【正文】 大類，可能不同性質(zhì)的企業(yè)在每一大類制度中的側(cè)重點有所不同，但是一般企業(yè)這六大方面的制度都應(yīng)當(dāng)具備。在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯誤地寫進(jìn)規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。比如將程序流程文件、崗位職責(zé)文件等方面的內(nèi)容歸入到規(guī)章制度中。所以我們要對本企業(yè)的制度進(jìn)行審查，仔細(xì)琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。思考與自檢請檢討貴公司的規(guī)章制度系統(tǒng)，條款是否可以盡量精簡，精簡后的內(nèi)容是否能夠被堅決執(zhí)行?！颈局v小結(jié)】本講的重點是部門崗位設(shè)置的規(guī)范化，其中主要講述了兩點內(nèi)容：部門職能設(shè)置和崗位職能設(shè)置。對這兩個方面的論述我們均采用了相同的論述結(jié)構(gòu)，首先，介紹職責(zé)設(shè)施的基本原則或基本工作，然后對企業(yè)常常會出現(xiàn)的錯誤案例進(jìn)行剖析，同時給出一個科學(xué)的職責(zé)說明表的示例。最后提出一個科學(xué)規(guī)范的職責(zé)設(shè)置說明指引，以指導(dǎo)具體實踐和操作。在本講最后，我們還給出了幾個標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計表格。本講還重點介紹了規(guī)章制度的規(guī)范問題。由于國內(nèi)企業(yè)對該問題比較了解，所以我們只是進(jìn)行了簡要的介紹，同時側(cè)重介紹了常見的誤區(qū)和實用分類。常見的誤區(qū)有兩個：一個是認(rèn)為優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)章制度越多越好，而實際上恰恰相反。第二個誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內(nèi)容錯誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長。要避免上述誤區(qū)，我們一定要明確規(guī)章的基本功能是什么？即規(guī)范管理體系，界定行為準(zhǔn)則，明確績效管理標(biāo)準(zhǔn)，處罰違規(guī)行為。在規(guī)章的執(zhí)行過程中，我們還需要保證嚴(yán)格執(zhí)行和避免權(quán)力干預(yù)這兩個問題。最后我們對常用的規(guī)章和類別進(jìn)行了介紹，以供企業(yè)制定規(guī)章時參考。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】總經(jīng)理的困惑管理控制與決策支持總經(jīng)理的困惑本講我們進(jìn)入規(guī)范化管理的最后一個環(huán)節(jié)——管理控制系統(tǒng)的規(guī)范。公司的規(guī)模越來越大，總經(jīng)理的困惑卻越來越多：198。需要發(fā)展規(guī)劃——目標(biāo)在哪里198。需要經(jīng)營管理——方法在哪里198。需要信息資源——渠道在哪里198。需要拍板決策——籌碼在哪里198。需要優(yōu)秀員工——人才在哪里198。需要資本資源——來源在哪里總經(jīng)理的困惑越來越多，如何從亂麻中理出頭緒呢？這就需要掌握一套管理方法和模型，這套方法就是管理控制系統(tǒng)。管理控制與決策支持管理者應(yīng)如何設(shè)計和建立自己的管理控制系統(tǒng)呢？職業(yè)經(jīng)理人需要審查企業(yè)或部門內(nèi)部，考慮以下五個方面的問題：198。企業(yè)有幾大控制模塊？198。每個模塊有幾個控制點？198。每個控制點的信息反饋頻率？198。信息來源及接收分析部門；198。經(jīng)處理的信息如何支持企業(yè)決策。對于以上五個方面的問題，管理者應(yīng)認(rèn)真分析，謀定后動，建立起企業(yè)的管理控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)建立建立起企業(yè)的管理控制系統(tǒng)需要按照以下六個步驟進(jìn)行確立和識別并將其作為總經(jīng)理或部門經(jīng)理的控制點，從而確定需要控制的信息，設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)，建立信息溝通的渠道和控制的手段，還要隨時隨地防范風(fēng)險，調(diào)整偏差。這樣就可以把整個控制系統(tǒng)有效地建立起來?？刂菩畔⒛K設(shè)計企業(yè)設(shè)計控制管理系統(tǒng)常常會涉及以下八大模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、倉儲物流、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤。在控制系統(tǒng)的設(shè)計過程中，其控制決策來源于對系統(tǒng)的信息收集，一般信息模塊都包括兩個部分的系統(tǒng)：“管理控制”系統(tǒng)和“決策支持”系統(tǒng)。表71管理控制系統(tǒng)表控制模塊控制節(jié)點數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)頻率年度規(guī)劃市場信息技術(shù)研發(fā)物流采購生產(chǎn)運作資本運營市場營銷人力資源公共關(guān)系表72決策支持系統(tǒng)表控制模塊信息來源數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)等級年度規(guī)劃市場信息技術(shù)研發(fā)物流采購生產(chǎn)運作資本運營市場營銷人力資源公共關(guān)系企業(yè)管理體系運行控制系統(tǒng)表通過建立上面兩個信息模塊，我們就可以進(jìn)一步深入到每一個模塊中的控制系統(tǒng)中，我們可以按照上述建立管理控制系統(tǒng)的六個步驟來進(jìn)行。以下是某企業(yè)控制系統(tǒng)的示意表。在這個示意表中，我們以技術(shù)開發(fā)部這個模塊為例，來看看總經(jīng)理是怎么進(jìn)行控制的。在技術(shù)開發(fā)部設(shè)置的控制點有技術(shù)研究、老產(chǎn)品更新、新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品導(dǎo)入、制造過程技術(shù)支持、設(shè)備管理、客戶支持這七個控制點。每一個控制點里有多少信息輸入，這些信息的來源以及最終輸出信息的頻率都要明確。表73技術(shù)開發(fā)部的控制管理系統(tǒng)表部門主要內(nèi)容輸入信息來源部門輸出信息及頻率接收部門工作標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)考核部門技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)技術(shù)研究科技動態(tài)簡報技術(shù)開發(fā)部總經(jīng)理辦公室老產(chǎn)品的更新市場產(chǎn)品調(diào)查報告客戶需求調(diào)查報告設(shè)計更改申請單中華營銷部技術(shù)開發(fā)部總經(jīng)辦發(fā)展部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)年度經(jīng)營計劃市場產(chǎn)品調(diào)查報告客戶需求調(diào)查報告發(fā)展部營銷部財務(wù)部制造部營銷部新產(chǎn)品導(dǎo)入設(shè)計文件工藝流程圖設(shè)備、計量器具一覽表作業(yè)指導(dǎo)書技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)人員培訓(xùn)計劃及培訓(xùn)效果檢查報告新物料及供應(yīng)商確認(rèn)報告新產(chǎn)品試產(chǎn)報告制造部生產(chǎn)管理部品管部制造過程技術(shù)支持客戶抱怨處理單制造異常報告單改善建議物料異常報告單營銷部制造部品管部客戶抱怨處理單制造異常報告單設(shè)計更改申請制程檢查報告物料異常報告單營銷部制造部技術(shù)開發(fā)部制造部品管部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)設(shè)備管理設(shè)備請購單設(shè)備維修申請單采購合同設(shè)備說明書各部門生產(chǎn)管理部設(shè)備驗收報告設(shè)備臺賬設(shè)備操作指導(dǎo)書設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)計劃設(shè)備安全隱患整改通知設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)維修記錄設(shè)備檔案生產(chǎn)管理部財務(wù)部財務(wù)部相關(guān)部門相關(guān)部門技術(shù)開發(fā)部客戶支持客戶技術(shù)支持申請單營銷部客戶技術(shù)支持申請單營銷部除了技術(shù)研發(fā)模塊之外，戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、倉儲物流、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤模塊的控制系統(tǒng)也可以按照上述案例進(jìn)行設(shè)計，您可以參考工具表單以及對其他部門管理控制系統(tǒng)的知識介紹。管理控制信息系統(tǒng)與管理者作為管理者，在設(shè)計和使用管理控制信息系統(tǒng)時要注意以下四個方面的問題：1．直接參與管理者必須直接參與管理控制系統(tǒng)的設(shè)計和具體運作過程，可能管理者在信息手段、技術(shù)知識等方面存在不足，但他可以通過借鑒外腦和雇請專業(yè)人才來解決這一問題。2．決策能力管理者要利用管理控制系統(tǒng)提高管理決策的水平，其中尤應(yīng)重視信息的質(zhì)量與速度，它有利于提高決策能力。3．組織設(shè)計優(yōu)秀的管理控制系統(tǒng)還必須與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計配合起來使用，這就要求管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候盡量減少組織的層次，加大管理幅度。4．權(quán)力分配在上述以管理信息為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)中，對權(quán)力的配置應(yīng)當(dāng)以信息等級為標(biāo)準(zhǔn)，信息等級就是權(quán)力。思考自檢請檢討貴公司的管理控制和決策支持系統(tǒng)是否建立健全；貴公司管理系統(tǒng)的信息化和數(shù)字化程度如何；貴公司規(guī)范化管理的成熟度是否支持信息化和數(shù)字化平臺?！颈局v小結(jié)】本講的重點是對企業(yè)的管理控制系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和規(guī)范。首先，本講介紹了建立管理控制系統(tǒng)的一般程序，其核心是找到控制點和控制信息。其次，由于管理控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是控制信息，所以本講接著介紹了基于控制的信息模塊：管理控制信息系統(tǒng)和決策支持信息系統(tǒng)。在此，本講使用上述步驟和信息模式方法，對企業(yè)8項基本職能模塊中的研發(fā)模塊進(jìn)行了分析，并嘗試建立起管理控制系統(tǒng)。在本講的工具表單中，還對其他的企業(yè)職能模塊管理控制系統(tǒng)給出了一般示例，以供參考。最后，對管理者與管理控制系統(tǒng)之間的配合關(guān)鍵要點進(jìn)行了提示。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第13講管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】確立系統(tǒng)的權(quán)威性規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則開“天窗”和架“天梯”管理文本的分解規(guī)范化管理的使用原則在前七講的內(nèi)容中詳細(xì)介紹了規(guī)范化管理的六大支柱系統(tǒng)。那么如何將這六大支柱構(gòu)建成一個完整的、實用的企業(yè)規(guī)范管理系統(tǒng)呢？應(yīng)當(dāng)注意遵循以下幾個方面的原則和規(guī)律。確立系統(tǒng)的權(quán)威性首先要確立系統(tǒng)的權(quán)威性，當(dāng)公司沒有規(guī)范化管理的體制時，總經(jīng)理是公司最有權(quán)威的，對公司管理系統(tǒng)沖擊最大的往往是那些不合格的所謂的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。在一個推行規(guī)范化管理的公司中，任何人都不能影響整個公司管理機制的權(quán)威性，這樣才能夠真正地從人治過渡到法治。規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則整個規(guī)范化管理的設(shè)計還要秉承“倒騎驢”的原則。就是說要使規(guī)范化管理設(shè)計來自于全員，也應(yīng)用于全員。鼓勵企業(yè)全員對系統(tǒng)進(jìn)行檢討，對授權(quán)進(jìn)行監(jiān)控。開“天窗”和架“天梯”企業(yè)做好規(guī)范化管理要開一個“天窗”，同時要架一道“天梯”。開一個“天窗”所謂開“天窗”是指制度建立的再好，管理體系再完善，都趕不上變化快，依然可能有一些非常規(guī)性的、突發(fā)性的事件在公司內(nèi)部發(fā)生。原有的管理體系可能會缺少應(yīng)對流程，或是已有的流程難以解決突發(fā)問題，這時我們就需要開一個“天窗”：也就是說一旦出現(xiàn)上述情況，員工應(yīng)該具有怎樣的處理方法和處理權(quán)限。企業(yè)需要編制以下四個指引：198。非常規(guī)性工作應(yīng)對指引198。突發(fā)性事件的應(yīng)變指引198。“先斬后奏”的權(quán)限指引198。無先例工作的立法指引【案例一】沒有先例工作的指引某公司制定的沒有先例情況下工作的指引如下：首先要設(shè)法請示上司，如果上司不在，可以和同事會商，根據(jù)判斷，先斬后奏，事后再對這次先斬后奏的內(nèi)容加以評估。然后根據(jù)評估結(jié)果，將沒有先例的工作操作寫入“員工操作手冊”。沒有先例工作的處理實際上是允許員工犯錯誤、但同樣錯誤不能犯兩次！【案例二】突發(fā)性事件的指引某制造企業(yè)規(guī)定的突發(fā)性事件如下：假如設(shè)備有故障,最基層的操作工人的處理權(quán)限是10分鐘，這10分鐘的責(zé)任人就是操作工。10分鐘內(nèi)排除不了故障報車間主任，車間主任的處理時間只有20分鐘，20分鐘后還是無法解決，設(shè)備工程師就應(yīng)該決定是進(jìn)入一級緊急情況程序，還是二級緊急或三級緊急。當(dāng)然每一個行業(yè)、每一個企業(yè)的具體情況不同，但是基本原則是相同的，就是層層處理和報批，明確權(quán)限。架一道“天梯”所謂架“天梯”是指企業(yè)要鼓勵員工指出整個公司管理體系的不當(dāng)之處，提出改善改進(jìn)的意見。這里有兩點要注意：一是要讓員工知道投訴和建議是每一個員工的職責(zé)；二是一定要建立投訴和建議的渠道和流程，建立企業(yè)內(nèi)外的雙向溝通渠道，建立起投訴建議的“香蕉文化”。重點提示：1．投訴文化一個優(yōu)秀企業(yè)的投訴文化應(yīng)該包含以下內(nèi)容：第一，投訴必須有建議。第二，投訴由兩個部分組成：有效投訴和有效建議。第三，投訴必須有署名，要對自己的投訴行為負(fù)責(zé)。2．投訴流程投訴應(yīng)該按照以下流程進(jìn)行：第一，充分與你的上司溝通（如果失?。?；第二，填寫越級投訴申請單（職責(zé)權(quán)限）；第三，越級上司回復(fù)并約見（處理投訴）；第四，實事求是地越級申訴（內(nèi)容保密）；第五，投訴處理（公開、公平、公正）。首先需要與直接上司直接溝通，如果失敗，則可以先寫投訴申請單進(jìn)行越級投訴。根據(jù)越級上司回復(fù)和約定的時間，與越級上司面談，實事求是地進(jìn)行投訴?？傊拐麄€投訴過程做到公開、公平、公正。管理文本的分解整個公司的管理文件一旦形成體系后，公司總部要有一套系統(tǒng)的、全面的、成套的、成冊的管理體系。然后將管理文本進(jìn)行分解，針對具體的職能，部門有一本文件，清晰介紹部門的管理工具以及與其他部門的協(xié)調(diào)溝通互動說明；針對每個崗位有簡明、操作性強、便于理解和使用的指引。通過管理文本的目標(biāo)分解，最終做到人手一冊，使每個人明確各自崗位和部門的管理制度。規(guī)范化管理的使用原則運用規(guī)范化管理應(yīng)該遵循以下六項原則：1．寧缺勿濫，循序漸進(jìn)要時刻記住“好”的最大敵人是“最好”，如果暫時還難以做到十全十美的規(guī)范化管理，切不可冒進(jìn)，寧可暫時放棄；只有循序漸進(jìn)、逐步完善才是建立穩(wěn)固規(guī)范化管理系統(tǒng)的關(guān)鍵。2．領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則應(yīng)完全杜絕傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者在公司或部門內(nèi)部占山為王、獨立分割的現(xiàn)象，使人治向法治