【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 法 決策樹由決策點(diǎn)、方案枝、自然狀態(tài)點(diǎn)和概率（狀態(tài)）分枝構(gòu)成。 利用決策樹方法的步驟： 1） 根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對(duì)未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。 2） 計(jì)算各方案的期望值，包括： =各自然狀態(tài)損益值 X 該自然狀態(tài)的概率； ，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。 3） 將每個(gè)方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實(shí)施的方案。 . 非確定型決策的方 案選擇法 1）樂觀原則（最大收益值原則）： 大中取大 或 好中求好 法。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進(jìn)行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實(shí)施方案 2）悲觀原則（小中取大原則或最大最小收益值原則）： 小中取大 或 壞中求好 法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來 最大收益 （最小損失）的方案。 (大量管理資料下載 ) 3）折衷原則：根據(jù)決策者的估計(jì)，給最好的自然狀態(tài)定一個(gè)樂觀系數(shù) α ，給最差的自然狀態(tài)定一個(gè)悲觀系數(shù) β(α+β=1), 求加權(quán)期望值，從中選出期望值最大的方案。 4） 最大后悔值 最 小化原則：力求使每一種方案選擇的最大后悔值達(dá)到盡量小的決策方法，先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值該自然狀態(tài)下各方案收益值），從每個(gè)方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值，選擇最大后悔值最小的方案。 3. 6. 計(jì)劃的含義和作用： 計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對(duì)組織在未來一段時(shí)間的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。任何計(jì)劃的制定都離不開做出決策，決策是計(jì)劃的先期工作，計(jì)劃則是決策的邏輯延續(xù)。計(jì)劃的作用： 1）為落實(shí)和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)提供保證 2）明確組織成員行動(dòng)的方向和方式 2）為組織資 源籌措和整合提供依據(jù) 3）為檢查與控制組織活動(dòng)奠定基礎(chǔ)。 17. 計(jì)劃的種類 . 戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：根據(jù)計(jì)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響范圍和影響程度的不同。戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。其基本特點(diǎn)是：計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長(zhǎng)，涉及范圍廣；計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標(biāo)框架作為計(jì)劃的著眼點(diǎn)和依據(jù)；方案往往是一次性的，很少能在進(jìn)來得到再次或重復(fù)的使用；計(jì)劃的前提多是不確定的，計(jì)劃結(jié)果也往往帶有高程度的不確定性。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作的計(jì)劃，是指各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng) 開展的作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的主要特點(diǎn)是：計(jì)劃所涉及的時(shí)間跨度比較短，覆蓋范圍也較窄；計(jì)劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；計(jì)劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實(shí)現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)分解而提出的具體行動(dòng)目標(biāo)；戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度較低。 . 長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃：根據(jù)計(jì)劃跨越的時(shí)間間隔長(zhǎng)短來劃分。長(zhǎng)期計(jì)劃（三年或五年以上），短期計(jì)劃（一年、半年甚至更短時(shí)間） . 綜合性計(jì)劃和專業(yè)性計(jì)劃：從空間上劃分，綜合性計(jì)劃是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排；專業(yè)性計(jì)劃是對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做 的計(jì)劃，它通常是對(duì)綜合性計(jì)劃某一方面內(nèi)容的分解和落實(shí)。 . 指向性計(jì)劃和具體計(jì)劃：從計(jì)劃內(nèi)容的詳盡程度來劃分。與具體計(jì)劃不同，指向性計(jì)劃只規(guī)定一些一般性的方針，它指出行動(dòng)的重點(diǎn)但并不限定在具體的目標(biāo)上。 18. 決定不同類型計(jì)劃有效性的因素： (大量管理資料下載 ) 1） 組織的規(guī)模和管理層次：基層管理者：具體作業(yè)計(jì)劃；高層管理者：主要是指向性戰(zhàn)略計(jì)劃 2） 所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期：投入期：指向性計(jì)劃；成長(zhǎng)期：明確的短期計(jì)劃；成熟期：長(zhǎng)期的具體計(jì)劃；衰退期：指向性計(jì)劃 3） 環(huán)境的不確定性。面臨高度不確定性環(huán) 境的組織，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是指向性的，期限也應(yīng)盡量短。 19. 計(jì)劃工作的程序 1） 收集資料 ，確定計(jì)劃的基本前提條件； ① 外部和內(nèi)部的前提條件 ② 定量和定性的前提條件③ 可控和不可控的前提條件。要注意： ① 合理選擇關(guān)鍵性的前提條件 ② 提供多套備選的計(jì)劃前提條件 ③ 保證計(jì)劃前提條件的協(xié)調(diào)一致 2） 確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃， 實(shí)質(zhì)就是決策， ① 根據(jù)前述對(duì)計(jì)劃基本前提條件的認(rèn)識(shí)，估量組織發(fā)展的機(jī)會(huì)，確定組織的目標(biāo)。 ② 進(jìn)一步調(diào)查研究，明確計(jì)劃的具體前提條件 ③ 提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。 3） 分解 目標(biāo) ，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)； 4）綜合平衡； 5）編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃。執(zhí)行計(jì)劃可分為單一用途計(jì)劃和常用計(jì)劃。單一用途計(jì)劃包括工作計(jì)劃(Program)、項(xiàng)目計(jì)劃 (Project)和預(yù)算 (Budget)；常用計(jì)劃由政策 (組織對(duì)成員做出決策或處理問題所應(yīng)遵循的行動(dòng)方針的一般規(guī)定 )、程序（規(guī)定一個(gè)具體問題應(yīng)該按照怎樣的時(shí)間順序來進(jìn)行處理）、規(guī)則（是執(zhí)行程序中的每一步驟工作時(shí)所應(yīng)遵循的原則和規(guī)章）等構(gòu)成。 第三章 組織 1. 組織 的含義： 1）作為組織工作對(duì)象的 組織 （ Organizations）； 2）作為 組織工作或組織職能的 組織 (Organazing)； 3）作為組織工作成果的 組織 (Organization) 2. 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：組織設(shè)計(jì)，就是對(duì)企業(yè)（或其他組織）開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過程。有三項(xiàng)具體任務(wù)： 1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)： 是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作2） 部門劃分與層次設(shè)計(jì) ：根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成 部門 ，進(jìn)而形成組織的層次； 3） 結(jié)構(gòu)形成： 通 過職責(zé)權(quán)限的分配 (大量管理資料下載 ) 和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。通過組織設(shè)計(jì)工作，形成兩份書面文件： ① 組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）， ② 職務(wù)說明書： a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力； b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系； c)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件 3. 組織設(shè)計(jì)的原則是什么？ 1） 目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則 2） 管理幅度原則 3） 統(tǒng)一指揮原則 4） 權(quán)責(zé)對(duì)等原則 5） 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則 4. 管理幅度與管理層次 . 一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的 管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對(duì)是扁平型的。扁平型組織配備的管理人員少于高聳型 . 管理層次的影響因素：組織規(guī)模和管理幅度。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 . 有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)： 1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管 理幅度較中層和基層管理人員就越??； 2）下屬工作的相似性； 3）計(jì)劃的完善程度； 4）非管理性事務(wù)的多少 3）工作條件： 1）助手的配備情況； 2）信息手段的配備情況； 3）工作地點(diǎn)的相近性 4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。 5. 集權(quán)與分權(quán) . 集權(quán)與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)分布。 職權(quán) 指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為 分權(quán) ，指決策權(quán)在很大程度上分散到處 于較低管理層次的職位上；職權(quán)的集中化即 集權(quán) ，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。 (大量管理資料下載 ) . 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。 4） 對(duì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況：方針政策的一致性要求集權(quán)； 現(xiàn)代控制手段對(duì)重大決策更加集權(quán)，次要決策更加分權(quán)。 5） 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán) . 過分集權(quán)的弊端： 1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時(shí)效性； 2）降低組織的適應(yīng)能力； 3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中； 4）降低組織成員的工作熱情。 . 分權(quán)的標(biāo)志：最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散。 1）判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志： ① 所涉及決策的數(shù)目和類型； ② 整個(gè)決策過程集中程度；③ 下屬?zèng)Q策受控制的程度。 . 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途 徑： 1）改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配； 2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 . 何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？ 授權(quán)指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。 科學(xué)、合理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié) ： 1）任務(wù)的分派； 2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍； 3）職責(zé)的明確； 4）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終責(zé)任，要對(duì)受權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查 。 6. 正式組織與非正式組織 . 非正式組織：是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。組織中的某些成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對(duì)一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，在平時(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。 . 正式組織的基本特征： 1）目的性； 2）正規(guī)性； 3）穩(wěn)定性；非正式組織的基本特征：自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。 . 非正式組織的影響作用：積極作用： 1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系 2）提 (大量管理資料下載 ) 高員工合作精神； 3）最終改變正式組織工作情況。 消極作用： 1）其目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能極為不利； 2）可能會(huì)束縛其成員個(gè)人發(fā)展；3） 影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。 . 對(duì)待非正式組織的策略：管理者不能采取簡(jiǎn)單的禁止或取締態(tài)度，應(yīng)該對(duì)它加以妥善管理。一方面，必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合；另一方面， 需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。 7. 直線與參謀 . 直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。將對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。 . 參謀職權(quán)的類別： 1）建議權(quán)； 2）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)； 3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家判定 的情況下采用； 4）職能職權(quán)：通常在參謀人員的專門知識(shí)和技能是開展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。 . 直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 . 正確發(fā)揮參謀的作用： 1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)； 2）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性； 3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件， 以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 8. 幾種常見的組織形式 :直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織形式、企業(yè)集團(tuán)組織形式 . 直線制：突出特點(diǎn)是，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。 9. 職能制：特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理 (大量管理資料下載 ) 者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 . 直線職能制：是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的組織形式。特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：各職能單位自成 體系，不重視橫向溝通，狹窄的