【正文】 所需人員的變化。然后，根據(jù)上年實(shí)績算出每人的人工費(fèi)用。另外，檢查由于租賃費(fèi)用的變更、設(shè)備投資的拆舊費(fèi)用的變更等，將其作為計劃值。這都將成為經(jīng)營者水平上的計劃、改善。 關(guān)于可變費(fèi)用，根據(jù)消耗品費(fèi)用、差旅費(fèi)用等會計科目參考上年實(shí)績，明確通過在哪個科目、進(jìn)行怎樣的努力削減金額。在這里重要的是，如果僅只是削減費(fèi)用，部門的士氣將不會高昂。旨在提高來廠臺數(shù)、銷售額（從大的意義上來說，是指招集顧客的活動、提高顧客滿意度）的積極投資也是必要的。在這里也應(yīng)將實(shí)行的內(nèi)容具體化，將必要的費(fèi)用加進(jìn)計劃。計　　　劃(3) 工作量的計劃營運(yùn)盈利?。健′N售總盈利（毛利）　－　經(jīng)費(fèi)（銷售費(fèi)用、一般管理費(fèi)用）…　　　　　　　　　　　　　　　　銷售總盈利?。健′N售額　　銷售總盈利率（毛利率）…　　　　　　　　　　　　　　　銷售額?。健∧繕?biāo)保養(yǎng)臺數(shù)　　每臺銷售額從以上式子可知，有作為目標(biāo)的營運(yùn)盈利，如果制訂出經(jīng)費(fèi)的計劃，即能夠估算出銷售總盈利（毛利）。由于銷售總盈利率不會發(fā)生大的變化，因此可以大致估算出作為目標(biāo)的銷售額、保養(yǎng)臺數(shù)。＜臺數(shù)的計劃＞1) 來廠促進(jìn)活動從可能的檢查、車檢臺數(shù)開始進(jìn)行討論。為此，必須知道本年度銷售部門的計劃（最好是按月、按機(jī)種分類的銷售計劃），進(jìn)行管理范圍內(nèi)用戶的盤庫（最好是進(jìn)行登記年月日、按機(jī)種分類、利用次數(shù)的盤庫），確認(rèn)“有效的管理范圍內(nèi)用戶”，掌握按月分類的對象臺數(shù)。2) 然后，在上年度實(shí)績的基礎(chǔ)上設(shè)定加入了反省的努力值與通過施行新措施的“實(shí)施率”，將按照檢查、車檢分類的數(shù)值乘以根據(jù)1所明確的對象臺數(shù)，設(shè)定計劃臺數(shù)。3) 一般保養(yǎng)、鈑金噴漆的來廠計劃，考慮管理范圍內(nèi)用戶數(shù)量的增減，在上年實(shí)績的基礎(chǔ)上進(jìn)行臨時設(shè)定。4) 管理范圍外顧客（正好路過等）的來廠計劃，在上年實(shí)績的基礎(chǔ)上進(jìn)行臨時設(shè)定。5) 關(guān)于公司內(nèi)銷售臺數(shù)，考慮新車、二手車的銷售計劃，臨時設(shè)定交車保養(yǎng)臺數(shù)、二手車加修臺數(shù)。[3] 第3步　努力值 － 不是簡單的趨勢，而是加入努力值(1) 計劃數(shù)值 看在第1步、第2步分別制訂的計劃數(shù)值。－ 努力值是指通過服務(wù)人員的努力，可能節(jié)約、削減的經(jīng)費(fèi)、能夠進(jìn)一步提高的銷售額。－ 將不可能實(shí)行的數(shù)值作為計劃是沒有意義的。必須是在具體行動計劃基礎(chǔ)上的制訂的努力值。(2) 經(jīng)費(fèi)削減 人工數(shù)與經(jīng)費(fèi)－ 要看為了完成臨時設(shè)定的保養(yǎng)臺數(shù)、銷售額所需人員是否合適，如果每個工作人員都發(fā)揮出恰當(dāng)?shù)哪芰?，是否還有富余。－ 關(guān)于加班費(fèi)用、消耗品也請反省上年情況，充分討論是否有“浪費(fèi)、不齊”。(3) 工作量的擴(kuò)大 關(guān)于保養(yǎng)臺數(shù)，就來廠促進(jìn)活動能夠進(jìn)行的檢查、車檢的實(shí)施率進(jìn)行討論。－ 重新認(rèn)識上年的來廠促進(jìn)活動是“怎樣”做了些“什么”的。－ 來廠促進(jìn)活動與實(shí)績?nèi)绾?？預(yù)約保養(yǎng)是否按照計劃？突然前來的顧客是否較少？如果每天都能按照計劃，將會形成良好的循環(huán)作業(yè)，與努力值相聯(lián)。(4) 每臺的單價提高 關(guān)于銷售額與銷售總盈利（毛利），如何提高每臺的單價。－ 如果僅是提高單價，顧客將會產(chǎn)生不滿。必須是在受顧客歡迎的基礎(chǔ)上，進(jìn)行提高單價的活動。－ 不僅是針對顧客訴說的現(xiàn)象進(jìn)行修理、檢查，還必須對顧客沒有注意到的不良部分提出建議。[4] 第4步　檢查 － 計劃值的根據(jù)確認(rèn)對于計劃的盈利、經(jīng)費(fèi)、工作量（來廠、銷售額內(nèi)容）等，有必要檢查是根據(jù)“怎樣的根據(jù)”進(jìn)行計劃的。沒有根據(jù)，僅憑“總之，依靠努力、斗志去完成計劃”這樣的唯心論，計劃的制訂、完成都將非常困難，即使完成，也不能掌握什么地方做得好，是什么時候原因才能完成計劃的，且找不到下一步的應(yīng)對方法。[計劃值的檢查要點(diǎn)] 努力值1) 關(guān)于營運(yùn)盈利 根據(jù)上年度的實(shí)績，是否為能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)？事業(yè)計劃上年度實(shí)績盈利 是否為滿足公司方針、目標(biāo)的計劃值？趨勢2) 關(guān)于經(jīng)費(fèi) 每個應(yīng)削減的科目、努力值的具體改善措施是否明確、能夠?qū)崿F(xiàn)？ 積極擴(kuò)大活動的計劃是否有具體性？計算根據(jù)是否明確？3) 關(guān)于工作量（銷售額、銷售總盈利） 管理已交車顧客的分析是否正確？是否有能夠完成計劃的資源？ 檢查、車檢等來廠促進(jìn)活動，是否有切實(shí)可行的具體的展開對策？ 每臺的單價、銷售總盈利是否考慮了上年度實(shí)績、努力值？是否能夠?qū)崿F(xiàn)？ 與上年度實(shí)績相比，銷售總盈利（毛利率）是否有大幅變化？檢查以上內(nèi)容，確認(rèn)能否完成本來的服務(wù)部門的目標(biāo)。如果不能完成目標(biāo)，必須對努力值部分重新進(jìn)行研究、討論。[5] 第5步　動機(jī)形成 － 職責(zé)分擔(dān)的明確化無論是多么宏偉數(shù)值的事業(yè)計劃，如果是不能完成的計劃，那么都是沒有意義的。為了制訂一個好的計劃并完成目標(biāo)，通過全體人員參與的“職責(zé)分擔(dān)”與“動機(jī)形成”都是必要的，作為服務(wù)經(jīng)理，必須要有領(lǐng)導(dǎo)能力。[動機(jī)形成的要點(diǎn)] 1) 制訂計劃時，通過全體人員的參與，理解制訂計劃的主旨及對上年度的反省、改善對策、本年度的展開對策等，吸取各人的意見，提高全體人員的意識。2) 決定服務(wù)活動的具體展開對策所各自對應(yīng)的職責(zé)分擔(dān)，委以責(zé)任與權(quán)限。3) 召開在服務(wù)部門的定期例會，創(chuàng)造一個各位擔(dān)當(dāng)者能夠就自己的職責(zé)分擔(dān)進(jìn)度進(jìn)行報告、商計要求協(xié)作事宜的“場所”。計劃與實(shí)績的差異及其應(yīng)對無論多么周密的計劃，充其量只不過是在對市場（顧客）及以往的實(shí)績進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上制訂的計劃而已。計劃與實(shí)績多少都會產(chǎn)生差異。服務(wù)經(jīng)理必須確認(rèn)與計劃是否有差異，出現(xiàn)差異時，必須緊急查明發(fā)生的原因，如果是由展開對策不充分、或由于未實(shí)施所導(dǎo)致的，必須立即采取對策。哎？計　　劃差異的原因是什么？實(shí)　績 來廠不能提高的原因是什么？ 實(shí)施率不能提高的原因是什么？ 銷售額不能提高的原因是什么？ 盈利率下降的原因是什么？ 工資構(gòu)成比例下降的原因是什么？對于半年或一年的計劃差異，必須包括過程在內(nèi)對其原因進(jìn)行討論，考慮適合本公司的更為有效的應(yīng)對措施，且反映在下次的計劃中。明確事實(shí)明確問題（原因）追究原因（為什么為什么）制訂具體的對策明確目標(biāo)并加以實(shí)行差異的問題解決確認(rèn)效果明確差異發(fā)生時的處理的方法如上所示，明確每天如何開展活動是與正確的應(yīng)對策略密切相聯(lián)的。針對遺留課題，為了能夠解決問題，實(shí)行“管理循環(huán)”。對好的結(jié)果也有必要進(jìn)行分析。(3) 掌握什么樣的活動對什么樣的顧客有效等。將能夠得到好的結(jié)果的事項(xiàng)“標(biāo)準(zhǔn)化”。(2) 為了不再恢復(fù)原樣，對于好的結(jié)果要作為“標(biāo)準(zhǔn)”決定下來。(1) 為了下次能夠完成，對未能完成項(xiàng)目查明原因，反映到下次計劃中反映到下期計劃中的要點(diǎn)33 / 33