【正文】 真正工作是給他們提供幫助的第一步?？己藰I(yè)績，你熟悉業(yè)務流程嗎　　在提供管理咨詢服務的過程中，我們參加了很多公司的業(yè)績考核會。幾乎每一次會議的氣氛都相當熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無休止的爭吵。爭論的焦點集中在誰該承擔責任，誰該扣分。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。當我們對職責進行了全面的盤點以后，發(fā)現(xiàn)這不是引起矛盾的主要因素。那么，問題出在哪兒呢？接下來，我們分析了業(yè)績考核體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)績指標與業(yè)務流程脫節(jié)是問題的關鍵?！　】己藰I(yè)績需要了解戰(zhàn)略、職責和流程　　中國的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。公司內各部門之間溝通不暢、協(xié)調困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運行效率低下，對市場變化的反應遲鈍。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績管理也是基于部門職責建立的，即部門承擔什么樣的主要職責，相應考核什么內容。如產品開發(fā)部門主要負責新產品開發(fā)，考核其新產品開發(fā)成功率；銷售部負責銷售產品，考核其銷售量。很多公司試圖嚴格業(yè)績考核并兌現(xiàn)獎金，花了不少精力設計考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去。部門經理說各部門的指標互相牽連，指標設在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。指標設置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績考核扯皮推托的現(xiàn)象?！　≡絹碓蕉嗟钠髽I(yè)意識到業(yè)績管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業(yè)績指標。平衡計分卡是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個指標類別：　　1．學習與成長性的　　2．內部管理的　　3．客戶價值的　　4．財務的?！　∷梢允蛊髽I(yè)從戰(zhàn)略高度關注管理的重點所在，而不只是局限在財務回報上，將戰(zhàn)略轉化為具體指標。因此，在確定業(yè)務單元或企業(yè)職能領域的業(yè)績方面，平衡計分卡是非常適用的?！　〉牵趹?zhàn)略明確、部門職責清晰的前提下，由于有些業(yè)務流程設置不合理，業(yè)務流程控制點不明確，在制定各個崗位的業(yè)績指標時，僅憑借平衡計分卡就不夠了。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實到位、執(zhí)行到位。我們的研究結果表明，要解決這類問題，需要結合業(yè)務流程的分析?！　×鞒谭治觯杭毣己酥笜恕　∥覀兊囊患铱蛻簟l(fā)達公司是從事工業(yè)品制造的，由于國家基礎建設形勢良好，發(fā)達公司的產品訂單紛至沓來。但是，伴隨著生產規(guī)模的擴大，產品質量成為令管理層頭疼的一大難題。問題表現(xiàn)一是經檢驗合格已售出的產品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質量問題反復發(fā)生。公司擁有健全的質量管理體系，尤其重視質量檢驗工作。在原材料采購、產品生產的各環(huán)節(jié)都設置了質量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴格監(jiān)控產品質量。在業(yè)績管理方面，每個檢驗點設置產品合格率指標和標準，每月嚴格考核。凡是出現(xiàn)質量問題，上至總經理、下至班組，包括質量部經理、生產部經理一律罰款，對責任者更是采取重罰。　　從考核指標看，公司對生產部考核產品質量合格率，對質量部考核是否通過質量認證。表面上似乎合情合理。但從流程看，該公司把質量檢驗誤認為質量管理，忽視了質量設計和持續(xù)改進，問題恰恰出在這兩方面。產品開發(fā)部的技術文件存在漏洞導致質量標準發(fā)生偏差，也就是說規(guī)范產品質量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴格的檢驗也無法保證產品符合客戶要求。出了質量問題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓、落實改進措施以保證產品質量持續(xù)改進。　　針對產品投產前的質量標準問題，有必要從技術文件的有效性角度考核產品開發(fā)部。針對質量改進不能落實，需要對質量部考核質量問題分析報告的有效性。出現(xiàn)質量問題后，督促質量部及時組織查明原因、提出處理和預防措施。對責任部門如開發(fā)部、生產部、車間考核因產品質量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現(xiàn)同類問題，提高質量水平?！　“l(fā)達公司基于質量管理流程的業(yè)績指標設計如表一所示。　　　　　　　　　　　　　　　　　表一改善前的業(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標質量設計 技術文件的有效性（技術部門）質量檢驗 產品合格率質量認證是否通過 產品合格率（生產部門）質量認證是否通過 質量分析報告的有效性（質量部門）因質量問題造成的損失（責任部門） 　　流程分析：凸顯整體結果　　類似上例中發(fā)達公司的問題具有普遍性。業(yè)務流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務流程的哪個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績指標。因此，流程分析有助于細化業(yè)績指標。實踐中還存在另一種情況，企業(yè)內部的業(yè)務流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。部門間協(xié)調成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應能力。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應對什么樣的最終結果負責，借助業(yè)績管理就能有效控制流程的運行效果?！　∥覀兊牧硪患铱蛻簟∩焦窘洜I電子類產品，這類產品更新?lián)Q代快。公司的戰(zhàn)略是搶先占領市場，那么它最好是有一個又快又好的的產品開發(fā)流程?，F(xiàn)實情況是小山公司新產品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢?！　目己酥笜丝矗緦﹂_發(fā)部門考核新產品開發(fā)成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。對生產部門考核生產任務完成率、產品合格率。由此可見，沒有人真正對新產品開發(fā)和上市最終負責。從新產品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產品設計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節(jié)。二是樣品試制緩慢，生產車間忙于應付產品訂單，對樣品試制不積極?！　」疽腠椖恐乒芾恚蚊椖拷浝?，組建跨部門開發(fā)團隊，包括市場、研發(fā)、生產、采購、財務人員。在加強團隊合作、信息溝通的同時，明確界定團隊成員的分工。對新產品開發(fā)的考核也從單純的考核開發(fā)部門新產品開發(fā)成功率，轉變?yōu)閷φ麄€新產品開發(fā)團隊考核開發(fā)周期、新產品上市一年內的銷售收入。由于實現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補的開發(fā)團隊，并且以開發(fā)周期、銷售收入等指標考核開發(fā)業(yè)績，因而使開發(fā)周期大大縮短，開發(fā)、生產、銷售之間的銜接也更為順暢。 　　小山公司基于新產品開發(fā)流程分析的業(yè)績指標設計如表二所示?！　　　　　　　　　　　　　　　　　”矶纳魄暗臉I(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標產品設計 新產品開發(fā)成功率（產品開發(fā)部門） 短期指標：新產品開發(fā)周期（項目經理、責任人） 長期指標：新產品上市一年內的銷售收入（項目組）樣品試制 批量生產 　　業(yè)績管理確實是一項復雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關聯(lián)，又與企業(yè)的業(yè)務流程有著密切的關系。它正在被越來越多的中國企業(yè)家所重視，將是中國企業(yè)培育競爭力最為重要的管理制度體系之一。KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎業(yè)績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這幺做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。　　企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵?！　〈_定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限?！　〗PI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。　　接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系?！　∪缓螅鞑块T的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用?！　≈笜梭w系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什幺”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什幺樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題?！　∽詈螅仨殞﹃P鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。　　每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標?！　】冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力?！　∩朴肒PI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。星光飯店集團管理理念探討星光飯店集團管理理念探討——核心理念“以人為本”在人力資源中的運用（職業(yè)經理人描述）以人為本 basing on the humanity激 勵 bestir前 言 中國改革開放已經二十余年，飯店業(yè)作為最早與國際接軌的行業(yè)，發(fā)展已經達到一定的水平?，F(xiàn)在，飯店業(yè)又面臨著入世的契機，能否適應新的市場變化或為了業(yè)內共同的話題。星光飯店集團作為閩北地區(qū)飯店業(yè)的創(chuàng)新先驅。通過多年的經營和探索，總結了一套獨特的管理理念系統(tǒng)，并在理念的宣貫過程中取得了巨大的成功，形成了集飯店、管理公司、旅行社為一體的旅游生產集團。理念體系核心 以人為本 目標方針體 系 企業(yè)文化持續(xù)改善體 系 公共關系體 系 人力資源體 系 資本運行體 系 知本運作體 系 QEMS體 系 職業(yè)經理人的激勵體系教育訓練體 系 一體化發(fā)展原理 合伙人原理 持續(xù)激勵的標榜原理 職能精細化原理 整合提升原 理 素質傳遞原 理 冷處理原理 拒絕原 理一個核心：以人為本飯店是一種特殊的勞動密集型企業(yè)，人是飯店的生產核心、產品核心，同時其生產過程和最終產品都是銷售的過程中產生的，因此，能否使每一個人的每一個行為與酒店的行為模式吻合，就形成酒店產品質量的核心要素，這就決定了“以人為本”將是飯店管理的核心理念。“以人為本”這一理念可以說是眾人皆知，但它不是一個口號，它有其豐富的內涵且需要一套完整的理念和運作體系來支持，并在管理工作中加以實踐。由于飯店大都采用垂直管理的模式，管理者的主要工作就是創(chuàng)造條件，使自己的直接下屬創(chuàng)造性把工作做好，并能在職業(yè)生涯中獲得足夠的發(fā)展空間，也就決定了人力資源管理的核心任務就是對人力資源不斷進行整合，使之高效運轉，不斷創(chuàng)新，發(fā)揮出最大的效能，并在整合發(fā)展的過程中，堅持以資源開發(fā)的高度而不是成本投入的角度來投資，將人力資源的開發(fā)提升到長遠戰(zhàn)略的高度上來進行管理。一、 一體化發(fā)展原理一體化發(fā)展原理是人力資源管理中的基礎，由此基礎的運作，再派生出其它的原理效應，如在人力資源管理中缺少或脫離了一體化發(fā)展原理，其它的一切原理運用的解決方案都不可能取的根本的成功。科學管理創(chuàng)始人泰勒是這樣來表述一體化發(fā)展原理的：確保每一個雇員和雇主事業(yè)的高度繁榮是管理的主要目的，也就是說勞資雙方的合作發(fā)展關系一但不能被建立起來，雇員的能力就能得到最大的發(fā)揮，雇員就開始利用企業(yè)的資源獨立發(fā)展自己的事業(yè)，而企業(yè)的精力就必須大量的投入到處理勞資關系中，由此，雙方的總體利益開始被削弱，最終可能形成兩敗俱傷的局面。對勞資雙方來說，發(fā)展的統(tǒng)一性是毋庸置疑的，關鍵就在于雙方對對方的事業(yè)發(fā)展要有正確的認識，并能相互創(chuàng)造和提供發(fā)展的機會。例如：在20世紀就開始為企業(yè)所推廣的“利益一體化計劃”，計劃采用由上至下的推行方式，即首先雇主必須將職業(yè)經理人的對外形象視為企業(yè)的品牌，向職業(yè)經理人提供事業(yè)發(fā)展機會，借以樹立企業(yè)形象，一般的說，對職業(yè)經理人的發(fā)展需求，重點應該放在馬斯洛需求論的最高層“自我實現(xiàn)”部分，為其提供四種發(fā)展途徑：其一：與企業(yè)相關的社交活動，促進企業(yè)知名度的發(fā)展；其二：獎勵研發(fā)學術的成果，并提供展示成果的各類資源以及交流機會，以提高企業(yè)的文化品味，加速信息更替。其三：鼓勵創(chuàng)新意識，為其開創(chuàng)性工作提供政策性支持，以使企業(yè)得到持續(xù)改善的原動力。其四：促進職業(yè)經理人的再教育計劃，確保其能以最先進最科學的理念意識和方式來達成勞資雙方的最大利益。然后由職業(yè)經理人向下再推行低一層次的發(fā)展需求，以此逐層推進。依據(jù)企業(yè)的一般組織機構模式，職業(yè)經理的與企業(yè)間的一體化發(fā)展是勞資雙方利益最大的核心部分，抓住為核心，再逐級逐層開始細分，發(fā)展才能取得一定的成果。二、 合伙人原理不論任何形式或意識形態(tài)的社會中，“雇傭關系”都是客觀存在的事實，由此形成的勞資雙方不平等關系形成了人與人之間的一個基本關系，企業(yè)希望以最低的付出來換取雇員最大的勞動，而雇員希望自己