【正文】 管理預(yù)算的概念，進(jìn)一步豐富和完善預(yù)算編制內(nèi)容。（3）強(qiáng)化預(yù)算管理的預(yù)測功能?？紤]到定性預(yù)測方法具有相對較大的主觀性，因此，在實(shí)踐中應(yīng)側(cè)重應(yīng)用定量預(yù)測技術(shù)。通過作業(yè)分析，對性質(zhì)不同的作業(yè)分別采用零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法，因此，作業(yè)分析將成為確定預(yù)算編制方法的基礎(chǔ)。發(fā)揮預(yù)算管理分析功能的前提是建立全面、具體的指標(biāo)體系，核心是預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的差異分析。（7）改變預(yù)算考核的側(cè)重點(diǎn)。 千萬不要?jiǎng)h除行尾的分節(jié)符，此行不會(huì)被打印。論文以實(shí)際為主，理論聯(lián)系實(shí)際，重點(diǎn)在第四章全面預(yù)算管理體系的建立和第五章全面預(yù)算管理體系的實(shí)施兩章。要實(shí)施、要應(yīng)用，才能為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。希望可以交上一份滿意的答卷。真誠的感謝王培欣老師！感謝管理學(xué)院的諸位老師。詳情請看最后一頁參考文獻(xiàn)[1] 湖南天華會(huì)計(jì)師事務(wù)所《現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算體系研究》[2] 湖南大學(xué) —23.[3] 北京工商大學(xué) 湯谷良 .財(cái)會(huì)通訊/2004/2/總/—15.[4] 上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院 —18.[5] [6] 李冠凡 [7] 上海財(cái)經(jīng)大學(xué) [8] 中國江南航天工業(yè)集團(tuán)公司 .[9] 中國海洋大學(xué)管理學(xué)院 ，—27.[10] 中國石油集團(tuán)測井有限公司 ，.[11] —51.[12] .[13] —31.[14] 余緒纓.《管理會(huì)計(jì)學(xué)》..[15] 李惟奘.《管理會(huì)計(jì)》..[16] [英] .《管理會(huì)計(jì)》.—607.[17] .,Cost and 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可見，為了使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)起來，朝著一個(gè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)（目標(biāo)利潤）前進(jìn)，就必須編制全面預(yù)算。預(yù)算過程直接與所有責(zé)任中心的管理者有關(guān)。對于這些公司，通常是一些小公司，預(yù)算可以包括對外部環(huán)境的分析，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)趨勢、政治、法規(guī)和技術(shù)。發(fā)展預(yù)算的過程提供了對各個(gè)責(zé)任中心的管理者們的各個(gè)層次的操作的一種測量。在公司的較高層次，不好的反饋可能引起戰(zhàn)略規(guī)劃的改變，甚至是公司目標(biāo)。比方說，考慮一個(gè)成本計(jì)算中心，如果與銷售中心毫無溝通，很明顯，這不是一個(gè)好情況?！?……圖3—1模型的設(shè)計(jì)思想包括：第一： 公司目標(biāo)的多元化趨勢使不同公司目標(biāo)的具體內(nèi)容可能不同，但歸納起來，其實(shí)質(zhì)是追求公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，以保持公司持續(xù)健康發(fā)展。KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的演化而被修正，它是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素 的衡量參數(shù)。各企業(yè)具體KPI預(yù)算指標(biāo)的確定，一方面必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式特征，體現(xiàn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略導(dǎo)向；對持續(xù)增長、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制的共同關(guān)注。只強(qiáng)調(diào)某個(gè)絕對數(shù)或相對數(shù)，都是片面的。在上述圖示中，可以把預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整與追加區(qū)分為以下兩種情況：3. 只調(diào)整預(yù)算報(bào)表中的預(yù)算數(shù)據(jù)，不得調(diào)整KPI指標(biāo)業(yè)績合同的情況；4. 同時(shí)調(diào)整預(yù)算報(bào)表數(shù)據(jù)和KPI業(yè)績合同基數(shù)的情況。它特別適合那些集權(quán)型或迫切需要增強(qiáng)總部控制力以統(tǒng)籌安排公司資源、特別強(qiáng)調(diào)平衡管理、關(guān)注事前規(guī)劃，過程監(jiān)控和結(jié)果考評(píng)一致的公司。比如，不少部門為了小團(tuán)體的利益，在制定預(yù)算時(shí)經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義思想，做出較寬松的預(yù)算，即銷售預(yù)算從低進(jìn)行預(yù)測、費(fèi)用從高預(yù)測、爭取必要限額以上的現(xiàn)金擁有量，這樣可以確保銷售預(yù)算的完成；預(yù)算額只要低于實(shí)際費(fèi)用額，就能給上層管理者留下好的印象；使用不完現(xiàn)金額度而反換時(shí)有“節(jié)約”的感覺。管理者或許會(huì)認(rèn)為如果他們的預(yù)算定額沒有用完，未來的預(yù)算就會(huì)被削減。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。在考核時(shí)，被考核方強(qiáng)調(diào)客觀因素對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常攙雜太重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方；或者考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式。這樣會(huì)權(quán)責(zé)不分，無法考核，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。這也是一種協(xié)調(diào)各從屬單位，通過完成目標(biāo)利潤，激勵(lì)管理者，和為管理者提供采取正確行動(dòng)的信號(hào)。L千萬不要?jiǎng)h除行尾的分節(jié)符，此行不會(huì)被打印。還可以插入“交叉引用”，實(shí)現(xiàn)對一篇文獻(xiàn)的多次引用。 paste到“參考文獻(xiàn)”內(nèi)，并要手工修改序號(hào)。雙擊序號(hào)能自動(dòng)定位。J僅“同等學(xué)歷”的同學(xué)需要寫這個(gè)?！?……概要（總結(jié)）：預(yù)算有很多不同的方面，并且都與管理控制有關(guān)。因此國有企業(yè)高管人員實(shí)施預(yù)算管理，更多地是迫于市場的壓力和履行國家干部的責(zé)任，而缺乏一種在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身人力資本價(jià)值的沖動(dòng)和內(nèi)在動(dòng)力。這些都使偏離預(yù)算目標(biāo)的行為處于失控狀態(tài)，預(yù)算管理的效果受到相當(dāng)大的影響。結(jié)果，資源被浪費(fèi)了，企業(yè)沒有得到任何好處；或者是用盡剩余資金以購置不需要的資產(chǎn)。然而，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。預(yù)算是根據(jù)人民的預(yù)測編制的。前者不會(huì)影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，是表內(nèi)消化與結(jié)構(gòu)調(diào)整可以適度下放這類預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限；而后者則是對戰(zhàn)略安排的重新調(diào)整，這類預(yù)算調(diào)整審批必須集權(quán)。也就是說，作為預(yù)算編制基礎(chǔ)所選取的KPI指標(biāo)也必須能夠規(guī)劃出預(yù)計(jì)的三張財(cái)務(wù)報(bào)表。第四，關(guān)注絕對數(shù)值與相對數(shù)的交叉使用，進(jìn)一步推進(jìn)平衡管理。通過KPI能使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況，能使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)，能有力推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)，能使經(jīng)營管理者集中精力對付對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的主要方面。當(dāng)然，上圖所列出的多元化預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系并非不可調(diào)整的，隨著不同階段企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)項(xiàng)目、產(chǎn)品、具體競爭策略選擇不同，對關(guān)鍵指標(biāo)的具體關(guān)注重點(diǎn)會(huì)有所不同，甚至在某些指標(biāo)上可以做一些替換，但這里強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是必須按照增長、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制這三個(gè)維度來設(shè)計(jì)和選擇一個(gè)多元化的、聯(lián)動(dòng)的、風(fēng)險(xiǎn)與收益制衡的預(yù)算指標(biāo)體系，任何一個(gè)維度都不能被忽視。這就是為什么每個(gè)責(zé)任中心的單個(gè)的預(yù)算必須互相交流和協(xié)調(diào)，以便從一個(gè)宏觀的角度滿足財(cái)政目標(biāo)。為了在即將來臨的預(yù)算期的分配資源，管理者們必須協(xié)調(diào)各個(gè)責(zé)任中心的活動(dòng)。預(yù)算和實(shí)際結(jié)果差異之處反饋給管理者們，他們必須介入令人煩惱的管理領(lǐng)域。在這些項(xiàng)目中，指定預(yù)算要求高層領(lǐng)導(dǎo)做出戰(zhàn)略決定以確定企業(yè)遵從什么樣的增長規(guī)劃和如何使生產(chǎn)線更具有競爭力。由于預(yù)算是在戰(zhàn)略規(guī)劃之后制定的，它更依賴每日的信息，也更有利于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算是定義在每一個(gè)操作層上的財(cái)政預(yù)期的途徑。人事部門根據(jù)計(jì)劃期的生產(chǎn)任務(wù)配備足夠的工人和技術(shù)力量。企業(yè)編制全面預(yù)算就是要使每個(gè)職能部門的管理人員知道在計(jì)劃期間應(yīng)該做些什么，以及怎樣去做，從而保證個(gè)部門和整個(gè)企業(yè)工作的順利進(jìn)行。在第8章，我們了解管理者們使用現(xiàn)金預(yù)算評(píng)估長期項(xiàng)目和目標(biāo)。短期預(yù)算是一種執(zhí)行預(yù)算，數(shù)據(jù)盡可能具體化，以便于控制和執(zhí)行。 預(yù)算按照其適用時(shí)間的長短可以分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。它確定了企業(yè)的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)。感謝給我參考和靈感的學(xué)長們。在我完成畢業(yè)設(shè)計(jì)的過程中，她孜孜不倦，任勞任怨，指導(dǎo)我的論文思路，幫我選定題目，給我找到公司獲取實(shí)際數(shù)據(jù)作為案例資料；論文成型后又多次幫我修改、完善論文。這篇論文是對我大學(xué)四年所學(xué)的一個(gè)總結(jié)，也是對我能否合格畢業(yè)的一個(gè)重要檢驗(yàn)。這個(gè)體系建立的比較完整，也比較全面。結(jié)論論文共參考了國內(nèi)外文獻(xiàn)若干篇，包括教材、期刊資料、業(yè)內(nèi)人士發(fā)表的文章等各類文獻(xiàn)，提出企業(yè)全面預(yù)算管理的建立，并對全面預(yù)算管理的實(shí)施提出了建議。其次，針對不同層次的管理者，實(shí)施不同的考核重點(diǎn)。在建立預(yù)算管理評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)處理好以下關(guān)系：①量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)的關(guān)系。（5）突出預(yù)算管理的分析功能。視外部環(huán)境狀況使用不同的預(yù)算編制方法。定性與定量預(yù)測技術(shù)相結(jié)合，側(cè)重運(yùn)用定量預(yù)測技術(shù)。經(jīng)營預(yù)算主要指傳統(tǒng)意義上的企業(yè)預(yù)算內(nèi)容，如利潤預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)與成本預(yù)算及資本預(yù)算等。二是要完善預(yù)算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。在整體效益預(yù)算中，采用彈性預(yù)算方法，由于計(jì)劃產(chǎn)量的不確定及市場需求的變化，企業(yè)管理部下達(dá)多套生產(chǎn)方案，財(cái)務(wù)部根據(jù)不同生產(chǎn)方案編制相應(yīng)的成本、采購資金、利潤效益預(yù)算，年度預(yù)算具有彈性，使效益預(yù)算對經(jīng)營運(yùn)作更具有指導(dǎo)性。在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，各職能部門每月初編制月度資金使用計(jì)劃，財(cái)務(wù)部編制和審核月份資金收支平衡表，控制資金的流向和規(guī)模。① 資金預(yù)算辦法在年度資金預(yù)算程序中，首先由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部確定年度戰(zhàn)略目標(biāo)；資金計(jì)劃項(xiàng)目分為部門費(fèi)用項(xiàng)目和歸口管理項(xiàng)目。若企業(yè)選擇差異化發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算管理模式是使企業(yè)資源保證企業(yè)有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，以及更快的市場反映速度。因此，預(yù)算管理尚需要進(jìn)一步加以完善。表4—12 現(xiàn)金預(yù)算項(xiàng)目 季度資料來源一二三四全年期初現(xiàn)金余額加：本期現(xiàn)金收入 合計(jì)減：本期現(xiàn)金支出直接材料直接人工制造費(fèi)用銷售及管理費(fèi)用預(yù)計(jì)所得稅預(yù)計(jì)設(shè)備購置預(yù)計(jì)支付股利現(xiàn)金支出合計(jì)收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（+）或不足（）資金的籌集與運(yùn)用向銀行借款償還借款支付利息（年利率10%）期末現(xiàn)金余額上期末表4—2表4—5表4—6表4—8表4—11專門決策10000840009400010040420003720010000500015000250012174027740400001226012260131000142260105606200047200120005000——2500139260+300070001000010000180000190000140007800055200140005000——2500168700+21300100007501055010550170000180550148406200047200120005000100002500153540270101500015001051010000564000574000494402440001868004800020000250001000058324092404700025000225010510（9）預(yù)計(jì)損益表的編制企業(yè)根據(jù)以上預(yù)算表的有關(guān)資料，編制年度分季的預(yù)計(jì)損益表如表4—13所示。公司預(yù)算期初的應(yīng)付款余額為6 000元，其預(yù)算年度的直接材料預(yù)算如表4—4和表4—5所示：表4—4 直接材料預(yù)算項(xiàng)目 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量/件產(chǎn)品單耗/公斤生產(chǎn)用量/公斤加：期末存料量/公斤減：期初存料量/公斤預(yù)計(jì)材料采購量/公斤材料單價(jià)/元預(yù)計(jì)材料采購金額/元1050442001240140040402808015504620015601240652021304019504780012401560748021496015504620024001240736021472061004244002400140025400250800表4—5 預(yù)計(jì)材料才現(xiàn)金支出計(jì)算表項(xiàng)目 季度一二三四全年上季采購本季付款/元本季采購本季付款/元現(xiàn)金支出合計(jì)/元6000404010040404065201056065207480