【正文】 要明白我們要做的事就是要幫助每位員工取得成功，這是我們作為管理者的價值所在。其二，一份考核表不可能同時滿足兩個條件：它包含了員工所有的工作；所有指標都能準確量化?！?剛開始總應(yīng)以幫助的角色出現(xiàn)，如果不起作用，你可以實施一些處罰措施和進行更多單方面的決策，總之要盡量減少使用強制力。6． 后續(xù)工作處罰績效管理并不都能解決問題，有一些人可能就是不能達到目標。這就是我們的思想方式。部門的目標、責(zé)任、標準都制定完后，我們就可以做個人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工資掛鉤，不能量化的與年終獎、升遷等較遠目標掛鉤。部門經(jīng)理如果沒有完成自己制定的目標，他們站在講臺心里也不舒服。 售后服務(wù)30及時對用戶投訴給予反饋并組織分析、給出糾偏預(yù)防措施；以用戶投訴及時有效反饋率考核。我每天就講一句話：“我能幫你們做點什么嗎？”重申一個觀點：“我不是來監(jiān)督你們的，而是幫助你們達到成功的。所以我建議這一塊必須要考核，但不與工資掛鉤，這是必須要做好的，如果一定要和錢掛鉤，那我認為跟年終獎掛鉤比較合適，因為它是增量，不會引起考核人或被考核人的極度緊張。班組班組績效考核表指標類別指標名稱指標說明分值考核操作考核人主要指標工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量60下一班組給上一班組操作質(zhì)量檢查，質(zhì)量控制點檢查，每發(fā)現(xiàn)一次質(zhì)量問題，發(fā)現(xiàn)（班組）加分＝上游工位數(shù)（從失誤班組算起）1，失誤班組（包括未發(fā)現(xiàn)失誤的下游班組）扣分＝本班組工位數(shù)1；外部用戶投訴，失誤班組每次扣5分。 另外，各員工年底評優(yōu)選劣，可以直接依據(jù)員工一年中的級別進行。針對公司的現(xiàn)狀，對重復(fù)勞動為主的一線員工來說，排名法是個較優(yōu)的選擇。問題在哪里？在思想方式上。但這份表格要怎樣設(shè)計才是公平合理呢？我們中的大部分人是生活在個人主義文化中，我們重視、尊重、羨慕取得重大成就的人，并給予豐厚回報。要使用具體且有用的數(shù)據(jù)說話，而不是模糊的記憶?！?用于決定提升、工資水平、獎金和紀律處分等所需要的檔案材料。4． 績效評價現(xiàn)在我們要討論一下被許多人認為是績效管理全部內(nèi)容的績效評價過程?！?通過與員工會見，了解每個人的進展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息。信息收集就是要得到有關(guān)能改善組織或個人績效信息的過程?！?要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準備。對于非正式方法，沒有絕對正確形式，每天或每周花些時間與員工溝通，問些“事情進展怎么樣了？”或“我能幫你干點什么？”等等。員工績效會議可能會有比較拖沓、浪費時間之嫌。在決定溝通會議的成效中，主管人員扮演了重要的角色。確定溝通什么、如何溝通的第一步就是要回答下列兩個關(guān)鍵問題：※ 作為主管要完成職責(zé)，我必須從員工那里得到什么信息？※ 每位員工要完成工作職責(zé)，必須需要哪些信息？通過績效溝通后，主管和員工要能回答以下問題：1． 工作職責(zé)完成得怎么樣？2． 哪些方面進行得好？3． 哪些方面進行得不好？4． 員工是在朝著實現(xiàn)目標和達到績效標準的軌道上運行嗎？5． 如果偏離了軌道，需要進行哪些改變才能回到正軌上來？6． 在支持員工進步方面主管能幫助作些什么工作？7． 員工的工作發(fā)生了變化嗎？如果是，在目標和工作任務(wù)方面應(yīng)作哪些改變？方法 績效溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是書面的，也可以是口頭的。這要難得多，因為工作更復(fù)雜、更重要了。主管在大目標、員工應(yīng)如何同其他員工配合以及員工如何適應(yīng)組織的需要方面是專家，這也是主管發(fā)揮作用的主要地方。1． 績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效計劃要重要的多?？冃Ч芾硇Ч缓没蚴〉囊粋€重要原因就是因為沒有把它同工作成功、員工發(fā)展、部門目標很好地聯(lián)系起來。重點在三方面，沖突必然會減少，因為此時員工與管理者是站在同一邊的。害怕沖突。他們沒時間是因為由于他們的疏忽，他們不得不去撲滅已經(jīng)失去控制的熊熊大火。當(dāng)你把主要精力集中到將績效管理作為一種溝通和建立關(guān)系的工具時，該系統(tǒng)的實際形式已經(jīng)變得不十分重要了。另外，當(dāng)員工都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高?！?減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。這五點信念，構(gòu)成了績效管理成功的基礎(chǔ)。不存在沒有完美的績效評價制度。也許這時大家會問：什么時績效管理呀？我們只知道績效考核。這里有一個共同的問題：不明確、缺乏共同理解和協(xié)調(diào)，從而造成更多的工作?！?問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大?！?員工太膽小，以至于該做決策時不決策。那么相信員工能理解你的要求，而不是事無巨細的介入，是不是更有意義？時間不夠又是什么問題呢？當(dāng)員工對他們應(yīng)該干什么、如何干、為什么要干都不是很清楚時，必然會給經(jīng)理增加很多工作。如果我們不能分析出犯錯誤的原因，我們?nèi)绾文茏柚顾l(fā)生呢？很明顯，錯誤本身不能自行消除，需要管理者和員工共同努力去分析產(chǎn)生問題的原因并采取措施預(yù)防問題的發(fā)生。要想績效管理成功，你必須對一些常見的錯誤觀念有清楚的認識，因為這些錯誤概念能使進行績效管理的人暈頭轉(zhuǎn)向。你的思想方式將決定你進行績效管理的行為，而這些行為最后會影響你績效管理的成功與否。績效管理是兩個人之間的持續(xù)溝通過程，這是問題的關(guān)鍵。這將節(jié)省你的大量時間，允許你去完成只有你才能完成的工作。沒有意義的報表和程序。如果我們沒有時間做，那我們需要查查我們的時間都花到哪里去了，需要檢查我們是如何分配時間以及如何安排工作重要性次序的。除了績效計劃和績效評價會議外，大量的績效溝通、問題診斷和解決問題的工作都可以通過非正式的方式進行。如果管理者認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那沖突不可避免。這完全不必，從上面的分析中，我們可以明確：只要我們能掌握績效管理的相關(guān)技能，績效管理能幫助管理者和員工更好地工作而使公司實現(xiàn)短期和長期目標。信息收集績效評價信息收集：收集數(shù)據(jù)以確定組織或個人的工作績效事實，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法，與員工交流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道。方法 至于采用何種方法達到對上述問題的共同理解，是因人而異的。工作任務(wù)越不重要，越容易對它進行準確和客觀的度量。持續(xù)的績效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程?，F(xiàn)在的月度述職是作為一種正式的書面報告，其目的是為了規(guī)范大家的述職思路，形成溝通的模板。這里有一個例外：當(dāng)涉及到個人績效方面的嚴重問題時，公司員工會議都不是個好的討論場所。事實上，非正式的會議、閑聊時進行的交談所起到的效果往往超過正式的溝通。如果你要員工與你打交道，要明白你得熱情接待并流出時間給他們。3． 信息收集不管你是想幫助員工進步，還是想對生產(chǎn)效率低下的員工進行懲罰，或是改進工作辦法，都需要數(shù)據(jù)和信息，以便進行決策，而且必要時它還可以作為證明你行動正確的依據(jù)。當(dāng)我們看到一個員工以一種建設(shè)性、更富效率的方式工作時，我們就應(yīng)該作為關(guān)鍵事件記錄下來，作為表揚員工的依據(jù)。也就是說由員工收集數(shù)據(jù)，你不必完全依靠自己去觀察。你可以利用這個討論會說說公司中哪些過程和程序是無效的、徒勞的，甚至是破壞性的。方法 首先在會前要作一些準備工作。公司的績效評價表在早幾天就做好了，但我不想拿出來，因為我覺得標準應(yīng)該你們自己定，當(dāng)然標準、目標要和公司的目標一致。人們的工作績效部分地取決于個人因素，比如技能和努力程度，但同時受一些我們不