權(quán)的程度取決于該組織機構(gòu)所涉及的職能與活動的性質(zhì)。在分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機構(gòu)中，制定決策的職權(quán)被委派到下層組織單位的管理人員。那么，怎樣來確定控制幅度的大小呢?經(jīng)驗表明，管理人員在可以有效地監(jiān)督多少人員方面有著相當(dāng)大的差別。 □ 控制的幅度 根據(jù)定義，控制的幅度(有時稱作管理的制度)是指直接向一個管理人員匯報工作的人員多少。因為專業(yè)化是當(dāng)今世界的一種特征。其義務(wù)是為使工作得以完成而對上級負(fù)有責(zé)任，但不能把自己的義務(wù)委派給他人。 (4)誘惑性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅力的領(lǐng)袖的意識之上。如果下屬人員注重于自己的選擇，開發(fā)自己的技巧和設(shè)法保持自己為許多組織機構(gòu)的歡迎程度，那管理人員對他所具有的權(quán)力就會大幅度減少。 職權(quán)與權(quán)力這兩個概念的另一個主要的差別，就是職權(quán)始終以權(quán)力為基礎(chǔ)，而權(quán)力可以在沒有職權(quán)的情況下存在。它是一種控制人們行為的能力，或者是一種使人們有所失意的能力，或者是一種對不順從他的人蒙受一定代價的能力。這種結(jié)局顯然違背了職責(zé)與職權(quán)的平衡原則。 雖然，可能有充分的理論來證實職權(quán)與職責(zé)的平衡原則是正當(dāng)?shù)?，但在實際上，這個原則常常為人們所違背，并且，在授予人們職權(quán)與職責(zé)時，存在著很大的不平衡狀態(tài)。事實表明，管理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包括由上層管理部門施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復(fù)所造成的權(quán)力沖突，以及下屬人員的接受程度。管理職權(quán)歸之于進(jìn)行發(fā)布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組織機 構(gòu)中所處的地位所特有的，它的授予或撤消都是在組織機構(gòu)內(nèi)嚴(yán)肅進(jìn)行的。 (4)有助于改善上級與下屬之間的溝通和增進(jìn)彼此的了解。既然結(jié)構(gòu)在很大程度上是由組織機構(gòu)的目標(biāo)所確定，它是隨著上述的內(nèi)外部限制因素的變化而不斷變化，那么組織過程實際上就是一個連續(xù)不斷的過程。雖然，重大的改組計劃是高層管理部門的獨有特權(quán)，但是中層和下層的管理人員要負(fù)責(zé)他們直接管轄的部門或單位的組織計劃的實施。組織圖僅僅是組織結(jié)構(gòu)的生組織圖是一種規(guī)范的文獻(xiàn)，它表現(xiàn)了組織機構(gòu)應(yīng)該如何活動，但沒有表明組織機構(gòu)實際上是如何起作用的。因此，進(jìn)行組織，基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權(quán)。 3組織的最終產(chǎn)物之一是產(chǎn)生職位或工作 組織過程的最終結(jié)果是產(chǎn)生一個具有行政層次、部門、關(guān)系和職權(quán)與職責(zé)系統(tǒng)的正式組織結(jié)構(gòu)。 對指揮統(tǒng)一的概念有一些正當(dāng)?shù)睦碛桑邯?(1)在指令下達(dá)的界線內(nèi)盡可能地減少重復(fù)和沖突。這種權(quán)力之所以保持著含蓄的狀態(tài)，這是因為與不同類型的管理職權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力程度有著巨大的差異。因此，關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬 人員的接受概念聯(lián)系起來，因為按照這個見解，如果職權(quán)所施加的對象不接受具有權(quán)威性的命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了。職權(quán)與職責(zé)的平衡原則是一個重要的理論概念。總之，在某些情況下，管理人員極少有或根本沒有權(quán)力去指導(dǎo)人們的行動。 □ 權(quán)力和權(quán)勢的性質(zhì) 權(quán)勢是指管理人員通過建議或示范來控制人們的能力，而不是通過指揮命令的手段來控制人們的能力。這實質(zhì)就是說，一個人可能有職權(quán)，如果他不能有效地運用他的職權(quán)，那他就沒有權(quán)力。下屬人員的從屬程度，在一定程度上確定了對下屬人員所具有的權(quán)力大小。 (3)合法性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的合法權(quán)利的信服之上。關(guān)鍵之處是管理人員可以給其下屬人員委派職責(zé)和職權(quán)，但不能給上級委派責(zé)任。  □ 分工與專業(yè)化的工作設(shè)計和任務(wù)專業(yè)化 要把組織機構(gòu)的全部任務(wù)(或其任何部門的全部任務(wù))劃分成許多專業(yè)性的任務(wù)是一個重要的組織原則。 □ 部門的劃分 部門的劃分涉及到把組織機構(gòu)(或部門)劃分成許多單獨的行政單位，并且把組織成員和各種活動依據(jù)縱橫兩個方面進(jìn)行劃分。因為管理人員擁有的知識、能力和時間都是有限的，所以他可以有效地監(jiān)督人們的數(shù)量將有一個極點。 在特定情況下，控制幅度取決于以下各種因素： (1)監(jiān)督才能(能力)； (2)下屬人員的才能(能力與技巧)； (3)被監(jiān)督活動的復(fù)雜性(活動越復(fù)雜，控制的幅度就越窄)； (4)活動合并的程度； (5)管理人員必須履行的非管理性義務(wù)的范圍； (6)人們和單位對個人時間的要求； (7)工作標(biāo)準(zhǔn)的適度； (8)授予職權(quán)的大小； (9)可利用的輔助援助； (10)組織機構(gòu)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化程序的程度； (11)管理人員所處的管理層次(一個人在組織機構(gòu)中的地位層次越高，他的控制范圍就越窄)； (12)組織機構(gòu)的財政能力(控制幅度越窄就意味著管理人員越多和代價越高)。分權(quán)的概念是一個具有相對性的概念。委派是供管理人員支配的最為有用的手段之一。這種直接職權(quán)型式與分級原則為特征的直線結(jié)構(gòu)相一致。二是直線職權(quán)主要集中在組織職能的類型上。但是，他以對直線管理人員沒有職權(quán)為特征。下屬人員對委派的工作要直接向副總經(jīng)理匯報；副總經(jīng)理有明確的職責(zé)向下屬人員進(jìn)行委派；在總經(jīng)理暫時離職期間，副總經(jīng)理承擔(dān)其全部職權(quán)。這些人在為直線組織提供這些服務(wù)中行使服務(wù)性職權(quán)。這種職權(quán)使輔助管理人員在其自己的職能范圍內(nèi)，為決策提供大量的見解，從而約束著直線組織的各種活動。例如，成本會計監(jiān)督可以對成本會計專家具有職能性職權(quán)，在生產(chǎn)單位內(nèi)考慮所有生產(chǎn)成本。這種復(fù)雜的情況歸結(jié)于一個組織機構(gòu)中，就形成了兩個不同的組織，直線組織和輔助組織。 3他們是受過高等教育的專家，沒有人可以理解他們(這將導(dǎo)致怨恨)。 顯然，表642這些問題基本上屬于觀念性的，并且?guī)砹藴贤ㄉ虾蛯Ρ舜私巧倪m當(dāng)理解上的困難。 (7)過分使用(或使用不力)輔助管理人員，從而，打亂了直線與輔助關(guān)系之間所必需的平衡。 正式組織結(jié)構(gòu)是處于等級制度上的個人、職位和管理層次之間正式關(guān)系的構(gòu)架。他們有廣博的專業(yè)知識，掌握現(xiàn)代科學(xué)方法和先進(jìn)技術(shù)，可以集中時間和精力去收集充足的信息資料，對決策問題進(jìn)行深入分析和多方面比較。因此，不能把“智囊團(tuán)”人員當(dāng)成行政人員看待，對他們采取同其它部門一樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。  □ 委員會管理 委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。 盡管委員會的形式與種類比較多，但是在對于諸如這樣的一些問題，如委員會管理的利弊、如何成功地利用委員會等等則是相通的。對于可能帶來不利影響的破壞性沖突，更應(yīng)予以密切關(guān)注和重視。 (4)調(diào)整政策法。沖突不應(yīng)只是對立，還應(yīng)相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。 (2)雙方僵持不下，繼續(xù)維持現(xiàn)狀。 □ 哈佛經(jīng)理處理與下屬之間沖突的方法 領(lǐng)導(dǎo)者對下屬實施領(lǐng)導(dǎo)，是一種法定的權(quán)力。 (2)平等。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)也不應(yīng)是盲目的，而應(yīng)遵循責(zé)權(quán)統(tǒng)一原則、適當(dāng)控制原則、量力授權(quán)原則和相互信任原則。 □ 哈佛經(jīng)理化解與下屬矛盾的心理學(xué)原則和技巧 (1)疏導(dǎo)的原則。 (4)轉(zhuǎn)移的原則。評價不同，當(dāng)然難免發(fā)生沖突。當(dāng)不同心理行為習(xí)慣的人相處或共事時，有可能引起沖突。這樣才可能做到公正合理。組織理論研究者盧桑斯通過研究認(rèn)為，組織中團(tuán)體之間的沖突一般有四種情況，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。諸如這些職責(zé)權(quán)限的不明確，都容易引起團(tuán)體的沖突。 2倡導(dǎo)相互支持 各部門領(lǐng)導(dǎo)之間在強調(diào)自己工作的地位和