20xx下半年希賽系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師典型13案例分析(下午)-資料下載頁
2025-04-16 12:13本頁面
【正文】 和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。培訓(xùn)自制/外購分析招聘掌握該技術(shù)的人員風(fēng)險(xiǎn)分析與防范某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個校園網(wǎng)的建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工，期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的項(xiàng)目延后5個月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某3個項(xiàng)目經(jīng)理，客戶的意見如下：你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時(shí)答復(fù)……….聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向包某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們的項(xiàng)目進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。問題一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？問題二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？問題三、如何制定有多個承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃？問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利集成商B沒有或很少與客戶直接溝通沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報(bào)告渲染了問題，推卸責(zé)任客戶自己本身的原因，如資金、管理水平可能本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位問題二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項(xiàng)目搞好雙方都采用項(xiàng)目的管理方法承建方配合監(jiān)理方對項(xiàng)目的四控三管一協(xié)調(diào)。中間成果的評審周期性的溝通突發(fā)事件的協(xié)調(diào)問題三、多個承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定：做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用對共用資源的可用性分析，引入資源日歷解決沖突，包括項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突，資源沖突等。建立健全項(xiàng)目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)小李是國內(nèi)某知名IT公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡單列出了項(xiàng)目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項(xiàng)目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過程中，有時(shí)是甲方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時(shí)是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項(xiàng)目看來是遙遙無期。問題一、針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的原因問題二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理問題三、說明合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系問題解答：問題一、問題產(chǎn)生的原因：合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則由于乙方對項(xiàng)目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確甲乙雙方對項(xiàng)目認(rèn)可和承諾缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制缺乏客戶/用戶參與問題二、在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段應(yīng)該：合同談判階段確定明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的計(jì)劃階段編制項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃執(zhí)行階段在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的審核確認(rèn)項(xiàng)目全生命周期變更管理在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理問題三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務(wù)提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價(jià)款。項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施階段的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加工作是否在范圍之內(nèi)提供基線。合同是制定范圍說明書的依據(jù)。15/15
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1