【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 方面內(nèi)容的分解和落實(shí)。 . 指向性計(jì)劃和具體計(jì)劃：從計(jì)劃內(nèi)容的詳盡程度來(lái)劃分。與具體計(jì)劃不同，指向性計(jì)劃只規(guī)定一些一般性的方針，它指出行動(dòng)的重點(diǎn)但并不限定在具體的目標(biāo)上。 18. 決定不同類型計(jì)劃有效性的因素： 1） 組織的規(guī)模和管理層次：基層管理者：具體作業(yè)計(jì)劃；高層管理者：主要是指向性戰(zhàn)略計(jì)劃 2） 所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期：投入期：指向性計(jì)劃；成長(zhǎng)期：明確的短期計(jì)劃；成熟期：長(zhǎng)期的具體計(jì)劃；衰退期：指向性計(jì)劃 3） 環(huán)境的不確定性。面臨高度不確定性環(huán)境的組織，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是指向性的，期限也應(yīng)盡量短。 19. 計(jì)劃工作的程序 1）收集資料，確定計(jì)劃的基本前提條件；①外部和內(nèi)部的前提條件②定量和定性的前提條件③可控和不可控的前提條件。要注意：①合理選擇關(guān)鍵性的前提條件②提供多套備選的計(jì)劃前提條件③保證計(jì)劃前提條件的協(xié)調(diào)一致2）確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)質(zhì)就是決策，①根據(jù)前述對(duì)計(jì)劃基本前提條件的認(rèn)識(shí)，估量組織發(fā)展的機(jī)會(huì)，確定組織的目標(biāo)。②進(jìn)一步調(diào)查研究，明確計(jì)劃的具體前提條件③提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。3）分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)；4）綜合平衡；5）編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃。執(zhí)行計(jì)劃可分為單一用途計(jì)劃和常用計(jì)劃。單一用途計(jì)劃包括工作計(jì)劃(Program)、項(xiàng)目計(jì)劃(Project)和預(yù)算(Budget)；常用計(jì)劃由政策(組織對(duì)成員做出決策或處理問題所應(yīng)遵循的行動(dòng)方針的一般規(guī)定)、程序（規(guī)定一個(gè)具體問題應(yīng)該按照怎樣的時(shí)間順序來(lái)進(jìn)行處理）、規(guī)則（是執(zhí)行程序中的每一步驟工作時(shí)所應(yīng)遵循的原則和規(guī)章）等構(gòu)成。第三章 組織 1. 組織的含義：1）作為組織工作對(duì)象的組織（Organizations）；2）作為組織工作或組織職能的組織(Organazing)；3）作為組織工作成果的組織(Organization) 2. 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：組織設(shè)計(jì)，就是對(duì)企業(yè)（或其他組織）開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過程。有三項(xiàng)具體任務(wù)：1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作2） 部門劃分與層次設(shè)計(jì)：根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成部門，進(jìn)而形成組織的層次；3） 結(jié)構(gòu)形成：通過職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。通過組織設(shè)計(jì)工作，形成兩份書面文件：①組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖），②職務(wù)說(shuō)明書：a)工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；c)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件 3. 組織設(shè)計(jì)的原則是什么？ 1） 目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則 2） 管理幅度原則 3） 統(tǒng)一指揮原則 4） 權(quán)責(zé)對(duì)等原則 5） 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則 4. 管理幅度與管理層次 . 一個(gè)組織由最高層到基層作業(yè)人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對(duì)是扁平型的。扁平型組織配備的管理人員少于高聳型 . 管理層次的影響因素：組織規(guī)模和管理幅度。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 . 有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越??；2）下屬工作的相似性；3）計(jì)劃的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少 3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點(diǎn)的相近性 4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。 5. 集權(quán)與分權(quán) . 集權(quán)與分權(quán)用來(lái)描述組織中職權(quán)分布。職權(quán)指組織設(shè)計(jì)中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為分權(quán)，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；職權(quán)的集中化即集權(quán)，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。 . 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。 4） 對(duì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況：方針政策的一致性要求集權(quán)；現(xiàn)代控制手段對(duì)重大決策更加集權(quán)，次要決策更加分權(quán)。 5） 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán) . 過分集權(quán)的弊端：1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時(shí)效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。 . 分權(quán)的標(biāo)志：最根本的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分配是集中還是分散。 1）判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)志：①所涉及決策的數(shù)目和類型；②整個(gè)決策過程集中程度；③下屬?zèng)Q策受控制的程度。 . 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：1）改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配；2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 . 何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？ 授權(quán)指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事?？茖W(xué)、合理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié)：1）任務(wù)的分派；2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍；3）職責(zé)的明確；4）監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終責(zé)任，要對(duì)受權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 6. 正式組織與非正式組織 . 非正式組織：是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。組織中的某些成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對(duì)一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，在平時(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。 . 正式組織的基本特征：1）目的性；2）正規(guī)性；3）穩(wěn)定性；非正式組織的基本特征：自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。 . 非正式組織的影響作用：積極作用：1）心理滿足，創(chuàng)造和諧、融洽的人際關(guān)系2）提高員工合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。 消極作用：1）其目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會(huì)束縛其成員個(gè)人發(fā)展；3） 影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。 . 對(duì)待非正式組織的策略：管理者不能采取簡(jiǎn)單的禁止或取締態(tài)度，應(yīng)該對(duì)它加以妥善管理。一方面，必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合；另一方面，需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。 7. 直線與參謀 . 直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。將對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。 . 參謀職權(quán)的類別：1）建議權(quán)；2）強(qiáng)制協(xié)商權(quán)；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專家判定的情況下采用；4）職能職權(quán)：通常在參謀人員的專門知識(shí)和技能是開展某項(xiàng)工作的重要條件的情況下采用。 . 直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運(yùn)行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 . 正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2）必要時(shí)授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。 8. 幾種常見的組織形式:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織形式、企業(yè)集團(tuán)組織形式 . 直線制：突出特點(diǎn)是，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。缺點(diǎn)：管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。 9. 職能制：特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 . 直線職能制：是我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的組織形式。特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 . 矩陣制：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系。 . 事業(yè)部制：是在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式?？偣境蔀橥顿Y決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)，事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。 . 事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：多種經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。主要缺點(diǎn)：對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來(lái)運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升；各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。 . 實(shí)行事業(yè)部制，需具備那幾個(gè)條件？ 1）具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任； 2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊； 3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)； 4）公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來(lái)管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段； 6） 公司經(jīng)營(yíng)面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。 . 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來(lái)影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。 . 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：是基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。由于其大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。 12. 人員配備的任務(wù)、程序和原則 . 任務(wù)：人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。從組織需要角度看，必須保證組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊(duì)伍的建設(shè)，建立起員工對(duì)組織的忠誠(chéng)感；從成員個(gè)人角度看，應(yīng)力求使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用，在工作中得到不斷提高。 . 工作內(nèi)容和程序：1） 確定人員需要量：以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（質(zhì)和量?jī)煞矫妫?） 選配人員，對(duì)組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇；3） 制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計(jì)劃。 . 人員配備的原則：因事?lián)袢?、因材使用、?dòng)態(tài)平衡 1）因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)和能力的人員到合適的崗位； 2）因材使用原則：根據(jù)人的不同特點(diǎn)安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮； 3）人事動(dòng)態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根據(jù)變化的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。 13. 管理人員的選聘 1） 管理人員需要量的確定：考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分析企業(yè)管理人員的相對(duì)穩(wěn)定性和流動(dòng)率 2） 管理人員的來(lái)源：外部選聘和內(nèi)部提拔 外部選聘指從組織外部選聘。優(yōu)點(diǎn)：有助于利用外來(lái)優(yōu)勢(shì)，平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的緊張關(guān)系，為組織帶來(lái)新鮮空氣。缺點(diǎn)：①外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；②組織對(duì)應(yīng)聘者無(wú)法深入了解；③內(nèi)部員