績效管理系統(tǒng)探討-文庫吧
2025-04-01 13:05 本頁面
【正文】 作。他們沒時間是因為他們管理得過細，介入到了應該由其他人處理的小事情中去了。他們沒時間是因為由于他們的疏忽，他們不得不去撲滅已經(jīng)失去控制的熊熊大火。他們是在清除混亂而不是在預防混亂。這些就是他們沒時間的原因。管理者的工作是通過下屬來完成部門的工作，管理者是要與員工共同努力幫助他們完成工作，而不是事無巨細地介入?？冃Ч芾硇枰獣r間，但很可能不需想象中的那么多時間。除了績效計劃和績效評價會議外，大量的績效溝通、問題診斷和解決問題的工作都可以通過非正式的方式進行。當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，管理者自然就會被員工拖進員工自己本可以處理地事務中來。多分配一點時間在預防工作上，最終會得到更多的時間。害怕沖突。許多人不喜歡沖突、矛盾和爭論。管理者之所以指出績效問題有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而把這個過程搞得很尷尬。確實有這種情況發(fā)生，但不常見，也不該常見。當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠。如果管理者認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那沖突不可避免。反過來，如果看成事雙方的合作過程，將會減少沖突?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃У拖碌膯栴}，而是討論持久、成功和進步的問題。重點在三方面，沖突必然會減少，因為此時員工與管理者是站在同一邊的。因此，盡管管理者害怕沖突這一點可以理解，但害怕的原因常是他們將績效看成是一種沖突的過程。確實，有些時候是有些不愉快。但只要你創(chuàng)造出一種合適的氣氛、使用一些人際關(guān)系技巧，并在出現(xiàn)問題時及時處理，這將大大減少沖突的可能?；趶那皬氖』?qū)擂蔚目冃Ч芾斫?jīng)歷，許多人都害怕提及績效二字。這完全不必，從上面的分析中，我們可以明確：只要我們能掌握績效管理的相關(guān)技能，績效管理能幫助管理者和員工更好地工作而使公司實現(xiàn)短期和長期目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng) 我想我們大家對績效管理有一個初步的了解（當然可能我們對績效考核更熟悉），對不好的績效管理方法的后果，潛在的破壞性，以及當績效管理沒有很好地實施時，造成的時間和資源的浪費，也都有切身體會。前一次我參加公司的績效考核會議時就能感到大家都比較痛苦?？冃Ч芾硇Ч缓没蚴〉囊粋€重要原因就是因為沒有把它同工作成功、員工發(fā)展、部門目標很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理地全部工具，如果我們認為績效評價就是績效管理，它就不會有效果。因此我們必須認識到績效管理是一個系統(tǒng)，它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來?？冃Ч芾硐到y(tǒng)構(gòu)成 績效計劃績效計劃：員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評價等問題進行分析、理解并達成共識。持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通：管理者和員工一起討論有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息的過程。信息收集績效評價信息收集：收集數(shù)據(jù)以確定組織或個人的工作績效事實，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法，與員工交流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道?？冃г\斷、改善績效評價：管理者與員工一同評價員工在完成既定工作目標以及克服所遇問題的程序。績效診斷、改善：用以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的溝通和解決問題的過程。1． 績效計劃很多人認為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效計劃要重要的多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得最好的績效，而不是分析那些過去的、不能改變的績效?？冃в媱澥强冃Ч芾磉^程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)，員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等?？冃в媱澾^程結(jié)束后，管理者和員工應能以對以下問題有共同的答案：※ 員工的職責是什么？※ 我們?nèi)绾闻袛鄦T工是否取得了成功？※ 如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（對特定的項目）？※ 員工完成任務時有那些權(quán)力？※ 那些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？※ 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？※ 主管如何才能幫助員工完成他的工作？※ 主管和員工應如何克服障礙？※ 員工是否需要學習新技能以確保完成任務？※ 員工和主管在期間就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？這些問題以往都是在績效出現(xiàn)問題時我們才注意到的，其實它應該在績效管理的第一個環(huán)節(jié)就必須明確下來的。方法 至于采用何種方法達到對上述問題的共同理解，是因人而異的。不過一般情況下，主管和員工之間應有一次交談，某些情況下，也可以開個小組會，接下來才是更詳細的個人交談。由于員工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情況下應是在主管介入下由員工自己來制定衡量成功的標準，這樣的目標對員工才有激勵作用。主管在大目標、員工應如何同其他員工配合以及員工如何適應組織的需要方面是專家，這也是主管發(fā)揮作用的主要地方。另外，主管在此過程中負有創(chuàng)造一個真正對話和團隊工作氣氛。對上述問題達成共識以后，就應把工作目的、目標、職責、標準等寫下來，就成了員工的計劃，雙方簽字，給出承諾。在制定目標和標準時，很多人花費大量時間想使這項工作做得完美，想使這些目標在度量和客觀性方面都很完美。這讓這一過程變得如此艱辛。工作任務越不重要，越容易對它進行準確和客觀的度量。工作越重要，就越難度量。例如我們很容易測定工藝員能在幾小時里完成一份技術(shù)通知單，但我們很難測定他完成的技術(shù)通知單的質(zhì)量。這要難得多，因為工作更復雜、更重要了。因此，讓我們拋棄那個認為任何事情都要準確度量的幻想。下面是一份工作描述的例子：2． 持續(xù)的績效溝通績效管理循環(huán)從計劃開始，以回顧或評價結(jié)束。但使績效管理最有效地發(fā)揮作用的就是處在計劃和評價中間的環(huán)節(jié)——持續(xù)的溝通。去掉溝通就不是績效管理，僅僅是計劃和評價而已。持續(xù)的績效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及主管如何幫助員工等。它是連接計劃和評價的環(huán)節(jié)，其重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力。確定溝通什么、如何溝通的第一步就是要回答下列兩個關(guān)鍵問題：※ 作為主管要完成職責，我必須從員工那里得到什么信息？※ 每位員工要完成工作職責，必須需要哪些信息？通過績效溝通后，主管和員工要能回答以下問題：1． 工作職責完成得怎么樣？2． 哪些方面進行得好？3． 哪些方面進行得不好？4． 員工是在朝著實現(xiàn)目標和達到績效標準的軌道上運行嗎？5． 如果偏離了軌道，需要進行哪些改變才能回到正軌上來？6． 在支持員工進步方面主管能幫助作些什么工作？7． 員工的工作發(fā)生了變化嗎？如果是，在目標和工作任務方面應作哪些改變？方法 績效溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是書面的，也可以是口頭的。每種方法有它的優(yōu)缺點。書面的報告（就像現(xiàn)在的月度述職），它會比較正式，而且提供了記錄。但它很容易演變成浪費時間、官僚的紙面擺設。幾乎沒有人喜歡寫這種報告，更重要的是傳統(tǒng)的書面報告很少涉及到人與人之間的對話?，F(xiàn)在的月度述職是作為一種正式的書面報告，其目的是為了規(guī)范大家的述職思路，形成溝通的模板。正式的溝通還包括定期的員工會議（也有點像目前的月度述職會），定期的會議提供了一種討論和解決問題的手段，面對面的溝通還可以拉近員工之間的親近感，這
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