【正文】 出糾偏預防措施；以用戶投訴及時有效反饋率考核?；A指標內部管理部門管理（流程、體系完善、計量器具管理）、責任感、團隊精神、服務意識、述職情況。50采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達到合格為60分，優(yōu)秀線為100分，不合格為40分，且提出整改要求。廠長學習與改善自身學習、幫助培訓他人、參與改善（如QCC、提案等）。50自身學習：20分；培訓和幫助他人提高：30分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加10分（問題點提案除外及上級要求的除外）。廠長上面的考核表并不完備，上述的考核指標還不夠精確，畢竟我沒有你們更了解自己的工作，它需要你們自己來充實。關于績溪考核與工資收入的關聯(lián)，我想主要指標可與每月工資掛鉤，基礎指標與年終獎掛鉤，我知道會有人提反對意見。但我們想想是不是一定要與錢掛鉤才會有用呢？我們每月不是有月度述職會嗎？這是個不錯的制度，能夠讓員工自己回顧工作，自己提目標，應該能發(fā)揮很大的作用，但前提是我們能認識到它的作用。部門經理如果沒有完成自己制定的目標，他們站在講臺心里也不舒服。何況我們還有董總嗎，那個部門作不好，董總去和他溝通，一次不行、兩次、三次、直到把他談郁悶，看看他改不改，我想會改的，只要能告訴他那地方不好，應該怎么做，他一定改。其實許多時候我們都想把工作做好，但我們在評價時太關注工作是否做好本身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。我們?yōu)樵u價而評價，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。如果我們大家都有心把工作做好，通過溝通就可以解決問題，反之，即使扣再多錢也沒用。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力度不能說不大，一顆螺釘500塊呀，這是我所見到的最貴的螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯栴}，我們把想辦法的責任給了員工，如果讓我們去做，螺釘會掉得更多，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的5s活動，有人就不服氣，說辦公樓都這樣，憑什么說我們車間呀？我想5s應從我們自身做起，我們自己做好了，再去要求別人。其他部門可以參照品質部門的考核表來作，但一定是部門經理和董總共同溝通產生的，而不是壓下去的。這是我們下一步的主要工作。部門的目標、責任、標準都制定完后，我們就可以做個人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工資掛鉤，不能量化的與年終獎、升遷等較遠目標掛鉤。這一個過程其實是績效計劃步驟的工作，放在這地方講是為了讓大家對績效管理系統(tǒng)有一個完整的思路。5．績效診斷和改善前面都做好后，就該閉環(huán)了，我們不是喜歡講閉環(huán)嗎？績效管理也講閉環(huán)。我們前面所做的一切就是為了提高績效。而且績效管理還講循環(huán)，績效改善后，又該進入下一個績效管理循環(huán)。績效管理中最常見和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效不好的根由。最好先找尋系統(tǒng)方面引起錯誤的可能性，然后再考慮個人因素。我們中的許多人都將失敗或成功歸于個人因素，我們都是先找員工有哪些缺點。這就是我們的思想方式。我們要改過來，一定要意識到績效問題不完全由個人控制的，而是取決于系統(tǒng)和在系統(tǒng)中工作的人。流水線常出問題，可能是因為工序安排混亂造成的，而不是僅由工人的責任心不夠所造成的。系統(tǒng)、工作方式有可能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實際上是系統(tǒng)本身的問題。有了這樣的心態(tài)，績效診斷和分析就不會再是譴責會。通過月度述職和績效考核會議，以及平時的觀察，我們將會得到績效是否符合目標的信息，然后討論一下下面的問題：※ 績效不好是因為員工不清楚期望值、目標或授權大小造成的嗎？※ 績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應有的工具造成的？※ 績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓是否能解決這個問題？※ 員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？※ 過去已采取過補救措施嗎？這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同員工充分合作，要記住我們的判斷往往太主觀，也可能會錯。然后就可以設定行動計劃來解決這些問題，最好也是同員工共同來制定。實施方案后，如果問題解決了，如果還存在問題，那說明找錯原因了或措施不當，就需要重頭來過。6． 后續(xù)工作處罰績效管理并不都能解決問題，有一些人可能就是不能達到目標。溝通，作為一種解決績效問題的方法，它涉及到向員工指出和交流績效問題，如果績效問題沒有得到解決，還要向員工指明、溝通和實施可能的處罰。處罰是指由于某種行為引起的直接后果。當員工總是遲到和影響工作時，主管有權進行處罰，甚至嚴重至解雇。處罰和懲罰之間是有較大差別的，處罰是中性的，不涉及人身攻擊，受到處罰的人知道這是因為自己的行為或不為帶來的。而懲罰，通常是在人們處于憤怒時完成的，是帶有感情色彩的，是報復性的。如果某項處罰是針對員工某個行為或行動的，員工必須知道某個具體的行為或行動會受到處罰，也就是說，經理有責任早在實施處罰前就處罰行為跟員工溝通。這方面的知識，中國人很擅長，以下只是一些提示：※ 當你注意到績效問題時不要耽擱，你處理的越早，就越有可能提供幫助和減少憤怒?！?剛開始總應以幫助的角色出現(xiàn)，如果不起作用，你可以實施一些處罰措施和進行更多單方面的決策，總之要盡量減少使用強制力。※ 必須要對績效問題的原因進行正確的診斷，如果它是由員工不可控制的原因引起，你不能就不合理的理由發(fā)泄你的不滿?！?你選擇的處罰措施應同績效問題相適應和對稱，嚴重的問題需要嚴厲的措施，次要問題應用輕度措施?！?事情懸而未決時，要充分照顧員工的面子，小心你的表達方式和語氣，盡量往員工好的地方想，要避免責備，自始至終尊重你的員工?？冃Э己伺c工資的關聯(lián)從表面上看，將績效管理同績效工資聯(lián)系起來似乎是合乎邏輯的、明智的。畢竟如果我們已經評價和度量了績效后，利用這些信息來確定加薪和提升，不是很明智嗎？的確明智，但是從我們多年來考核別人和被別人考核的痛苦經歷來看，許多個人績效工資都有正反兩方面的作用，它可以激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒。其一，沒有一種度量和評價個人價值的方法是完全正確和有效的，如果評價不與工資掛鉤，主管和員工之間的爭論也有問題，但是個小問題，雙方很容易達到一致。但如果和工資聯(lián)系起來，那就更依賴評價結果了，突然間，爭論會更嚴重，很可能使主管和員工長期處于沖突狀態(tài)，使合作更加艱難。其二，一份考核表不可能同時滿足兩個條件：它包含了員工所有的工作；所有指標都能準確量化。許多工作員工必須做好，但卻難以量化。以往的做法是不能量化的目標去掉，留下能量化的。我們對某些目標進行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標是不重要的。例如，你可能鼓勵員工以一種無情的方式工作，回避幫助同事，或回避哪些同績效工資沒有聯(lián)系但卻是重要的、必須的額外職責。我們人為制造了一種揀了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價值不僅來源于個人的成功，而且更取決于他們對團隊、對組織的貢獻大小。從上面的績效工資設計中，我們遵循一個思路：能被準確量化的指標將與工資掛鉤，不能被量化的指標與年終獎等遠期目標掛鉤，但要時刻告訴員工，這些指標同樣重要。所以，這里的關鍵是，我們的管理工作應視為幫助員工達到目標、得到額外獎金或得到提升。要明白我們要做的事就是要幫助每位員工取得成功，這是我們作為管理者的價值所在。幫助員工成功的工作就是進行績效管理，其要害就是要和員工進行持續(xù)溝通，建立一種信任、建設性的關系。溝通如此重要，需要的話，我們會有一次關于溝通方面的討論。16 / 16