【正文】 方法 案例：長沙絕味鴨脖給銷售總監(jiān)的目標(biāo)增加一個(gè)億的收入，蔣老師將目標(biāo)分解：一億/2000家門店=5萬元/365天=137元/天，相當(dāng)于每個(gè)門店單筆銷售增加一元，即客戶買10塊錢鴨脖讓客戶買11元的，客戶買11塊錢鴨脖讓客戶買12元的，客戶不會(huì)在乎多的一塊錢，但就是這單筆的一塊錢匯集了龐大的一個(gè)億，所以任何一個(gè)偉大的目標(biāo)源自員工簡單的動(dòng)作第三大障礙：檢查、追蹤、評估不及時(shí)定好目標(biāo)以后，若未達(dá)成，到年底再分析原因已經(jīng)晚了，因?yàn)橛锌赡芷x目標(biāo)太遠(yuǎn)了，所以要利用晨會(huì)、夕會(huì)，不斷跟蹤，不斷檢查，偏離方向馬上拉回，只有這樣才能達(dá)成年度績效目標(biāo)。第四大障礙：獎(jiǎng)罰不清我們說對差員工的不打擊就是對好員工的打擊，主張獎(jiǎng)罰分明，就是讓能者上庸者下，讓新生力量補(bǔ)充進(jìn)來，企業(yè)才能保持活力。同時(shí)應(yīng)該給員工開放新的晉升通道，取消任命讓員工自己競聘。第五大障礙：執(zhí)行力差飛輪的整個(gè)模式可以幫助企業(yè)解決問題，教給大家捕魚的工具，但最終是靠員工的執(zhí)行力才能看到成果。六、績效導(dǎo)入的第一個(gè)環(huán)節(jié)—目標(biāo)目標(biāo)是從清晰發(fā)展的戰(zhàn)略開始的 戰(zhàn)略企業(yè)變革發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力量，轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工工作核心 五年規(guī)劃以終為始反推，未來走向哪里 年度預(yù)算及如何來做 各部門目標(biāo)計(jì)劃 員工KPI 通過目標(biāo)看本質(zhì)，本質(zhì)下面做管理確定了戰(zhàn)略就找準(zhǔn)了企業(yè)發(fā)展的方向，首先清楚戰(zhàn)略思考的邏輯是什么，如何思考企業(yè)的戰(zhàn)略？管理的三個(gè)層級金字塔發(fā)展層級 清晰戰(zhàn)略組織和運(yùn)營流程支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，組織下包括組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、KPI、激勵(lì)機(jī)制 IT信息化 支持運(yùn)營的發(fā)展（一）戰(zhàn)略要解決三個(gè)核心問題首先解決在哪里競爭：首先明確區(qū)域市場，要思考現(xiàn)在重點(diǎn)市場在哪里，未來12年、23年重點(diǎn)放在哪里，未來區(qū)域市場要達(dá)到什么目標(biāo)；產(chǎn)品，現(xiàn)在產(chǎn)品是什么，未來是否推出新的產(chǎn)品和新的服務(wù)；目標(biāo)客戶，現(xiàn)有哪些目標(biāo)客戶，通過哪些渠道接觸客戶，是代理還是自己作關(guān)系如何競爭：其實(shí)就是分析目前產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，是來自于成本領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先還是客戶群領(lǐng)先？明確好這些也就指導(dǎo)每個(gè)板塊、每個(gè)部門發(fā)展的戰(zhàn)略何時(shí)參與競爭：當(dāng)下做好是什么，未來12年推出什么清楚以上三個(gè)，戰(zhàn)略就清楚了，簡單來說就是企業(yè)缺什么就補(bǔ)什么分析戰(zhàn)略的三大核心作用：統(tǒng)一全員思想和行為 對員工極具激勵(lì)性企業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力 推著員工被迫成功關(guān)于目標(biāo)的重要性，目標(biāo)不管是否合理，公司的偉大源于目標(biāo)的偉大，要敢想案例：，是如何設(shè)定戰(zhàn)略的首先設(shè)定目標(biāo)—5年后做到山東省第一位時(shí)尚男裝品牌，如果自己都認(rèn)為自己做不到那就做不到，清楚戰(zhàn)略目標(biāo)后就設(shè)定5年目標(biāo)規(guī)劃，以終為始反推到2014年做到 10個(gè)億，2013年7個(gè)億，2012年5個(gè)億，2011年就是3個(gè)億，目標(biāo)明確被迫推著往前走目標(biāo)明確后蔣老師幫助諾亞做的幾個(gè)變革：第一步做組織架構(gòu)調(diào)整，明確各部門職能，且部門主管競聘上崗；，主題溝通、合作、共贏，給供應(yīng)商足夠信心，向供應(yīng)商販賣夢想，推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成；第三個(gè)變革因業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，新員工太多，解決團(tuán)隊(duì)復(fù)制問題，成立內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)院 建立傻瓜手冊、利用時(shí)間甘特表，快速復(fù)制團(tuán)隊(duì)， ，員工具備了獨(dú)立擔(dān)當(dāng)能力； 第四個(gè)變革因業(yè)務(wù)快速發(fā)展，供應(yīng)商跟不上，設(shè)定2011年4個(gè)億的目標(biāo)，要達(dá)成目標(biāo)，供應(yīng)鏈必須擴(kuò)大，所以必須談戰(zhàn)略合作談包線，開發(fā)新的供應(yīng)商，并且沿海人力成本高，加工廠向四川、河南轉(zhuǎn)移； 第五個(gè)變革，為實(shí)現(xiàn)未來更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，開第二屆供應(yīng)商大會(huì)，主題合作、共贏、發(fā)展，繼續(xù)販賣夢想，給供應(yīng)商足夠的信心，貿(mào)易公司沒有競爭力，所以走自主品牌道路，研發(fā)優(yōu)勢突出，先注冊新公司，同時(shí)需要新的管理團(tuán)隊(duì)，員工的晉升通道就出來了，公司要擴(kuò)大，只三個(gè)客戶是支持不了未來的，不能把客戶培養(yǎng)的太大，要增加新客戶，為更好的發(fā)展一個(gè)客戶一個(gè)部門所以要復(fù)制團(tuán)隊(duì)，新的晉升通道又來了，同時(shí)業(yè)務(wù)流程傻瓜手冊操作技巧已非常完善，管理流程優(yōu)化，以利潤為導(dǎo)向，成本壞單攤銷，員工對這些負(fù)責(zé)，以利潤為中心，按每個(gè)團(tuán)隊(duì)制造的利潤給予員工相應(yīng)的待遇。按這個(gè)邏輯推行下去，對整個(gè)企業(yè)發(fā)展起到翻天覆地的變化，諾亞團(tuán)隊(duì)從管理思維改變管理習(xí)慣改變，每個(gè)員工主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，改變了原來什么事情都是老總解決的模式。員工感慨公司的發(fā)展速度，自己成長的速度和工資水平在同行業(yè)中漲的速度，可以在青島買房子，并且現(xiàn)在做任何事情目標(biāo)非常清晰，條理清楚，效率高。一層層下來戰(zhàn)略清晰，組織架構(gòu)清晰、流程清晰、到下一步要實(shí)現(xiàn)信息化管理，一步步朝既定的方向走下去，這就是目標(biāo)的力量，會(huì)推動(dòng)企業(yè)自動(dòng)往前走，這就是變革的力量（二）戰(zhàn)略明確后，五年規(guī)劃，方法以終為始，規(guī)劃清楚后，走一步看三步，不能只看當(dāng)下，確定五年規(guī)劃中發(fā)展的戰(zhàn)略（三）規(guī)劃清楚了，制定年度預(yù)算目標(biāo)：從四個(gè)維度財(cái)務(wù)維度，最終成果，報(bào)表是企業(yè)經(jīng)營的成績單，主要體現(xiàn)在幾個(gè)數(shù)據(jù)，上市公司看收入，看費(fèi)用、成本、看凈利潤，還要看投資回報(bào)率，擁有凈利潤不一定經(jīng)營就好，還要有現(xiàn)金流，就對應(yīng)到銷售中心應(yīng)收賬款的管理，如果利潤都變成了應(yīng)收賬款變成了存貨就變成了紙上富貴，以下三個(gè)過程維度支持我們成果實(shí)現(xiàn)；看客戶 解決市場占有率，行業(yè)競爭，要看每個(gè)區(qū)域市場，整合在一起總業(yè)績高會(huì)影響成本，所以單個(gè)區(qū)域來看可以看出每個(gè)區(qū)域應(yīng)該解決什么問題，應(yīng)該對區(qū)域有什么規(guī)劃，區(qū)域市場應(yīng)側(cè)重那幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，客戶為導(dǎo)向體現(xiàn)的銷售策略；產(chǎn)品占有率，現(xiàn)有產(chǎn)品是什么，將來發(fā)展什么新產(chǎn)品；人均勞效，要求單位小時(shí)內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，所以班組長要調(diào)動(dòng)員工積極性 。 從這四個(gè)維度支持成果實(shí)現(xiàn)，那么財(cái)務(wù)維度數(shù)據(jù)如何應(yīng)怎么展開呢，做好預(yù)算要收入先行，銷售部門做好預(yù)測，做好后看成本，采購成本、生產(chǎn)成本、成本下，各部門看費(fèi)用，費(fèi)用劃整為零，營銷費(fèi)用要每個(gè)中心實(shí)行利潤中心制，費(fèi)用按生成利潤計(jì)提、落實(shí)到每個(gè)人頭；管理費(fèi)用，定崗定員定編，看人均勞效，財(cái)務(wù)費(fèi)用，融資成本、稅務(wù)籌劃、利息等所以開源部門看收入，花錢部門看成本，其余部門看流程，老數(shù)據(jù)加新計(jì)劃就能做出詳細(xì)預(yù)算（四）預(yù)算出來后各部門目標(biāo)細(xì)分，各部門圍著自己的指標(biāo)轉(zhuǎn)，設(shè)定自己部門的年度目標(biāo)。課程大綱：設(shè)定KPI指標(biāo)的四大原則：一、成果導(dǎo)向二、數(shù)字化三、系統(tǒng)化四、獎(jiǎng)罰掛鉤課程細(xì)則：一、成果導(dǎo)向思維第一個(gè)要點(diǎn)：10（收入）8（成本）=2（利潤）10（收入）：代表掙錢的部門如銷售8 （成本）：代表一切花錢的部門，如生產(chǎn)部、物流部等。我們在保證108=2的基礎(chǔ)上，我們還要想方設(shè)法將10變大，把8變小，力爭實(shí)現(xiàn)117=4 ；126=6…….將利潤最大化。如何提高“10”案例一：某工業(yè)品生產(chǎn)廠家營銷部門年初設(shè)定的目標(biāo)是：中標(biāo)合同金額必須達(dá)到5億，其中招標(biāo)類型的占比分別是：標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)招標(biāo)占20%，非標(biāo)業(yè)務(wù)招標(biāo)占80%。可以看出非標(biāo)業(yè)務(wù)的利潤占總利潤的大部分，這就要求技術(shù)部設(shè)定的指標(biāo)是：非標(biāo)合同的中標(biāo)金額毛利要達(dá)到？%，營銷部另一指標(biāo)：回款的指標(biāo)障礙：售后服務(wù)不及時(shí)，造成客戶故意拖延付款期限。措施：設(shè)定技術(shù)部的服務(wù)效率指標(biāo)首先將售后服務(wù)的種類分為：技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)1)接到報(bào)修后24小時(shí)內(nèi)承諾2)制定標(biāo)準(zhǔn)維修級別地區(qū)時(shí)間A易（具體故障）山東三個(gè)工作日BC3)薪酬：計(jì)件工資*KPI達(dá)標(biāo)率（是否在規(guī)定的時(shí)間完成）4)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源：保修單案例二：輪胎鋼圈銷售公司現(xiàn)狀：貴州地區(qū)的銷售增長率低阻礙：銷售渠道飽和1)措施：客戶內(nèi)部市場占有率客戶1000萬的購買量，如何將我們的份額從300萬漲至500萬。將客戶進(jìn)行分類管理聚焦重點(diǎn)客戶進(jìn)行增量客戶等級增量空間措施A大客戶（量）多久拜訪等B中客戶（量）C小客戶（量）2)措施：開發(fā)新客戶制定新客戶開發(fā)計(jì)劃，需要開發(fā)50個(gè)新客戶，就需要做至少100個(gè)客戶開發(fā)的計(jì)劃，一年365天刨除節(jié)假日，公休日，請假，會(huì)議，培訓(xùn)，事病假還剩多少天，用于進(jìn)行開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施。案例三：沙發(fā)門店（顧家工藝）現(xiàn)狀：店面開的很多，但是其中虧損的也很多問題：營業(yè)目標(biāo)定的太低，完成與否與員工無關(guān)措施：激勵(lì)員工不要以個(gè)人為中心，應(yīng)具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，讓大家關(guān)注整個(gè)銷售業(yè)績。 門店在完成銷售目標(biāo)100%后，員工完成個(gè)人目標(biāo)的，提成由3%升至4% 門店銷售目標(biāo)晉級完成100%，晉級部分，員工再進(jìn)行提成分配。案例四：軟件開發(fā)公司現(xiàn)狀：銷售指標(biāo)只要完成500萬就可以；問題：老員工抱著老客戶，就可以輕松完成，甚至不用上班，并不去開發(fā)新客戶。措施：制定目標(biāo)500萬的完成標(biāo)準(zhǔn) 老客戶占50% 新客戶占50%規(guī)定老客戶多久沒有簽單，并重新簽的定義為新客戶。新客戶開發(fā)多久不簽單的則視為是老客戶，杜絕當(dāng)月業(yè)績充當(dāng)下月業(yè)績的情況。案例五：藥品銷售代理阻礙：訂單員、物流員支持不到大區(qū)銷售，態(tài)度愛理不理。措施：將訂單員、物流員進(jìn)行分組并綁定各大區(qū)的匯款指標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)，使其利益與各大區(qū)的指標(biāo)掛鉤，薪酬通過提成來體現(xiàn)。如何減少“8”成本主要包含：1）采購成本大宗物品按角按分爭取2）生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)單耗，形成班組之間的競爭。別的班組同樣的條件下干的多，我們班組要超越他們。資產(chǎn)利用率提升1‰ 就會(huì)轉(zhuǎn)化為可觀的利潤。固定資產(chǎn)的作用主要是看生錢變現(xiàn)的速度，應(yīng)充分利用。：崗位的核心價(jià)值。如何來判定崗位的核心價(jià)值呢？1) 這個(gè)崗位所服務(wù)的客戶是誰？2) 客戶的需求是什么？3) 要求具備哪些資源？ 案例：暖倍兒制衣現(xiàn)狀：新成立了客服部，如何定位核心價(jià)值措施：客服部在其公司所服務(wù)的是其生產(chǎn)及公司高管 客戶的需求是：成品庫清單 銷量走勢及分析 資源需要財(cái)務(wù)提供的：單證數(shù)據(jù)