【正文】 也勢必相應的為零；如果板塊變窄，木桶的有效容積自然就變小。知識能力板塊彈性最大，伸展性也極強，是影響綜合素質(zhì)的最主要的板塊。在道德品質(zhì)相當?shù)臈l件下，人與人的素質(zhì)差異一般都表現(xiàn)在知識能力板塊的不同。在長度一定的情況下，寬度可以伸延和舒展。思想與身體的素質(zhì)板塊相似。這一板塊構(gòu)成要素比較多，也比較復雜。它是由若干條板塊組成的，其中只要任何一條板塊破損，整條板就為零高度。一個人成就的大小關(guān)鍵全在于他的綜合素質(zhì)板塊的高低，所以綜合素質(zhì)板塊是最重要的。也是需要每個人重點關(guān)注的。，找到真正的短板對于任何企業(yè)來說，人力、財力的資源都是有限的，所以一定要用有限的資源去解決最需要解決的問題，也就是要及時解決最短的那塊“板”。在尋找短板的過程中，一定要抓住問題的本質(zhì)，找到真正的短板。找錯了，不僅無法解決問題，更不可能提升績效。【舉例】在一個市政公司負責管理的路段，清潔工發(fā)現(xiàn)路邊的兩根電線桿有些不同，一根上有很多鳥糞，另一根電線桿上卻沒有鳥糞。這是為什么呢？開始他們認為電線桿旁邊有樹，鳥會棲息在樹上，所以電線桿上有鳥糞?？蔀槭裁带B只停在這棵樹上，而不停在另一棵樹上呢？之后他們發(fā)現(xiàn)有鳥糞的那棵樹周圍有很多蟲子，而另一棵樹上的蟲子卻很少?？蔀槭裁粗挥羞@棵樹上的蟲子多，而另一棵樹上的蟲子卻很少，它們完全是一個品種的樹呀？最后他們發(fā)現(xiàn)有鳥糞的電線桿上有一盞路燈，而另外一棵電線桿上的路燈早已壞了很久。原來是因路燈吸引了很多蟲子，鳥來這棵樹上吃蟲子，自然，這個電線桿上的鳥糞會很多，原來“鳥糞”問題的本質(zhì)是路燈。路燈就是鳥糞問題的短板。短板管理中需注意的問題在企業(yè)的績效管理中，識別和有效的針對這塊短板設置考核指標，非常重要。在一些人力資源管理書籍以及企業(yè)實際運用的考核表中，經(jīng)常會犯這樣一個錯誤：就是常年累月，所考核的內(nèi)容都是一樣的。尤其是在企業(yè)職能部門的考核中，這個現(xiàn)象就更為突出了。因為隨著企業(yè)的發(fā)展，工作內(nèi)容也會相應變化，這時工作短板、難點也會隨時變化。而績效管理應該緊密配合工作變化，結(jié)合工作中出現(xiàn)的短板來進行。當短板得到了提升，系統(tǒng)的整體績效也得到了相應的提升。企業(yè)只有不斷地尋找并提升短板，企業(yè)整體績效與績效平臺才會不斷提升。這是一個不斷循環(huán)的過程。按照短板的原理操作，考核指標沒有那么多，操作起來也容易，但企業(yè)績效卻能迅速得到不斷提升。圖41　 短板決定企業(yè)的整體績效管理者需要明確的是：短板是會經(jīng)常變化的。這里面有兩層含義：①當舊的短板被解決，新的短板就有可能又出現(xiàn)；②當短板發(fā)生變化時，其余的非短板因素可能也會受到影響和發(fā)生變化。企業(yè)始終是在一個動態(tài)的環(huán)境中，短板始終會發(fā)生變化，需要以動態(tài)、發(fā)展的眼光來不斷解決問題。有時我們的解決方案可以很好的解決現(xiàn)在的問題，但也有可能會帶來一些無法解決的新問題，所以在選擇解決方案時，需要充分地估計到未來會發(fā)生的新問題。小故事在20世紀80年代，美國觀察到蘇聯(lián)受火山爆發(fā)的影響，小麥將會減產(chǎn)。美國為遏制蘇聯(lián)，也將國內(nèi)的小麥生產(chǎn)減少。但沒想到蘇聯(lián)為在國際市場上大量購買小麥，大規(guī)模的拋售黃金以換取大量外匯，從而影響了美國貨幣的穩(wěn)定。這個案例給我們的啟示：在選擇解決方式時，一定要考慮到對未來的影響?！颈局v小結(jié)】在企業(yè)管理中，短板管理是一種提升整體績效的量佳方法，其本質(zhì)要求是企業(yè)始終要去識別在不斷變化的短板，進而有針對性地去改進；在解決短板的過程中，管理者應該具有正確的解決短板的思維，同時還要注意解決員工個人存在的短板。在幫助員工解決個人短板時，尤其需要關(guān)注員工的綜合素質(zhì)板塊。短板管理與企業(yè)績效存在著正相關(guān)的關(guān)系，短板得到了提升，企業(yè)的整體績效也會得到相應的提升，但是管理者需要注意的是，短板是經(jīng)常變化的。在選擇解決方案時，需要充分估計到未來會發(fā)生的新問題。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第 5 講 分清職責共同負責【本講重點】沒有偷到油的三只老鼠工作中的推諉扯皮對付推諉扯皮的兩種方法沒有偷到油的三只老鼠一天，在廚房角落的一個洞里，三只老鼠——白、黑、灰這三種毛色的老鼠一起商量偷油的事情。三只老鼠彼此爭執(zhí)不休，一個個賭氣地不理對方了。三個老鼠最終也沒有再吃到油，其原因就在于互相扯皮，不肯擔負責任。在現(xiàn)實的工作生活中，互相推諉責任，相互扯皮也同樣是影響工作效率的一個重要原因。工作中的推諉扯皮圖51 工作中的推諉扯皮績效管理是以工作為基礎的。我們平常在劃分部門與崗位的職責時，需要注意職責不能重疊，也不能留有空白。有重疊就容易導致相互推卸責任，存在空白又會出現(xiàn)無人負責。要堅持“橫向到邊，縱向到底”的原則。如果這個基礎不好，也就是分不清楚責任，那么，改進、提高也就無從說起。就像我們蓋一棟樓一樣，如果基礎打不好，這幢樓必然就不牢靠。工作中大量存在的推諉扯皮現(xiàn)象會使績效管理形同虛設?！厩榫捌巍繄鼍埃恨k公室內(nèi),兩個人在交接工作人物甲：新的工程部經(jīng)理人物乙：原工程部經(jīng)理甲：“這回你調(diào)到集團下面的分公司去做老總，恭喜呀。”乙：“哪里哪里！不過我很開心，我終于可以離開這個位置了。”甲：“這話怎講？”乙：“老弟，不是我打擊你。這個位置可難做呀！你剛來，要有充分的心理準備。這個部門是因為公司這些年進行GMP改造，有大量的工程項目上馬，才開始組建的。不僅工作量大不說，還經(jīng)常得罪人。以前，公司每回考核，都是我的成績最低。不過雖說成績低，我也問心無愧。咱們公司采用的考核方法是中層干部互相提意見，我的工作量比較大，而且要和大多數(shù)部門打交道，出現(xiàn)問題的可能性自然也當然高了，所以經(jīng)常被投訴?！奔祝骸澳隳苷f的具體點兒嗎？”乙：“你知道嗎？每次工程項目做完了，我把廠房、設備交接給車間，他們會在驗收時百般刁難我；施工前和過程中讓他們提意見及要求他們不提，驗收時卻使勁提意見。好不容易驗收完成了，按說就沒有我的事情了吧。但過兩天，一出了點兒什么事，他們就找我們部門的麻煩，說工程和設備質(zhì)量不過關(guān)。經(jīng)常捅到上面去，搞得我很被動?！奔祝骸笆菃?？這可是個問題?！币遥骸皩ρ?，這就像我們?nèi)フ也每p做衣服，衣服完成了，當時試穿時也合身。誰知沒幾天，紐扣掉了一個，你說這是當初裁縫沒有縫好衣服呢，還是穿衣服的人用力過大而揪掉了紐扣？兄弟，一個字，‘難’，你就慢慢地熬吧?！秉c評：這個問題很有普遍性，基本上每個公司都存在這樣的問題。這個問題最基本的解決方法是分清楚責任，也就是說，在工作程序上把責任分清楚。工程項目部門可以是一個項目型的部門，部門內(nèi)有一些項目組，項目組的成員可以由各個部門抽調(diào)；另外，對于項目的驗收可以由別的部門來組織相關(guān)部門從不同的角度共同驗收，就可以在一定程度上解決了工程部門與其它部門的糾紛了。對付推諉扯皮的兩種方法企業(yè)要理清職責，才能有效地進行績效管理。如果管理者遇到推諉扯皮的現(xiàn)象，運用以下兩種方法解決是很有效的：①重建流程，分清責任；②共同擔當，輪流負責。，分清責任部門和員工間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的一個重要原因是工作流程存在著問題，部門和員工的職責劃分不清。因此，重新審視工作流程的運轉(zhuǎn)過程，改變不合理的運轉(zhuǎn)流程，明確各個崗位的職責，是克服推諉扯皮現(xiàn)象的首選方法?！厩榫捌巍勘尘埃築公司是東北一家生產(chǎn)手噴油漆的公司。以前主要依靠經(jīng)銷商進行銷售，為了在激烈的競爭中脫穎而出，公司現(xiàn)在決定自建銷售渠道。他們從珠江三角洲開始試點，在那里設立了營銷C公司，除了負責開發(fā)終端客戶，還負責將手噴漆送到客戶手中。場景1：辦公室女上級（不快地）：“公司設置營銷公司的目的本來是想更加貼近市場、增加銷售額，現(xiàn)在的狀況是銷售額沒有增加，運營費反而大大增加了。這到底是怎么回事呢？”張經(jīng)理：“……”場景2：辦公場所送貨員：“憑什么扣我的分，要說送貨不及時，車輛使用率低，我們還不是在聽調(diào)度員調(diào)遣嗎？他們怎么說，我們怎么做，干嘛出了問題全往我們頭上扣?”調(diào)度員：“反正我是根據(jù)配送計劃通知送貨員送貨的。至于他們送不送，我可管不了?！睆埥?jīng)理：“……”場景3：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，你這次一定得幫幫我。你在顧問公司工作這么多年了,必然見多識廣，我的問題，你肯定能解決?！鳖檰枺骸暗茫蛣e奉承我了。我們就直接進入正題吧！在電話里聽你講了個大概，現(xiàn)在你把你們公司的業(yè)務流程，再具體給我說一下。”張經(jīng)理：“你看，我們公司的業(yè)務流程是這樣運作的,我們主要依靠四種崗位，它們是業(yè)務、電話接線、送貨、調(diào)度等，四種崗位的員工們密切配合形成一個完整的業(yè)務流程網(wǎng)來進行運作:①接線員負責接收訂貨電話并把電話反饋給調(diào)度員；②調(diào)度員負責接收業(yè)務員和接線員的訂貨信息并將它們轉(zhuǎn)化為配送計劃，通知送貨員按照客戶要求的貨名種類型號、數(shù)量等各種要來及時送貨；③送貨員負責從調(diào)度員那里接收配送計劃并按調(diào)度單送貨；④業(yè)務員就負責開發(fā)新客戶、向老客戶收款、對客戶進行需求征詢，并對客戶的訂貨信息反饋給調(diào)度員。你看，這不是各負其責嗎？搞不懂怎么又會出問題呢?”顧問：“那考核呢？你們怎么對他們考核？”張經(jīng)理：“我們公司一貫以考核推動工作進步，每個崗位都有關(guān)鍵指標。崗位名稱關(guān)鍵業(yè)績指標電話接線員需求信息準確性調(diào)度員車輛效率送貨及時性送貨員車輛效率送貨及時性客戶滿意度例如說電話接線員的關(guān)鍵業(yè)績指標是需求信息準確性；調(diào)度員則是車輛效率和送貨及時性；送貨員還是車輛效率、送貨及時性以及客戶滿意度?！鳖檰枺骸皶和＃厦娴闹笜撕孟裼兄貜吐?！調(diào)度員與送貨員同時承擔了送貨的及時性和車輛使用率這兩個關(guān)鍵指標。是不是這樣？”張經(jīng)理：“是??！”顧問：“問題找到了。”張經(jīng)理：“什么？”顧問：“你看，有兩種崗位都影響到送貨的及時性和車輛使用率，放在考核上，就很難操作。因為分不清到底是由調(diào)度員還是送貨員的崗位應該負主要責任，績效考核就會面臨很大的爭議?！睆埥?jīng)理：“說的是！那我們應該怎么做呢？”顧問：“給我點兒時間，我會找到辦法的?！眻鼍?：辦公室顧問（神采飛揚，推門進）：“辦法有了。”張經(jīng)理：“真的？”顧問：“嗯，我通過對業(yè)務流程的分拆、合并，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，改變了崗位職責，這樣也就改變了每個崗位的考核指標。因此，避免了由多個崗位同時負責一個指標的問題。你來看，這是我設計的新的運作流程：我們首先要引進一套先進的信息系統(tǒng)，通過利用信息化工具，可以去掉調(diào)度員的崗位，很多計算、調(diào)度的工作都改由計算機來完成。例如說接線員直接往信息系統(tǒng)里輸入訂貨信息；送貨員直接通過信息系統(tǒng)查詢送貨信息。這樣做既快捷、又方便，而且流程的改變，也導致了崗位職責的變化：業(yè)務員只負責開發(fā)新客戶并將客戶信息錄入數(shù)據(jù)庫，電話接線員專門負責接收客戶信息并將信息錄入數(shù)據(jù)庫，而送貨員只負責送貨和收款了。”崗位名稱主要崗位職責業(yè)務員開發(fā)新客戶將客戶信息錄入數(shù)據(jù)庫電話接線員接收客戶信息，將信息錄入數(shù)據(jù)庫送貨員送貨收款張經(jīng)理：“這樣一來，真的簡化了好多程序。那績效管理也有很多變化吧?”顧問：“對呀！崗位職責的改變，同時也改變了各個崗位的業(yè)績考核指標。”崗位名稱關(guān)鍵績效指標接線員需求信息準確性送貨員車輛效率送貨及時性客戶滿意度回款業(yè)務員新客戶開發(fā)顧問：“每個崗位都有自己的關(guān)鍵績效指標。接線員為需求信息準確性；送貨員為車輛效率、送貨及時性及回款。業(yè)務員為新客戶開發(fā)。所以說，老兄，還是流程上的問題。原有的考核指標存在重疊現(xiàn)象，導致了責、權(quán)、利不清晰，難以考核。新的流程會幫助你徹底解決這些問題，你就放手干吧！”場景5：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，太感謝你了，自從采用了新的流程之后，扯皮明顯地減少了，工作效率也得到了大幅度地提高。約個時間，回頭我請客，讓我好好答謝你一下！”點評：張經(jīng)理的顧問就是通過對不合理的工作流程進行改造，從而解決了令張經(jīng)理頭疼的問題。通過流程的改造，分清職責可以大大減少扯皮的事情，進而大幅度地提高工作效率。從訂單的接收到實現(xiàn)銷售，最后贏利是一個穿透企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的過程。在這個過程中，只有各個部門相互協(xié)調(diào)與密切配合，互相支持，企業(yè)才能最終實現(xiàn)贏利。為了達到這個目的，很多企業(yè)運用了諸如部門職能說明、崗位說明書、流程等一系列的管理工具，希望通過這些管理工具，使得各個部門各司其職，協(xié)調(diào)配合。但是，在實踐中很多工作是很難劃分職責的。有些人認為對很難分清楚的職責就不要進行考核了。但是有些指標不考核，或者說沒有人具體負責，會給公司帶來很大的損失。所以，即使對于這些很難劃分職責的工作，管理者也必須對它進行考核。，輪流負責在實際工作中，有一些職責確實是很難劃分清楚的，需要幾個部門或幾個人來共同負責。但是在實踐中發(fā)現(xiàn)一個問題，就是企業(yè)的很多部門共同負責時，結(jié)果就是誰都不負責。究其原因，這是本位主義的思想在做怪——反正不關(guān)本部門的事，讓別人去管好了。這樣，解決問題的熱情就會受到很大影響。解決這個問題的關(guān)鍵就在于輪流負責——通過建立幾個部門輪流承擔職責的機制來解決這個問題。輪到哪個部門負責時，必須組織大家一起為這件事情出力。在考核上，加大考核期輪值者對于共同指標負責的權(quán)重，迫使輪值者站在全局角度，并在考慮其它部門工作的情況下，組織完成共同負責的工作內(nèi)容，這樣就可以從機制上來根本解決這個問題。表51 共同負責責任權(quán)重示例指標名稱員工離職率責任部門責任權(quán)重強相關(guān)部門人力資源部50%弱相關(guān)部門公司發(fā)展部20%用人部門30%【自檢】請你閱讀以下情景，并回答相關(guān)問題。A企業(yè)是一家生產(chǎn)生物制品的上市公司，公司所處的行業(yè)非常好，市場前景很不錯，在當?shù)厥欠浅Ｓ杏绊懙囊患移髽I(yè)。企業(yè)效益好了，自然也想引進優(yōu)秀的人才，于是紛紛從大專院校、海外招聘很多優(yōu)秀