【正文】 缺乏縱覽整個(gè)市場(chǎng)前景的必要權(quán)利。在這種情況下，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能夠預(yù)見顧客的全部需要，包括那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無(wú)法察覺到的，這就會(huì)造成公司的不利條件。例如，假使一個(gè)顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來(lái)看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項(xiàng)重要功能，包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工藝、制造和銷售、市場(chǎng)開發(fā)以及分配和服務(wù)等。這并不說戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。這一原則的真意在于：一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的所有功能，然而，作為一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。這種區(qū)別的形成，只能來(lái)自雙方在功能實(shí)力上的差別，無(wú)論它是單一功能差別還是各種功能復(fù)合形成的差別。3C戰(zhàn)略三角模型戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定 戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟及相關(guān)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。例如，農(nóng)用拖拉機(jī)的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因?yàn)閼?zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它不足以對(duì)付制造船用、車用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時(shí)候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機(jī)市場(chǎng)。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機(jī)，因?yàn)檫@有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。 出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無(wú)法建立切實(shí)有效的戰(zhàn)略，例如一個(gè)醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育甚至社會(huì)福利等等。其戰(zhàn)略中三C的每一個(gè)角色可能都包括幾十個(gè)具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關(guān)短陣如同一個(gè)復(fù)雜得難以理解的惡夢(mèng)。這樣一個(gè)戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語(yǔ)表達(dá)，或者得再付出極大的努力使之達(dá)到某種深度，才能對(duì)公司的戰(zhàn)略推進(jìn)有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應(yīng)由朗使一系列設(shè)備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產(chǎn)相關(guān)的中間單位來(lái)構(gòu)成。道理很簡(jiǎn)單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競(jìng)爭(zhēng)者．因而，無(wú)論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。3C戰(zhàn)略三角模型顧客戰(zhàn)略 顧客依照大前研一的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。毫無(wú)疑問，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只有那些真正為顧客著想的公司對(duì)于投資者才有吸引力。 顧客群體的合理劃分法：按消費(fèi)目的劃分。即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來(lái)劃分顧客群。以咖啡為例。一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營(yíng)銷成本和市場(chǎng)面的平衡研究。此研究認(rèn)為，不論營(yíng)銷成本與市場(chǎng)面二者關(guān)系如何變化，營(yíng)銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場(chǎng)面。優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費(fèi)者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業(yè)的營(yíng)銷成本較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將處于更加有利的地位。3C戰(zhàn)略三角模型競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角模型除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競(jìng)爭(zhēng)者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤(rùn)來(lái)源(包括競(jìng)爭(zhēng)者可能從事的所有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對(duì)方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對(duì)方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。 所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個(gè)層次上，在那里能夠充分地注意到：①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場(chǎng)區(qū)隔。②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運(yùn)用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨(dú)特形象。③競(jìng)爭(zhēng)者的所有關(guān)鍵方面，以便公司能抓住機(jī)會(huì)占據(jù)主動(dòng)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能毫無(wú)顧忌地使用它的實(shí)力來(lái)占公司位子?！　〈笄把幸恢鲝垼髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)。具體思路如下：競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略—波特五力分析模型品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出許多，是因?yàn)樗麄冊(cè)诠P(guān)和做廣告上投入得更多。而且，比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹(jǐn)慎、細(xì)致。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時(shí)候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險(xiǎn)性。因此，必須對(duì)品牌形象進(jìn)行長(zhǎng)期有效的監(jiān)控。利潤(rùn)和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利潤(rùn)。其次，在固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。當(dāng)市場(chǎng)低迷的時(shí)候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價(jià)格。由此，通過低價(jià)策略，公司極易擴(kuò)大市場(chǎng)份額。這一策略對(duì)于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場(chǎng)價(jià)格過低的時(shí)候，他們往往寸步難行。競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略模型輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會(huì)有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場(chǎng)巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場(chǎng)激勵(lì)計(jì)劃建立在一個(gè)漸進(jìn)比例上，而不是一個(gè)絕對(duì)數(shù)值上。這樣一種可變的激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報(bào)，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。很顯然，市場(chǎng)三巨頭（BigThreeMarketPlayers）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報(bào)，如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。HitoKaneMono，HitoKaneMono是日本企劃師們津津樂道的三個(gè)字，即人、財(cái)、物（固定資產(chǎn)）。他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無(wú)一冗余或浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費(fèi)。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費(fèi)。由此產(chǎn)生的浪費(fèi)還包括，財(cái)務(wù)管理人員不得不把寶貴的時(shí)間花在如何分配有限的資金上。在此人、財(cái)、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。公司首先應(yīng)該依據(jù)有的“物”（廠房車間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強(qiáng)項(xiàng)）對(duì)“人”（管理類型的人才資源）進(jìn)行針對(duì)性的配置。一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來(lái)，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見卓識(shí)的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財(cái)”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項(xiàng)目上去。 3C戰(zhàn)略三角模型決策檢驗(yàn) 檢驗(yàn)決策樹模型經(jīng)營(yíng)單位的劃定總會(huì)引起爭(zhēng)議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問題對(duì)選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋： ①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場(chǎng)的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對(duì)待？②經(jīng)營(yíng)單位是否有能力對(duì)已確定的市場(chǎng)區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應(yīng)？③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否還有一些不同的經(jīng)營(yíng)條件，使他們能具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)？　　如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的能力，這一單位應(yīng)重新確定．以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的威協(xié)。[1]收藏 分享到： 頂[1] 編輯詞條 互動(dòng)百科的詞條（含所附圖片）系由網(wǎng)友上傳，如果涉嫌侵權(quán)，請(qǐng)與客服聯(lián)系，我們將按照法律之相關(guān)規(guī)定及時(shí)進(jìn)行處理。如需轉(zhuǎn)載。附圖上傳圖片 窗體底端20 /