【正文】 營的前提下，加快開發(fā)新的大特許加盟店，以比競爭對手更完善的分銷渠進(jìn)實現(xiàn)李寧公司在中國主要城市的同步發(fā)展。 　　。李寧公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。 中國3C產(chǎn)品網(wǎng)購市場現(xiàn)狀 2009年7月7日 1 簡介 2 公司戰(zhàn)略 只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。提高成本效益。這并不說戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。例如，農(nóng)用拖拉機的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因為戰(zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它不足以對付制造船用、車用或工程機械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機市場。以咖啡為例。3C戰(zhàn)略三角模型競爭者戰(zhàn)略　　大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設(shè)計、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實現(xiàn)。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利潤。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。由此產(chǎn)生的浪費還包括，財務(wù)管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。 檢驗決策樹模型經(jīng)營單位的劃定總會引起爭議。如需轉(zhuǎn)載。 例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。競爭發(fā)展戰(zhàn)略模型輕量級拳擊戰(zhàn)術(shù)。因此，必須對品牌形象進(jìn)行長期有效的監(jiān)控。②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。 顧客群體的合理劃分法：按消費目的劃分。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者．因而，無論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。一個成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協(xié)調(diào)。 任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。 收起 摘要糾錯編輯摘要 3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）、競爭對手（Competition）。 展開全部 新浪微博 Kenichi Ohmae The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business 一個不可忽視的事實就是在中國車土高端市場李寧公司已然被國際品牌所超越?？赡苡捎谄放浦厮軕?zhàn)略實施時間不長，短期內(nèi)李寧品牌還沒能形成如耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球般的核心特色。在中低端市場上國內(nèi)品牌的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)劣于李寧品牌但價格相對較低，李寧公司利用其在質(zhì)量和技術(shù)上豹優(yōu)勢提供性價比更高的產(chǎn)品，打造“人有我精”。 針對競爭對手 　　確定差異化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。把目標(biāo)顧客群體調(diào)整為15～25歲之間的年輕人。同時加大與體育明星特別是NBA球員的合作。走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。到2018年進(jìn)入體育用品世界5強。其間2000年到2002年是思索和探索階段，為此，公司調(diào)整了管理層，引進(jìn)了諸多專業(yè)人才。 　　必須注重品牌文化、塑造品牌個性。在運動用品主力費者中1525歲年齡段消費者占據(jù)了一半左右，同時也是李寧品牌非忠誠用戶和潛在用戶的主要構(gòu)成者，而且他們的年平均消費水平遠(yuǎn)高出其它年齡段的消費者。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位具有更強的品牌影響力和認(rèn)知度，更高的產(chǎn)品質(zhì)量和科技臺量，但這些本土品牌憑借更低廉的價格吸引了為數(shù)不少的消費者，在三級市場已經(jīng)占有很大的市場份額。 　　新進(jìn)展客運漸減少李寧品牌的忠誠消費者大多是李寧的崇拜者對于新一代年輕人。在經(jīng)營品牌時李寧公司忽略了品牌文化的打造沒有形成獨特的品牌文化； 　　。如果競爭者不能更好地匹配企與廈客二者之問的美系公司同樣也會處于不利境地。于是李寧得以有了今天：中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。在此人、財、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。 很顯然， 市場三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。 ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。 對顧客市場進(jìn)行細(xì)分。 [編輯]顧客戰(zhàn)略 　　依照大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。其戰(zhàn)略中三C的每一個角色可能都包括幾十個具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關(guān)短陣如同一個復(fù)雜得難以理解的惡夢。 　　為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項重要功能，包括采購、設(shè)計、工藝、制造和銷售、市場開發(fā)以及分配和服務(wù)等。 將企業(yè)某項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。如果競爭對手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差別最終將表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對需求波動的反應(yīng)能力上，而這些差別對企業(yè)經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。一個成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協(xié)調(diào)。 　　任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。 公司自身（Corporation）。s Model） 目錄[隱藏] 3 顧客戰(zhàn)略 　　從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素上，取得相對于競爭的優(yōu)勢；同時還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場的需求相配合。 選擇性和程序化。 通過以下三種基本方式實現(xiàn) 較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。那么，是幾個呢?應(yīng)當(dāng)在公司的那一級單位制定戰(zhàn)略才有意義呢? 　　為了制定和執(zhí)行一個有效戰(zhàn)略，經(jīng)營單位必須有充分的經(jīng)營自由度來面對三個關(guān)鍵角色中的任一個。這種區(qū)別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復(fù)合形成的差別。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者．因而，無論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。 顧客群體的合理劃分法： 此研究認(rèn)為，不論營銷成本與市場面二者關(guān)系如何變化，營銷收益總是在遞減的。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。 具體思路如下： 利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化。 輕量級拳擊戰(zhàn)術(shù)。 HitoKaneMono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產(chǎn))。 [編輯]決策檢驗　　經(jīng)營單位的劃定總會引起爭議。 　　一、3C勝略三角形 　　日本戰(zhàn)陸丈師大前研一提出的3c戰(zhàn)略二角形(圖1)認(rèn)為,成