【正文】 光集中在組織內(nèi)部；沒有將本組織與競爭對手相對應(yīng)的業(yè)績數(shù)據(jù)進行廣泛共享；管理層過于樂觀，以至于脫離了現(xiàn)實世界；與競爭對手相比，你的組織制定的總體業(yè)績衡量標準過低；一種不大鼓勵人們暢所欲言的組織文化；制定了錯誤的子單位目標，結(jié)果在整個組織業(yè)績下滑的時候，子單位的表現(xiàn)依然看起來不錯。2． 你該采取哪些具有戲劇性、能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動呢？l 你可以向人們展示一些已經(jīng)存在的事物嗎，比如說一位對你的產(chǎn)品或服務(wù)感到不快的客戶？l 你能創(chuàng)造一些新的場景來突出問題的嚴重性嗎，比如說在“手套”或“畫像廊”案例當中的做法那樣？l 你能采取一些間接的方式嗎——比如說向一位老板展示他/她的下屬正在如何向他們/她們的下屬灌輸一種盲目的自滿心理？l 如果你從來沒有采取過我們上面提到的措施，你能找到一位已經(jīng)有過類似經(jīng)驗的合作伙伴嗎？l 提示：在思考這些問題的過程中，我建議你盡量找到一種廉價而容易的方式。記住，你要管理的是整個組織，而該組織每天都要不斷地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。你要事實求是，但又要注意尋找和把握住機遇。3． 要時刻保持警惕！還要提醒你記住一點，如果聽眾和時間都把握得非常好的話，一份好的分析報告（或者你對我們在上面談到的第1點的問題的回答）也可能非常有效。但如果這份報告沒有足夠的視覺沖擊力、沒有戲劇性、不夠吸引人、也無法讓人記住的話，它的作用將會非常有限。第1步：增強緊迫感你要在組織內(nèi)部形成一種緊迫感，使人們意識到進行變革的必要性，從而為即將啟動的變革作好充分的準備。行得通的方式l 向別人展示一件非常吸引人，并能夠為人們所實際地看到、摸到并感受到的事物，以此使他們意識到進行變革的必要性l 向人們展示來自企業(yè)外部的富有戲劇性的證據(jù)，以此來表明企業(yè)進行變革的重要性l 經(jīng)常尋找一些廉價而容易的方式來降低組織中的自滿情緒l 永遠不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒——即使在表現(xiàn)非常優(yōu)秀的組織當中也不例外行不通的方式l 僅僅注重建立一個“理性”的商業(yè)案例，只追求得到頂級管理層的批準，只顧向前沖，卻絲毫不考慮企業(yè)內(nèi)部存在的可能會阻塞變革的情緒l 對緊迫感的必要性認識不足，直接跳到為組織變革確立目標和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)l 過于強調(diào)危機的重要性，相信如果沒有一次危機或燃燒的平臺的話，組織變革就永遠無法取得成功l 總是抱有這樣一種想法，“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，我能做的事情非常有限?！毙枰涀〉陌咐适耹 得到老板的批準l 記錄客戶抱怨情況的錄象帶l 當美洲鱷在吞噬你的腳踝的時候l 會議室桌子上的手套l CEO畫像廊第2步驟 建立指導(dǎo)團隊緊迫感有助于幫助組建一支適當?shù)膱F隊來指導(dǎo)整個變革流程，并在團隊內(nèi)部完成基本的團隊工作。有了緊迫感之后，就會有更多的人愿意幫助提供領(lǐng)導(dǎo)工作——即使他個人可能會因此而不得不承受一定的風(fēng)險。也會有更多的人愿意組織起來，即便他們在短期內(nèi)個人不會因此而得到任何形式的回報。但如果想要建立一支人選適當，而且充滿信任、責任感和團隊精神的團隊來完成變革領(lǐng)導(dǎo)工作的話，你的組織還需要開展一些其他的工作。這也正是我們將在第2步驟中談到的主要問題。當團隊還不是一個團隊的時候步驟2中的一個普遍問題就是：那些應(yīng)該推動組織變革的人沒有盡到自己的職責，而且沒有人愿意直面眼前存在的問題。藍色 V 綠色來自蓋里洛卡特沒有人希望承認這一點，大家都拒絕談?wù)撨@個問題，但大家儼然已經(jīng)分成了兩個幫派，藍色幫和綠色幫。當然，我們并沒有拳腳相向，因為曾經(jīng)有人告誡過我們，“我希望你們能彼此友好相待。”我們沒有相互攻擊，唯一的原因就是因為有“警察”在管著我們。所有這一切都是自合并之后開始的。我們也知道，為了建立一家新的公司，我們必須相互配合，協(xié)調(diào)行動。但這并不容易，因為雖然外界大都認為我們這一行業(yè)的公司之間沒有什么區(qū)別，但事實并非如此。我們兩家公司提供的是完全不同的產(chǎn)品，各自具有不同的長處和短處，企業(yè)文化也各不相同。我們首先需要確定自己是想成為公司A還是公司B，然后使其成為現(xiàn)實。沒有人愿意公開談?wù)撨@個問題，但我們知道高級管理層是不會管這件事的。有些人去一家著名機構(gòu)進行咨詢。他們讀了一些偉大的書籍，會見了一些偉大的人物，得到了許多建議。他們共同起草文件，相互之間以禮相待。如果你走進會議室，問問他們是否屬于同一個團隊，你得到的答案可能是，“當然。我們屬于同一團隊，有著共同的價值觀念，只要看看那些表格你就知道了?！钡僖淮蔚?，這又是假象。由于彼此之間缺少真誠公開的交流，召開的會議也沒有取得什么明確的結(jié)果。即使人們有什么不滿，他們也不會坦誠相見，相反，他們只是會把自己的真實情感隱藏起來。你或許和人進行過這樣的對話，其中對方會告訴你，“關(guān)于建立營銷部門一事，我認為杰里強生是最佳人選。他有過16年的工作經(jīng)驗，而且成績相當優(yōu)異。他非常擅長X和Y，對Z也并不陌生?！边@是來自綠幫的某個家伙。當然，杰里是一名綠幫成員。接著藍幫的一位成員就會說，“好吧，聽起來杰里是個不錯的人選，但我們當前這份工作的主要任務(wù)是這樣這樣，所以雖然杰里非常優(yōu)秀，但我擔心他在這一方面并沒有太多經(jīng)驗。顯然，弗萊德瓊斯的經(jīng)驗相當豐富?！碑斎?，弗萊德瓊斯是藍幫的一位成員。然后綠幫的一位成員又說了，“你說得的確有一定道理，但如果你仔細分析杰里的話——順便說一句，我跟他非常熟悉，所以我完全可以這樣說——你就會發(fā)現(xiàn)他是一個非常善于學(xué)習(xí)的家伙，所以我相信，他完全可以在很短的時間里學(xué)會完成這項工作所需要的所有技巧。”與此同時，你幾乎可以聽到談話當中的火藥味開始變得越來越濃：“你們的人已經(jīng)占據(jù)了太多重要的工作崗位。如果這種形勢繼續(xù)下去的話，我們就不客氣了?！薄芭?，是嗎？你是想和我打一架嗎？現(xiàn)在的局面是七比五，我們占優(yōu)勢。你真的想干仗嗎？別忘了，我們這邊的帶頭人的綽號是‘劊子手’?！薄澳銈兲^分了。我們的拉里也不是好惹的，他打起架來也是一把好手?！睕]有人愿意，或者至少沒有人能夠想出一種辦法，來開誠布公地談?wù)撨@個問題。公司合并所帶來的政治斗爭非常復(fù)雜。在討論實質(zhì)性問題的時候，人們總是左右而言它。與此同時，公司所面臨的問題正變得越來越嚴重。兩家公司根本沒有實現(xiàn)徹底的合并，合并之前所預(yù)測的規(guī)模經(jīng)濟也成了一團泡影。更為糟糕的是，公司的發(fā)展速度因此而大大降低——在當今這個瞬息萬變的社會里，這絕對是一種找死的行為。的確，合并曾經(jīng)使公司的股票在較短的時間內(nèi)得到了實現(xiàn)了升值，但那只是曇花一現(xiàn)。由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間存在著嚴重分歧，整個組織根本無法形成足夠的合力來進行艱難而必要的實質(zhì)性變革。強烈的挫折感使得公司CEO曾經(jīng)產(chǎn)生過避開高級管理團隊的念頭。但他知道，至少是出于本能，這是不可能的。因為即使是一個天才也不可能擁有領(lǐng)導(dǎo)一家組織（小團體例外）進行變革所需要的時間、技能、關(guān)系、聲譽、領(lǐng)導(dǎo)力和精力。公司的其他人，也是出于挫折感，曾經(jīng)建議把將任務(wù)分成許多大塊，然后分派給不同的任務(wù)小組。但一兩的試驗結(jié)果證明，這種方法的作用非常有限。如果連CEO都無能為力的話，下面的任務(wù)小組怎么可能完成任務(wù)呢？大約一年之后，我們聘請了一位頗受尊重的主持人來主持公司的管理層會議。我們把公司的100名左右的頂級管理人員在西北大學(xué)的會議中心舉行了一場會議。在這次會議上，我們開始第一次討論實質(zhì)性的問題，當然，也就是高級管理層本身的問題。主持人開始努力想讓大家進行真正的交流——可最終他本人都要發(fā)瘋了。他意識到，雖然與會人員都表現(xiàn)得彬彬有禮，而且非常注意自己的言辭，但大家其實都沒有涉及到問題的實質(zhì)。所以我想，在他看來，如果大家都不能進行自我反省的話，當前管理層的這種一團散沙的局面就根本無法得到徹底的解決——事實上，他也是這么說的。所以，他首先就開始討論公司內(nèi)部的兩派對立情況。在主持人讓我們自由發(fā)言之后，第二天的會議就開始充滿了“誠實的對抗?！币坏┪覀冮_始說出自己的真實想法，管理問題就被以一種前所未有的直接的方式提到議事日程上來——大家也就開始了一種更為坦率的對話。人們開始表達自己的真實想法?！拔覀兊挠^點是……”其他人也開始表達自己真實的意見，一切都棒極了！會議結(jié)束的時候，大家彼此之間已經(jīng)建立了一種真正的互相尊重。就這樣，我們的“領(lǐng)導(dǎo)團隊”最終開始成為一支真正的領(lǐng)導(dǎo)團隊。當然，一切都還遠沒有結(jié)束。在我看來，這次會議只是為我們提供了一個良好的開端。而且一旦雙方交流的渠道被打開，它就很難再退回到原來的狀態(tài)。前面的道路還很漫長，但這次會議給我們帶來了一個好的開始，由它引發(fā)的更為坦誠的對話將幫助公司的高級管理團隊成員之間建立一種相互信任，并最終形成一支真正的領(lǐng)導(dǎo)團隊。很顯然，開始的時候這家公司并沒有注意到第2步驟，但它及時地進行了一場關(guān)于“價值觀”的及時而理性的討論，并最終解決了團隊建設(shè)的問題。在兩個案例當中，導(dǎo)致分裂的潛在情感因素、破壞組織建立一支足夠強大的指導(dǎo)團隊的因素、以及妨礙組織取得進一步發(fā)展的因素都在很大程度上得到了避免。從這兩個案例當中，我們也可以看出，要想避免這些因素，人們之間必須開誠布公、坦誠相見；大家必須考慮到其他人的情感，同時又不會傷害到任何人。然后一支能真正領(lǐng)導(dǎo)變革的團隊才得以（逐漸地）建立起來?！八{幫與綠幫”案例當中描述的細節(jié)可能并不具有代表性，但該公司所面臨的基本問題還是具有普遍意義的。如果沒有一支強有力的指導(dǎo)團隊，一個企業(yè)就不可能進行真正的大規(guī)模組織變革。無論團隊中的個別成員有多優(yōu)秀，一支人心離散的管理團隊是不可能帶領(lǐng)公司取得變革成功的。即使公司的CEO是一位能夠力壓千鈞的英雄人物，他也無法完成全部的工作——由于時間和精力的限制，他不可能單憑一己之力而完成整個組織的變革領(lǐng)導(dǎo)工作。任務(wù)小組也沒有這個能力，如果你把領(lǐng)導(dǎo)公司變革的希望寄托在他們身上的話，那只能導(dǎo)致一場笑話——如果你是該小組成員的話，你會發(fā)現(xiàn)這將是一個非常痛苦（而非滑稽）的過程。在進行大規(guī)模變革的時候，你需要的是其他東西。藍幫對綠幫看一位非常可信的人開始直面這個問題——合并之后，并沒有一個真正的團隊來指導(dǎo)以前的兩種企業(yè)文化實現(xiàn)整合。他正確地指出了組織內(nèi)部存在著兩支相互競爭對抗的團隊，而管理層卻甚至都不愿意承認這種問題的存在——更不要說去采取措施解決它了。當他開始鼓勵人們進行公開誠實的交流的時候，更多的人也開始公開地討論組織所面臨的實質(zhì)性問題。感受人們感到震驚。隨后有些人（第一次）開始樂觀——他們最終將成功地解決這個問題。挫折感和憤怒感開始下降。變革和看 逐漸地，指導(dǎo)團隊開始就存在的問題展開誠實的對話。這些對話并不容易，但它們確實發(fā)生了，而且是人們面對面地進行交流（而非通過備忘錄的形式），所以小組中的每個人都看到了兩支團隊之間的這種互動。感受兩支團隊之間的那種互不信任開始削弱。一股樂觀的精神開始慢慢增強；憤怒的情緒繼續(xù)減少。變革變革指導(dǎo)小組開始變得越來越協(xié)調(diào)起來，逐漸由原來的兩派勢力轉(zhuǎn)化為一支團隊組建一支有效的指導(dǎo)團隊一支強有力的指導(dǎo)團隊通常具有以下兩個特點。首先它由適當?shù)娜诉x組成，其次它體現(xiàn)出了一種團隊協(xié)作。所謂“適當?shù)娜诉x”，就是指那些具有適當?shù)募寄堋㈩I(lǐng)導(dǎo)能力、組織可信度、以及關(guān)系來處理某種具體形式的組織變革的人。這種人不一定是普遍意義上的“優(yōu)秀人選”，他也不一定是現(xiàn)有的高級管理委員會的成員。對于那些選擇了錯誤的人選的指導(dǎo)團隊來說，這種情況的出現(xiàn)是有很多因素所導(dǎo)致的，其中最主要的就是歷史原因。正如我們在“藍幫/綠幫”中所看到的那樣，合并之后，公司的高層管理團隊完全是一種權(quán)力政治的產(chǎn)物。在這種情況下，組織管理的過程中就不可避免地存在很多任人唯親的弊端。但在很多情況下，人們沒有直接面對歷史遺留的問題，相反，我們對眼前的問題采取了避而不談的態(tài)度。我們讓一支不適當?shù)膱F隊來管理公司，或者我們會干脆把工作丟到其他地方。出于一種悲觀或譏諷的心理，我們可能會認為這種逃避的做法是公司政治不可避免的結(jié)果。但事實并非如此。新型而更富多樣性的團隊來自湯姆斯倍科特一段時間以來，我們公司一直處于一種不斷兼并收購的狂潮之中，我們收購了一些大型競爭對手，并將它們整合到我們的業(yè)務(wù)運作當中。這是一種相當成功的商業(yè)模式，我們因此非常成功，而公司也因此實現(xiàn)了長足的發(fā)展。但現(xiàn)在，我們的收購范圍已經(jīng)達到了極限——沒有其他公司可以供我們收購了。剩下的同行業(yè)的競爭對手都非常強大，我們根本沒有收購它們的能力。結(jié)果，我們開始考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型：將自己的公司由一家依靠兼并同化其他企業(yè)而實現(xiàn)增長的企業(yè)轉(zhuǎn)化為一家依靠組織成長而取得發(fā)展的企業(yè)。這就要求我們在公司的內(nèi)部運作和客戶服務(wù)方式方面作出切實的變革。我們的管理團隊在運作傳統(tǒng)的以兼并為主導(dǎo)的商業(yè)模式時表現(xiàn)得非常出色。在隨著公司的商業(yè)模式開始轉(zhuǎn)型，事情也開始發(fā)生變化。我至今還記得去年秋天與我們的一位高級管理人員一起坐在咖啡館里的情景。他用一種非常柔和的聲音對我說，“以前我們通常會兼并一家企業(yè)，然后不遺余力地將其整合到整個企業(yè)當中，這是多么讓人激動的事??！可現(xiàn)在不同了?！蔽矣X得這絕不只是他一個人在這么想，整個管理團隊都有這種感覺。談判、兼并、整合已經(jīng)不是那么重要了。我們現(xiàn)在需要的是一直能夠不斷地與龐大的員工群體進行溝通，做到事事公開，能夠處理很多軟性的問題，并敢于授權(quán)給其他人來完成工作的管理團隊。以前那些建議談判團隊和其他管理委員會的規(guī)模都很小，大家之間容易協(xié)調(diào)，也比較容易齊心協(xié)力。這些人加在一起有著數(shù)百年與銀行業(yè)打交道的經(jīng)驗，他們的想法（甚至外表）看起來都非常相似。所以我們可以組建一些規(guī)模較小而同質(zhì)性卻很高的團隊來領(lǐng)導(dǎo)這家巨大而多樣化的公司實現(xiàn)向內(nèi)部增長的巨大轉(zhuǎn)型。如果杰克，我們的COO，聽憑這種局面繼續(xù)下去的話，我們的公司或許仍舊是由一群經(jīng)驗和技能都非常相似的人來管理——即使他已經(jīng)替換了一些人來實現(xiàn)由外部成長向內(nèi)部發(fā)展的轉(zhuǎn)變。我相信有一些人，可能是很多人，抱有這種希望。但事實卻并沒有按照他們期望的方向發(fā)展。我仍然記得自己接到的那個由杰克的秘書打來的電話，她告訴我杰克想見見我。“我們希望你能參加我們的運作委員會，”他告訴我?！澳愕囊暯欠浅＊毺?，而這對我們公司未來的發(fā)展是很有幫助的?！蔽腋械椒浅ｓ@訝和榮幸。管理委員會？我非常愿意成為這支團隊的一份子。他又說道，“你可以通過自己的努力來創(chuàng)造我們的未來。我們所處的這個行業(yè)很快就會度過它的轉(zhuǎn)