【正文】 戰(zhàn)略 5 顧客戰(zhàn)略 1 簡介 人人網(wǎng) 中國3C產(chǎn)品網(wǎng)購市場現(xiàn)狀 2009年7月7日 李寧公司在追求國際化的同時，不應(yīng)削弱對國內(nèi)市場的重視和投八只有本土市場穩(wěn)固，國際化才有后盾。李寧公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。李寧公司一心想成為國際品牌先品牌國際化，試圖通過品牌國際化拉動國內(nèi)市場。 　　。品牌重塑過程中所明確的專業(yè)化戰(zhàn)略發(fā)展方向，清晰的品牌定位、專業(yè)化的體育營銷，是李寧公司重新步入快速發(fā)展通道的成功所在。李寧公司的分銷網(wǎng)絡(luò)在一級城市維持現(xiàn)狀針對耐克和阿迪選斯尚比較薄弱的二、三級城市，公司通過優(yōu)化資源，在確保原有門店的繼續(xù)經(jīng)營的前提下，加快開發(fā)新的大特許加盟店，以比競爭對手更完善的分銷渠進實現(xiàn)李寧公司在中國主要城市的同步發(fā)展。但比安踏、雙星等車土品牌高出50％。在中國市場，定位與跑步相關(guān)的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機會。與耐克、阿迪達斯等國際品牌廠商展開了高端客戶的爭奪。 　　牢牢抓住最核心的顧客．李寧將大學生確定為最核心的消費群。 針對公司顧客 　　對市場進行了細分，重新確定目標顧客。目前李寧公司擁有“李寧”、“艾高”、“SHAO”等多個品牌還成為著名乒乓球品牌“紅雙喜”的控股公司。公司將營銷的重點披在專業(yè)化的體育營銷上。 　　提高產(chǎn)品價格和品質(zhì)。 成為體育品牌管理公司持使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區(qū)域兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。愿景為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司，為了實現(xiàn)公司國際化。2002年，在IBM的介入下，李寧公司對業(yè)務(wù)優(yōu)勢。相對其他本土企業(yè)，李寧公司具有科技優(yōu)勢，并借助全國最大渠道，在中低端市場構(gòu)筑針對安踏等本土品牌的有效防御體系。主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有其獨特的品牌文化。而且消費者對于運動產(chǎn)品的專業(yè)性的重視程度在提高。1525歲的消費音喜歡新奇、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活方式。進入新市場，贏得新顧客，并配以新的營銷方案來改善構(gòu)成品牌聯(lián)想的力度美譽度和獨特性。中低端市場的新進入者又越來越多顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問題使該公司發(fā)展遇到前所未有的危機，調(diào)查品牌戰(zhàn)略，實施品牌重塑工程已經(jīng)迫在眉睫。而且耐克和阿迪達斯價格昂貴，市場主要分布在東部發(fā)達地區(qū)而在中西部欠發(fā)達地區(qū)發(fā)展緩慢。 　　顧客需求已發(fā)生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的消費能力已大幅提高對體育用品的功能性專業(yè)化個性化噩求更加強烈。 公司顧客 　　目標顧客錯位。而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、時尚的”品牌個性； 　　。長期以來公司主要采取跟隨國外領(lǐng)導品牌的跟隨戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位和廣告主題訴求不斷變化品牌和市場缺乏戰(zhàn)略性思考。 　　二、李寧公司實施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況 　　李寧公司成立五年后迅建成為中國本土體育用品的第一品牌市場占有率連續(xù)七年居第一位但在經(jīng)歷了20世紀90年代的品牌急速擴張后卻遭遇了發(fā)展瓶頸。如果顧客需求與公司需求不能實匹配就將危及公司的長期生存。提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實際實施的品牌重塑戰(zhàn)略進行了比較目的在于總結(jié)該公司在品牌重塑過程中的得與失以資李寧及其他實施品牌戰(zhàn)略的企業(yè)參考。李寧司從一個依靠體操王子李寧起家的小公司起步于21世紀90年代末遭遇到發(fā)展瓶頸：業(yè)績增長埋慢某些年份甚至出現(xiàn)負增長。 一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠見卓識的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項目上去。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。 HitoKaneMono。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數(shù)值上。 當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價格。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、細致。 　　大前研一主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設(shè)計、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實現(xiàn)。 [編輯]競爭者戰(zhàn)略 　　除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經(jīng)營項目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。因此，從長遠來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。 以咖啡為例。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。要是根本沒有競爭對手，也就不用制定其他戰(zhàn)略，只要改進對顧客的服務(wù)就行了。比較合理的戰(zhàn)略應(yīng)由朗使一系列設(shè)備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產(chǎn)相關(guān)的中間單位來構(gòu)成。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。這一原則的真意在于：一個好的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競爭對手有關(guān)的所有功能，然而，作為一個戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競爭者。在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部需要，包括那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。 [編輯]戰(zhàn)略規(guī)劃單位　　對于一個經(jīng)營不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營戰(zhàn)略顯然都不止一個。 執(zhí)行的功能。 提高成本效益。 以自制或購買為例。 [編輯]公司戰(zhàn)略 　　公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢： 如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的產(chǎn)品，其結(jié)果可能是一場價格戰(zhàn)。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。 大前研一將這三個關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。 公司顧客（Customer）。 6 3C戰(zhàn)略三角模型案例分析 o 案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑[1] 2 公司戰(zhàn)略 o 戰(zhàn)略規(guī)劃單位 o 戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定 3C戰(zhàn)略三角模型出自 MBA智庫百科()3C戰(zhàn)略三角模型（3C39。 1 3C戰(zhàn)略三角模型簡介 5 決策檢驗 　　只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。此“戰(zhàn)略三C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。 　　但這種協(xié)調(diào)總是相對的，如果競爭對手能夠提供一個更優(yōu)的配合，公司就會持續(xù)處于不利地位。 　　根據(jù)三個關(guān)鍵角色的觀點，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一個公司運用自己的有關(guān)實力來更好地滿足顧客需求的同時，將盡力使其自身有效地區(qū)別于競爭對手。 提供的產(chǎn)品。 經(jīng)驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領(lǐng)域進行資源共享是有利的。戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權(quán)利。這并不說戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。例如，農(nóng)用拖拉機的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因為戰(zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它