【導讀】1）開展業(yè)務活動；需要人力、物力和財力，還需要信息資源?？刂?，以便達成既定的組織目標的過程。做正確的事"；4）管理在一定的環(huán)境條件下開展，受其影響。環(huán)境既提供機會，也構成威脅。管理者要對下屬工作好壞負最終責任。理者以管理理論原則和基本方法為基礎，結合實際，具體情況具體分析。3）真誠與工人合作，以確保勞資雙方都能從生產效率的提高中得到好處。實行"差別工資制。工作業(yè)按具體的職能進行細分，實行職能制組織設計，并貫徹例外管理原則。2）企業(yè)中除了正式組織外還存在非正式組織。懲罰、解雇等手段來迫使他們工作。織所提供的產品或勞務做出反饋。該思想認為，組織是一個系統(tǒng)，由相互依存的眾多要素所。生相互影響、相互作用的系統(tǒng)。一個組織的成敗，取決于其管理者能否及時察覺

　　

【正文】 性措施的權力 4） 專家權力：專長權，指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產生的權力。 5） 感召權力：個人影響權，是與個人品質、魅力、經歷、背景等相關的權力。 可歸納為兩類：一類是制度權，即與職位有關的權力，不依任職者的變動而變動。另一類是于領導者個人有關的權力，通常是在組織成員自愿接受的情況下產生的影響力。 6. 權力的正當使用：三條原則： 1）慎重用權：絕不可濫用權力；確實需要使用權力時，應當機立斷； 2）公正用權（最重要原則）； 3）例外處理：領導者必須維護規(guī)章制度的嚴肅性；為了得到群眾的信任、擁護和支持，進行例外處理，必須有充分的正當理由，必須光明正大，并強化職工的 期望行為 7. 領導者素質 . 政治素質：包括思想觀念、價值體系、職業(yè)道德、工作作風等。 1） 正確的世界觀、人生觀、價值觀； 2） 現代化的管理思想； 3） 強烈的事業(yè)心、高度的責任感、正直的品質及民主的作風； 4） 實事求是，勇于創(chuàng)新的精神； . 業(yè)務素質： 1）社會主義市場經濟的基本運行規(guī)律和基本理論； 2）組織管理的基本原理、方法、程序和各項專業(yè)管理的 基本知識； 3）思想工作、心理學、人才學、組織行為學、社會學、工業(yè)關系學等方面知識； . 業(yè)務技能： 1）分析、判斷和概括能力； 2）決策能力； 3）組織、指揮和控制能力； 4）溝通、協調組織內外各種關系的能力； 5）不斷探索和創(chuàng)新的能力； 6）知人善任的能力； . 身體素質：領導者必須有強健的體魄、充沛的精力。 8. 關于人性的四種基本假設 . 經濟人假設： 認為人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為是由經濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動、受控制的地位。管理者激勵下屬的主要手 段是 胡蘿卜加大棒 . 社會人假設： 認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量比上級主管的控制力量更加重要。領導者應該關心體貼下屬，通過培養(yǎng)組織成員的歸屬感來調動人的積極性。 . 自我實現人假設 ：認為人是自我激勵、自我指導和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人的成功。企業(yè)應當把人當作寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作來使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內在激勵。 . 復雜人假設 ：是體現權變思想的人性觀。認為，人是千差萬別的，不同的人，以及人在不同的場合，會表現 出不同的動機和需要?；谶@種權變認識，管理者對人激勵的措施和領 (大量管理資料下載 ) 導方式也應該力圖靈活多樣，因人、因問題、因環(huán)境而異。 9. 領導效能的影響因素：領導行為的有效性是領導者、被領導者和領導工作的情境三方面因素綜合作用的結果。 1）領導者：是領導工作的主體，是影響領導工作有效性的重要因素； 2）被領導者：是領導工作的客體； 3）領導工作的情境：領導工作是在一定的環(huán)境中進行的，與特定情境相適應的領導方式才是有效的。 10. 領導理論的演進歷程： 1） 領導特質理論： 側重領導者本身特質的研究，認為領導工作效能的高低與領導者的 素質、品質或個性特征密切相關。其前提假設是，領導者的個人特質是決定領導效能的關鍵因素。 2） 領導行為理論 ：試圖用領導者做什么來解釋領導現象和領導效能，并主張通過其領導行為而不是內在素質來評判領導者。 3） 權變領導理論 ： 60 年代后期出現，認為不同的領導方式會適合不同的工作環(huán)境，反之亦然。 11. 領導風格的基本類型 . 基于權力運用的領導風格分類： . 專制式、民主式、放任式： 1）專制式（專權式或獨裁式）：特點 ① 個人獨斷專行，組織決策完全由領導者做出 ② 領導者預先安排一切工作內容、程序和方 法，下級只能服從 ③除工作命令外，從不把更多消息告訴下級，下級沒有任何參加決策的機會 ④ 主要靠行政命令、紀律約束等來維護領導者權威 ⑤ 領導者與下級保持相當的心理距離。 2）民主式：特點 ① 領導者在決策前同下屬磋商 ② 分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好 ③ 下屬有相當大的自由度 ④ 主要運用個人的權力和威信使人服從 ⑤ 領導者積極參加團體活動，與下屬無心理距離。 3）放任式：特點是極少運用權力影響下屬，給下屬以高度獨立性，以至放任自流。 優(yōu)缺點：放任式效率最低；專制式能得到組織目標，但組織成員無責任感，士氣低落；民 主式效率最高，且組織成員關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。 . 利克特的四種領導方式： 1）專制 權威式：領導者專制，懲罰方法激勵，溝通自上而下； 2）開明 權威式：領導者對下屬有一定的信任何信心，賞罰并用的激勵，一定程度的自下而上溝通，下屬有一定決策權； 3）協商式：領導者對下屬相當但不完全信任，獎賞方式激勵，上下雙向溝通，允許下屬對具體問題決策； 4）群體參與式：領導者對下屬充分信任，積極采納下屬意見，上下級及同級間溝通，鼓勵下屬決策。第四種方式采取從內在激勵員工的辦法。 . 基于態(tài)度 和行為傾向的領導風格分類： . 雙中心 論 :1)任務中心（關心任務）的領導風格 :領導者把工作任務放在首位，不 (大量管理資料下載 ) 關心人際關系。領導行為為專制式，工作效率高，組織成員滿意度低。 2）人員中心（關心人員）的領導風格：領導者關注員工的感情和個人成長，組織成員滿意度高，但工作效率未必高。 . 管理方格 論， 美國管理學家羅伯特 .布萊克和簡 .穆頓 1964 年提出 管理方格 理論。 管理方格圖 橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。 81 個方格，分別代表 81種 不同的領導方式。 11 貧乏型：領導者對員工漠不關心，領導者本人也僅以最低限度的努力來完成必須做的工作 91 任務型：領導者的注意力集中在任務的效率，但不關心人的因素，對員工的士氣和能力發(fā)展很少注意 19 俱樂部型：領導者集中注意對職工的支持與體諒，但對任務效率和規(guī)章制度、指揮監(jiān)督等很少注意 55 中間型：領導者對人的關心度和對生產的關心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣 99 戰(zhàn)斗集體型（ TEAM）對職工、生產都極為關心，努力使個人需要和組織目標最有效地結合。（最有效） 99型的 領導方式最為有效。 12. 領導風格對情境的適應性：依照權變領導理論的觀點，領導行為的有效性不單純取決于領導者個人的行為。某種領導方式在實際工作中是否有效主要取決于具體的情景和場合。沒有最好的領導模式，只有最合適的領導模式，這是權變管理原則在領導工作中的體現。 . 領導行為連續(xù)統(tǒng)一體模型 坦南鮑姆和施米特認為，領導方式的變化應是一種連續(xù)的變化過程，領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論描述了主要以領導為中心到主要以職工為中心的一系列領導方式的轉化過程，這些方式因應領導者授予下屬權力大小的差異發(fā)生連續(xù)變化。有７ 種有代表性的領導風格： 1)經理做出并宣布決策； 2)經理做出并推銷決策； 3)經理做出決策，但允許下屬提出疑問，并予以解釋和回答； 4)經理做出初步的決策，交下屬討論修改； 5)經理提出待決策的問題，征求意見，然后做出決策； 6)經理規(guī)定決策的界限，讓團體做決策； 7)經理允許下屬在規(guī)定的界限內行使決策權。 . 最難共事者模型 :菲德勒提出， LPC(LeastPreferred Coworker)是指從工作績效角度 (大量管理資料下載 ) 考慮，領導者最不愿意挑選其來一起工作的屬員。做出 低 LPC 分 型評價的領導者是趨向于任務領導型 的領導方式， 高 LPC 分 的趨向于關系導向型。菲德勒把領導工作所面臨的環(huán)境狀況具體分解為三方面情境因素： 1）領導者與被領導者關系。雙方信任、尊重、支持、密切合作，則關系好；反之，關系差； 2）工作任務的結構：工作任務是例行的、常規(guī)化的、有章可循，則結構明確；反之，則不明確； 3）領導所處職位的固有權力。領導者職位越高，所擁有的職權越大。菲德勒歸納出 8 種不同類型的環(huán)境條件，當情境處于有利（ 3 類）和最為不利（第 8 類）狀態(tài)時，采用 任務導向型 ；處于中間狀態(tài)（ 7類）時，適宜采用 關系導向型 。組織 可以采取兩條途徑來改善領導工作的有效性：一是替換領導者以適應領導工作特定環(huán)境的要求；二是改變領導工作情境以適應現有的領導者風格。 . 領導方式壽命周期理論（由科曼首先提出后由赫西和布蘭查德發(fā)展） 有效的領導者的風格應當適應其下屬的成熟度。 成熟度 是指個人對自己的直接行為負責任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，前者指一個人的知識和技能，后者指一個人做事的意愿和動機。 領導生命周期理論曲線中的四個象限代表四種領導方式： 命令式（高工作低關系），適用于下屬低成熟度的情況，領導者采用單向溝 通，責令下屬執(zhí)行工作任務； 說服式（高工作高關系），適用于下屬較不成熟的情況，領導者以雙向溝通方式說服下屬接受工作任務； 參與式（高關系低工作），適用于下屬比較成熟的情況，領導者通過雙向溝通和悉心傾聽與下屬充分交流； 授權型（低關系低工作），適用于下屬高度成熟的情況，領導者賦予下屬自主決策和行動的權力。 13. 激勵工作的含義和原理：管理者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標表現出積極主動的、符合要求的工作行為。動機是驅使人產生某種行為的內在力量。需要是使某種結果變得有吸引力的一種心理 狀態(tài)，是指人們對某種目標的渴求。行為動機的形成有兩個條件：一是人的內在需要和愿望；二是外部誘導和刺激。 12. 內容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論 . 需要層次理論 1）人的需要分為 5種：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的需要。生理需要是指人在食物、水、住所、性滿足以及其他方面的需求和欲望；安全需要是保護自己免受身體和 (大量管理資料下載 ) 情感傷害的需求和欲望；社交需要是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望；尊重需要指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；自我實現需要是人在自我 成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、取得成就和實現理想抱負方面的需要。其中生理需要和安全需要稱為基本的低層次的需要，社交、尊重和自我實現需要稱為較高級需要。 有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用 人的需要由于重要程度和發(fā)展順序不同，可以形成一定的層次性。只有當較低層次的需要得到滿足后，才會產生高一個層次的需要。 4）人的行為是由主導需要決定的。 . 雙因素理論 雙因素理論由美國心理學家赫茨伯格提出。該理論認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而 不是滿意。赫茨伯格認為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，是同工作環(huán)境和條件相關的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。能夠促使人們產生工作滿意感言因素叫做激勵因素，激勵因素主要包括以下內容： 1）工作表現機會和工作帶來的愉悅， 2）工作上的成就感， 3）由于良好的工作成績而得到的獎勵， 4）對未來發(fā)展的期望， 5）職務上的責任感。 13. 過程型激勵理論 . 期望理論：美國心理學家弗魯姆提出。該理論認為人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標。用公式可表示為：激勵 =效價 *期望值。激勵力指人受激勵的程度，效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目標吸引力的估價，期望值指個人經主觀認知估計出的通過其努力達到預期成果或目標的概率。人們對期望值的認知包括兩個環(huán)節(jié)的主觀判斷因素：一是對努力轉換為工作績效的可能性的判斷；另一是個人對工作績效轉換為預 期報酬可能性的判斷。期望理論認為，個人從自身利益出發(fā)，通常傾向于選擇他認為能夠達到他所效價的報酬結果的績效和努力水平。 . 公平理論 主要研究相對報酬對人們的工作積極性影響。公平理論認為，員工在自己因工作或做出成績而取得報酬后，不僅關心所得到報酬的絕對量，還會通過自己相對于投入的報酬水平與相關 (大量管理資料下載 ) 他人的比較來判定其所獲報酬是否公平或公正。如果感覺自己的比率與他人的相同，則產生公平感，否則會有不公平感出現。對初步比較產生不公平感后，個人會通過一些手段對其主觀估計的自己及他人的所得與付出做出新的估價，然 后再思考如何調整其行為，以保持公平感。個人往往會過高估計自己的投入和他人的收入，而過低估計自己的收入和他人的投入。 公平理論關于組織報酬分配對員工行為的影響有以下幾方面的影響： 1） 按時間付酬時 ，收入超過應得報酬的員工 ,生產率水平將高于收入公平的員工。 2）按時間付酬對于收入低于應得報酬的員工來說，將導致生產的數量或質量下降。 3） 按產量付酬時 ，收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產品生產數量增加不多而可能主要是提高產品質量。 4）按產量付酬時，收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相 比，產量提高而質量降低。 . 強化理論 美國心理學家斯金納認為 ,人的行為是對其所獲刺激的反應，當刺激對他有利的，他的行為就會重復出現；若刺激對他不利，他的行為就